人才規(guī)劃與開(kāi)發(fā)實(shí)戰(zhàn)

1、人才規(guī)劃及開(kāi)發(fā)實(shí)戰(zhàn)你們最關(guān)心的是什么？營(yíng)銷業(yè)績(jī)/利潤(rùn)，市場(chǎng)占有率，地位 你的公司有多大？上福布斯/與海爾、萬(wàn)科比比？在HR中真正需要什么？非常關(guān)心人力資源的建設(shè)其目的有：（1）把事情做得更為完美，進(jìn)一步提高工作效率；（2）建立良好的人際關(guān)系，受到大家的歡迎；（3）對(duì)人施加更多、更有力的影響。在HR中真正關(guān)心什么？日常表現(xiàn)、溝通、能力非常關(guān)心人才問(wèn)題：一個(gè)就是招聘，一個(gè)就是培訓(xùn)。 企止案例：聯(lián)邦快遞公司的人員接續(xù)計(jì)劃1993年6月3日，快遞業(yè)龍頭聯(lián)邦快遞公司（Federal Express Corporat1On）的兩名高級(jí)主管突然宣布辭職。其全球客戶事業(yè)部副總裁Thomas Oliver辭職，

2、生效日期是1993年6月21日，他轉(zhuǎn)任Voice Com系統(tǒng)公司的總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)。負(fù)責(zé)營(yíng)銷公司通訊的資源副總裁carole A.Presley的辭職，生效日則是1993年9月1日，她計(jì)劃遷居佛羅里達(dá)州，從事寫(xiě)作并開(kāi)始兼營(yíng)咨詢顧問(wèn)業(yè)務(wù)。她的辭職是出于自愿的，但實(shí)在是突然。聯(lián)邦快遞公司任命Wi11iom Razzouk接任Oliver的職位，他是前任銷售與客戶服務(wù)部的資深副總裁，Presley小姐的空缺和Razzouk先生升任后所遺留的職務(wù)空缺都沒(méi)有人繼任。這兩起較重要的辭職，都是在聯(lián)邦快遞公司預(yù)報(bào)虧損及公司營(yíng)業(yè)收入減少時(shí)發(fā)生的。據(jù)說(shuō)Oliver之前已經(jīng)對(duì)國(guó)際事業(yè)部進(jìn)行改革，但該事業(yè)部目前仍末獲利。

3、 在兩起辭職發(fā)生后，聯(lián)邦快遞公司的股價(jià)下跌，一家證券經(jīng)紀(jì)公司將聯(lián)邦快遞的股票從建議購(gòu)買(mǎi)的名單中剔除，另外一家證券公司則對(duì)該公司的評(píng)價(jià)從“建議購(gòu)買(mǎi)”改為“略具吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)兩位高層主管辭職事件的反應(yīng)。6月3日星期四收盤(pán)時(shí)，公司股價(jià)為每股4.50美元，下趺4.375美元，當(dāng)日紐約證券交易所的交易量764100股（量放大），而平常的平均日交易量則為165000股。Lehman Brothers兄弟公司的一名分析師表示她對(duì)該公司一直折損管理人才而感到憂心，摩根斯坦利公司的另外一位分析師則認(rèn)為人才的變更不是好現(xiàn)象。思考：1、你認(rèn)為他們辭職的原因是什么？ 2、如果要避免再發(fā)生這樣的事件，公司應(yīng)采

4、取怎樣的計(jì)劃？3、這些辭職事件對(duì)于公司長(zhǎng)期與短期的整體規(guī)劃將會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？人才規(guī)劃一、人才規(guī)劃的涵義人才規(guī)劃指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來(lái)的人才資源需求和供給狀況來(lái)分析和估計(jì)，對(duì)企業(yè)的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓(xùn)、人才資源管理政策、招聘和選撥等內(nèi)容進(jìn)行的人才資源的職能性規(guī)劃。 二、人才儲(chǔ)備1、人才儲(chǔ)備的涵義戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，它服從和服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，將人才儲(chǔ)備作為企業(yè)人才發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題看待，實(shí)質(zhì)上是從企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)出發(fā), 對(duì)企業(yè)人才現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，明確企業(yè)人才的層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及其與環(huán)境的關(guān)系，通過(guò)儲(chǔ)

5、備人才，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得人才優(yōu)勢(shì)，從而帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2、人才儲(chǔ)備特征（1）擁有現(xiàn)在不用的人才 與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發(fā)揮人才的能力優(yōu)勢(shì)，使其為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作貢獻(xiàn)。而人才儲(chǔ)備時(shí)，人才尚未發(fā)揮其作用，而是處于待用的狀態(tài)，并沒(méi)有在其優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)，而僅僅作為一般人員使用。 （2）擁有人才是為了在未來(lái)使用 （3）所擁有的人才在未來(lái)是否必然使用是未知的 由于客觀環(huán)境的變化，往往使區(qū)域?qū)θ瞬判枨蟀l(fā)生變化，使原來(lái)儲(chǔ)備的人才不能走上適當(dāng)崗位，不能發(fā)揮其獨(dú)特作用。人才儲(chǔ)備都具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，并不能絕對(duì)肯定現(xiàn)在儲(chǔ)備的人才將來(lái)一定有作用。 所謂戰(zhàn)略，要具有一

6、定的超前性，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo), 必須采取人才建設(shè)超前發(fā)展的戰(zhàn)略， 在經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，先行進(jìn)行人才的規(guī)劃與儲(chǔ)備，以科學(xué)預(yù)測(cè)、規(guī)劃為前提, 有計(jì)劃、有目的地吸引與開(kāi)發(fā)人才。 3、人才儲(chǔ)備的目的（1）未來(lái)人才的稀缺程度可能加大 首先，隨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，社會(huì)對(duì)人才的需求發(fā)生了構(gòu)性變化，在人才供給不足和相對(duì)滯后條件下，對(duì)特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加； 其次，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人才所應(yīng)具備的素質(zhì)要求更高，從而具有高智商、高學(xué)歷、高素質(zhì)、高技能的合格人才更加難得。 （2）未來(lái)吸引人才的難度可能加大 具有人才優(yōu)勢(shì)的地區(qū)因其良好的經(jīng)濟(jì)氛圍、優(yōu)厚的待遇、較成熟的人才成長(zhǎng)環(huán)境等，對(duì)人才具有

7、極大的吸引力；而人才弱勢(shì)地區(qū)往往缺乏這些人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用的條件，對(duì)人才缺乏吸引力，從而使人才由人才弱勢(shì)地區(qū)向人才優(yōu)勢(shì)地區(qū)流動(dòng)。人才領(lǐng)域的“馬太效應(yīng)”，使人才弱勢(shì)地區(qū)越來(lái)越難以吸引人才。 （3）未來(lái)吸引人才的成本可能增加 由于人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各個(gè)企業(yè)為了吸引人才而為人才提供了比較優(yōu)厚的待遇，使未來(lái)吸引人才的條件逐漸升溫，吸引人才的成本增加，提前進(jìn)行人才儲(chǔ)備所需的成本要比將來(lái)吸引人才所需的成本節(jié)省得多。 （4）人才儲(chǔ)備可以為人才的使用創(chuàng)造條件 人才儲(chǔ)備的最主要的顧慮是，不知道所吸引的人才是否能夠在未來(lái)發(fā)揮作用，是否能“為我所用”。一方面，如果不知道未來(lái)的前景和走向，就不知道未來(lái)需要什么人才，從而

8、就不愿意進(jìn)行人才儲(chǔ)備；另一方面，如果沒(méi)有人才，就難以為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行預(yù)先的設(shè)計(jì)和策劃。要打破這個(gè)怪圈，就需要先進(jìn)行人才資源規(guī)劃，引進(jìn)人才，進(jìn)行人才儲(chǔ)備。 三、人才梯隊(duì)建設(shè)1、什么是人才梯隊(duì)？一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的人才庫(kù)架構(gòu)，應(yīng)該分為三個(gè)層次（高層人才庫(kù)、中層人才庫(kù)、基層人才庫(kù)），即人才梯隊(duì)。有些企業(yè)除此之外，還需要專門(mén)構(gòu)建專業(yè)技術(shù)型人才庫(kù)和儲(chǔ)備人才庫(kù)。 如果企業(yè)希望建立一支合格的人才梯隊(duì)，在需要人才的時(shí)候，永遠(yuǎn)有合適的人選，就必須明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來(lái)所需的人才種類，合理地從社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部予以引進(jìn)、培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才，并定期對(duì)企業(yè)已聘人員進(jìn)行評(píng)估和管理，調(diào)整、安排好人才的職務(wù)，提拔有實(shí)力的員工，確保他們

9、是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。 2、理想的人才梯隊(duì)體系特征有明確的流程、計(jì)劃和機(jī)制來(lái)保證人才的培養(yǎng)3 未來(lái)幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認(rèn)識(shí)1有明確的培訓(xùn)路線，可以充分發(fā)掘人的潛力2 各相關(guān)者知道做什么、會(huì)做、并愿意做。4 公司需求的人才不斷層 5統(tǒng) 一 規(guī) 劃動(dòng)態(tài)管理長(zhǎng) 期 發(fā) 展分級(jí)培養(yǎng)職責(zé)共擔(dān)3、人才梯隊(duì)建設(shè)的基本指導(dǎo)思想4、人才梯隊(duì)建設(shè)的原則選苗重于育才：注重對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和對(duì)梯隊(duì)人員個(gè)人 的判斷3 突出重點(diǎn)崗位：對(duì)中高層管理崗位、市場(chǎng)緊缺的專業(yè)崗位 重點(diǎn)培養(yǎng)1關(guān)注短板能力：教練式輔導(dǎo)、人員激勵(lì)、持續(xù)改進(jìn)、客 戶導(dǎo)向等關(guān)鍵能力24內(nèi)部培養(yǎng)為主：對(duì)于關(guān)鍵崗位，今后優(yōu)先考慮

10、內(nèi)部人才5注重早期發(fā)展：注重新人入職一年內(nèi)的評(píng)估和培養(yǎng)；逐 步從學(xué)生開(kāi)始培養(yǎng)5、相關(guān)術(shù)語(yǔ)定義一梯隊(duì)、A庫(kù)：集團(tuán)各中心總監(jiān)及以上職位、集團(tuán)三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)理、非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊(duì)人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一梯隊(duì)的人才稱為A庫(kù)人才。1三梯隊(duì)、C庫(kù)：行政職務(wù)為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊(duì)人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三梯隊(duì)的人才、年齡在30歲以下，本科學(xué)歷以上稱為C庫(kù)人才。A、B、C庫(kù)人才統(tǒng)稱后備人才。32關(guān)鍵崗位：是除管理崗位以外，對(duì)集團(tuán)發(fā)展起重要作用或者市場(chǎng)緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場(chǎng)情況

11、向集團(tuán)人力資源中心申報(bào)，經(jīng)確認(rèn)后，公司將在薪酬、激勵(lì)、發(fā)展等方面予以重點(diǎn)關(guān)注和投入的崗位。4 二梯隊(duì)、B庫(kù)：集團(tuán)各中心副總監(jiān)、中層干部；各項(xiàng)目總工、子公司高層副職、中層干部；集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)的高級(jí)在職人員均為二梯隊(duì)（另一種描述為：行政職務(wù)為部門(mén)副經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員 ？）；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二梯隊(duì)的人才稱為 B庫(kù)人才。一二三梯隊(duì)是針對(duì)目前在崗情況區(qū)分，ABC庫(kù)是針對(duì)個(gè)人潛力，以未來(lái)發(fā)展區(qū)分人才！一梯隊(duì)和A庫(kù)人才核心素質(zhì)影響力 系統(tǒng)思考決斷力資源整合事 業(yè) 心含工作動(dòng)機(jī)、品德、態(tài)度、價(jià)值觀另一種思路是目前在誠(chéng)信、專注、創(chuàng)新、協(xié)作、高效基礎(chǔ)上根據(jù)層級(jí)不同進(jìn)行詮釋；明年或之后逐

12、步建立素質(zhì)模型二梯隊(duì)核心素質(zhì) 敬業(yè)及責(zé)任心專業(yè)及學(xué)習(xí)能力持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理能力目標(biāo)導(dǎo)向二梯隊(duì)及B庫(kù)的核心素質(zhì)三梯隊(duì)核心素質(zhì) 敬業(yè)及責(zé)任心學(xué)習(xí)及發(fā)展專業(yè)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作解決問(wèn)題能力環(huán)境適應(yīng)力三梯隊(duì)及C庫(kù)的核心素質(zhì)確定后備庫(kù)人才名單提名初審確定由各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理提名集團(tuán)人力資源中心初審集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)按照程序評(píng)審A庫(kù)人才B庫(kù)人才C庫(kù)人才由各中心中層或子公司部門(mén)經(jīng)理提名各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理初審人力資源中心與管理副總裁按照程序評(píng)審由各中心中層或子公司部門(mén)經(jīng)理提名由各中心總監(jiān)或子公司副總經(jīng)理初審人力資源中心組織評(píng)審四、人才的挑選1、任職資格管理及作用 為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)組織（業(yè)務(wù)模式、

13、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)）的要求，對(duì)人才的工作能力（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能要求）和工作行為（包括工作活動(dòng)、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實(shí)施的系統(tǒng)管理。 任職資格管理作用：界定不同職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確職員勝任能力的差異性，說(shuō)明職員必須達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才有可能就任該職位，可以晉升。任職資格管理系統(tǒng)框架“開(kāi)辟職業(yè)發(fā)展通道”（職種劃分）設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展里程碑（任職資格標(biāo)準(zhǔn)）確定職業(yè)發(fā)展起跑線（任職資格定級(jí)）明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則（任職資格調(diào)整）實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵(lì)2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本結(jié)構(gòu)能力標(biāo)準(zhǔn) 界定了每個(gè)級(jí)別的人員要能做什么，能夠做到什么程度，它由必備知識(shí)、專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果三部分組成，不同級(jí)別的員工在這三個(gè)方面的要求是

14、不一樣的。行為標(biāo)準(zhǔn) 描述的是員工應(yīng)該以什么樣的行為規(guī)范來(lái)開(kāi)展工作更容易取得好績(jī)效。五、人才儲(chǔ)備途徑1、前瞻性的人才招聘人才招聘分兩大類，一類是內(nèi)部招聘，一類是外部招聘。內(nèi)部招聘就是當(dāng)企業(yè)因?yàn)樽匀灰?guī)律或是其他原因出現(xiàn)職位空缺和人才缺口時(shí)，企業(yè)通過(guò)職位公告、職位投標(biāo)、職位輪換等方法從內(nèi)部進(jìn)行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘廣告、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、大學(xué)校園、網(wǎng)上招聘及獵頭公司等。無(wú)論內(nèi)部招聘還是外部招聘，為確保人才招聘的信度和效度，應(yīng)明確各級(jí)人才的標(biāo)準(zhǔn)，確立規(guī)范化、程序化、科學(xué)化，客觀公正的人才評(píng)估錄用原則。2、人才的內(nèi)部培養(yǎng) 為把“人”培養(yǎng)成“人才”,企業(yè)的人力資源部門(mén)應(yīng)建立一套完整的員工培訓(xùn)計(jì)劃

15、。要想更好地用好儲(chǔ)備人才，必須使人才儲(chǔ)備成為一個(gè)人才增值的過(guò)程，要結(jié)合新形勢(shì)，灌輸新知識(shí)，通過(guò)不斷的再教育在不增加人才個(gè)體的情況下，通過(guò)增加每一個(gè)人才個(gè)體的“才”儲(chǔ)量來(lái)達(dá)到提高整體“才”儲(chǔ)量的目的。既有全員性的培訓(xùn)，又要根據(jù)不同層次的員工及其具體的工作性質(zhì)，制訂不同的培訓(xùn)目標(biāo)和深度。3.內(nèi)部晉升，疏通上升通道通過(guò)內(nèi)部晉升，把組織發(fā)展形成的崗位空缺留給內(nèi)部職工，使員工與企業(yè)共同獲得發(fā)展，增加員工尤其是優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。4.在企業(yè)內(nèi)部建立畢業(yè)生實(shí)踐基地。大學(xué)生實(shí)習(xí)期間可以直接到企業(yè)“上崗”，企業(yè)不僅對(duì)其進(jìn)行免費(fèi)培訓(xùn)，還有每月最低生活保障。而這部分畢業(yè)生實(shí)習(xí)期滿后就成了企業(yè)優(yōu)秀的后備干部。內(nèi)部

16、提升還是用“空降兵”？企業(yè)內(nèi)一有職位空缺,首先考慮內(nèi)部提升(包括內(nèi)部調(diào)動(dòng)),內(nèi)部沒(méi)有符合職位需求條件的員工,通俗地講, 這個(gè)職位的工作，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有人能干得了,就要考慮外聘,使用“空降兵”?！皟?nèi)部提升”還是用“空降兵”與企業(yè)所處的發(fā)展階段有很大的關(guān)系。六、人才的培養(yǎng)1、人員配備的動(dòng)態(tài)管理組成項(xiàng)目小組工作輪崗職位更新競(jìng)爭(zhēng)上崗（內(nèi)部征才）2、在任務(wù)中成長(zhǎng)（1）創(chuàng)立新的職位，讓人才在挑“重?fù)?dān)”中成長(zhǎng)。（2）虛擬任務(wù)（3）過(guò)渡職務(wù)（4）交換工作重點(diǎn)關(guān)注：一項(xiàng)指定任務(wù)應(yīng)該持續(xù)多久？延伸職務(wù)：多少才算過(guò)量？3、迎新培訓(xùn)具體工作（1）迎新介紹前的準(zhǔn)備工作 （2）集體培訓(xùn)，解決新員工面臨的共性問(wèn)題 （3）迎新

17、介紹負(fù)責(zé)人介紹和新員工輔導(dǎo)員（導(dǎo)師）培訓(xùn)，解決新員工面臨的個(gè)性問(wèn)題。（4）新員工培訓(xùn)效果評(píng)估 通過(guò)專業(yè)指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng) 將培養(yǎng)下屬作為領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)的一部分七、評(píng)估人才1、撰寫(xiě)人才特質(zhì)評(píng)價(jià)報(bào)告（績(jī)效考核/評(píng)價(jià)中心/任職資格評(píng)價(jià)）2、反饋評(píng)估結(jié)果,提出改進(jìn)計(jì)劃（不同的績(jī)效類別，不同的處理方法）3、不晉則退1.優(yōu)秀/勝任者3.尚可/有待提高者4.差/不勝任者2.良好/略有不足者結(jié)果多方溝通進(jìn)入人才加速庫(kù)，考慮輪崗或部門(mén)內(nèi)部兼職/特殊項(xiàng)目培訓(xùn)通過(guò)設(shè)置正規(guī)公平的淘汰機(jī)制，替換淘汰者經(jīng)過(guò)溝通，找出其瓶頸，針對(duì)性的培訓(xùn)提升其不足部分，并定期追蹤結(jié)果，以績(jī)效提升促使其更優(yōu)秀通過(guò)溝通，制定針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，并輔以必要的

18、指導(dǎo)，促使其能力提升八、留住人才五種有效的留人方法(1) 要用企業(yè)文化留住儲(chǔ)備人才。(2) 要讓儲(chǔ)備人才看得見(jiàn)希望。 (3) 要樹(shù)立儲(chǔ)備人才主人翁的精神。 (4) 要對(duì)儲(chǔ)備人才進(jìn)行有效管理。 (5) 要用感情留人。 九、相關(guān)重點(diǎn)配套性工作及計(jì)劃人才梯隊(duì)1、人才梯隊(duì)建設(shè)其它重點(diǎn)相關(guān)工作 實(shí)施相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 教練及導(dǎo)師制 內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制 輪崗機(jī)制 進(jìn)修計(jì)劃 職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì) 學(xué)生招聘及發(fā)展計(jì)劃 雇主品牌形象宣傳，吸引外部人才 季度人力資源專題討論會(huì) 入職培訓(xùn)及評(píng)估管理 培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì) 協(xié)調(diào)梯隊(duì)干部與后備人才之間關(guān)系 不同階段對(duì)關(guān)鍵能力的界定 相關(guān)機(jī)制輔助的重點(diǎn)工作2、相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制形成正激勵(lì)機(jī)

19、制和通道樹(shù)立專項(xiàng)的典型、表彰先進(jìn)關(guān)注重點(diǎn)行為和能力形成差異化的獎(jiǎng)勵(lì)增加團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)由下至上；公開(kāi)、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)總結(jié)先進(jìn)事跡和案例加強(qiáng)宣傳每半年評(píng)估表彰一次目的設(shè)計(jì)特征3、教練及導(dǎo)師制加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度補(bǔ)充垂直管理關(guān)系在人員發(fā)展方面的不足重點(diǎn)輔導(dǎo)對(duì)象是一二梯隊(duì)和AB庫(kù)人員導(dǎo)師要具有豐富的閱歷，能在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見(jiàn)建議導(dǎo)師不一定是內(nèi)部人員導(dǎo)師與被輔導(dǎo)者之間不存在直接或的上下級(jí)關(guān)系內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)形式：一對(duì)一、小型專題講座或交流等雙方有責(zé)任對(duì)談話涉及的內(nèi)容保密在高度信任的基礎(chǔ)上，雙方進(jìn)行非正式的開(kāi)放溝通對(duì)內(nèi)部導(dǎo)師考慮給予一定的激勵(lì)？?jī)?nèi)部導(dǎo)師用

20、于非本部門(mén)人員的輔導(dǎo)時(shí)間投入有一定限制目的設(shè)計(jì)特征4、內(nèi)部選拔和晉升管理通過(guò)給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，促進(jìn)其能力的提升和應(yīng)用認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)及潛力保留優(yōu)秀員工提升主要指職業(yè)等級(jí)的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務(wù)需要，只有在更高職位上有空缺時(shí)，才會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)，提升必須伴有明確的職責(zé)提高職責(zé)提高先于提升決定（超前的時(shí)間類似于試用期或見(jiàn)習(xí)期）提升一般要伴隨有及時(shí)的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會(huì)做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當(dāng)前績(jī)效（但在一定時(shí)間內(nèi)，高一級(jí)別的薪酬不一定比低一級(jí)別的員工高）逐級(jí)晉升不能夠跨級(jí)晉升，只能夠向相鄰的級(jí)別晉升適速提升每個(gè)級(jí)別要有一段穩(wěn)定的貢獻(xiàn)

21、期目的設(shè)計(jì)特征5、輪崗管理制度通過(guò)輪崗，培養(yǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才有利于培養(yǎng)通才總經(jīng)理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門(mén)隔閡減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失輪崗決策要與繼任計(jì)劃結(jié)合，要有明確的業(yè)務(wù)或發(fā)展目的公開(kāi)、透明的職業(yè)等級(jí)和路徑主動(dòng)輪崗的前提是明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向以及明確的主輔修專業(yè)尊重個(gè)人職業(yè)發(fā)展興趣，鼓勵(lì)員工提出自己的輪崗建議崗位工作時(shí)間要考慮“學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)、創(chuàng)新”這個(gè)自然的過(guò)程，一般崗位要在1.5年以上（級(jí)別越高時(shí)間越長(zhǎng)）被動(dòng)輪崗：要為有潛力的人員騰出位置不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風(fēng)格的上級(jí)合作也是輪崗，參與不同形態(tài)產(chǎn)品的相關(guān)工作也屬于輪崗目的設(shè)計(jì)特征6、降職降級(jí)管理目

22、的設(shè)計(jì)特征通過(guò)減少員工的職責(zé)、權(quán)限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力創(chuàng)造能上能下的組織氛圍降職不一定降薪級(jí)降職降級(jí)要伴隨著職責(zé)、權(quán)限的減少或改變降級(jí)對(duì)員工不應(yīng)是個(gè)驚詫：降職之前應(yīng)與員工進(jìn)行過(guò)多次的績(jī)效反饋降級(jí)先于辭退逐級(jí)降職降級(jí)：不能夠一棍子打到底降職、降級(jí)決定由人才發(fā)展委員會(huì)做出，并明確公布7、進(jìn)修計(jì)劃培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的高層領(lǐng)導(dǎo)者減少因不想“從一而終”而造成的人才流失開(kāi)闊員工工作思路及增加資源適用于副總以上潛力的人員避免低質(zhì)量的學(xué)歷教育進(jìn)修完畢得到高學(xué)歷，不是晉級(jí)的充分條件基于業(yè)務(wù)需要：?jiǎn)T工進(jìn)修的方向應(yīng)該與其近期或遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)一致，如MBA教育的受益者應(yīng)該是現(xiàn)在或?qū)?lái)的核心領(lǐng)導(dǎo)，如經(jīng)理級(jí)

23、別以上個(gè)人與公司共同承擔(dān)費(fèi)用（如公司承擔(dān)80-90的學(xué)費(fèi)）員工必須獲得相關(guān)的畢業(yè)證書(shū)參加進(jìn)修計(jì)劃后要求服務(wù)一定年限目的設(shè)計(jì)特征8、職業(yè)通道及關(guān)鍵崗位的路徑設(shè)計(jì)對(duì)個(gè)人給出雙向發(fā)展機(jī)會(huì)，減少人才流失明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率逐步形成自動(dòng)自發(fā)提升個(gè)人能力對(duì)基層崗位考慮管理和專業(yè)雙向發(fā)展的職業(yè)通道在三梯隊(duì)及C庫(kù)人才不必固定其向管理或?qū)I(yè)方向明確不同等級(jí)的任職標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估方法針對(duì)子公司及項(xiàng)目總經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理和營(yíng)銷經(jīng)理等關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)其發(fā)展路徑、任職的基本年限目的設(shè)計(jì)要點(diǎn)9、校園招聘后備人才補(bǔ)充C庫(kù)后備人才逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制逐步從對(duì)口的高校選擇適合某的人才與對(duì)口高校建立緊密關(guān)系前0708年對(duì)招

24、聘學(xué)生的定位在2年左右能進(jìn)入C庫(kù)前09-10年對(duì)招聘學(xué)生的定位在3年左右能進(jìn)入三梯隊(duì)針對(duì)上述定位確定相應(yīng)的招聘標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)應(yīng)的薪資、培訓(xùn)發(fā)展策略目標(biāo)：07年招聘8-10名學(xué)生入司； 08年招聘15-20名學(xué)生入司； 09年招聘20-30名學(xué)生入司；考慮大學(xué)生和研究生的實(shí)習(xí)計(jì)劃目的工作要點(diǎn)10、早期發(fā)展/入職培訓(xùn)/崗前培訓(xùn)（1年/3個(gè)月/1個(gè)月）使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用減少因非能力原因而造成的人員流失及績(jī)效損失重視新人入職的第一天、轉(zhuǎn)正時(shí)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)和安排對(duì)新畢業(yè)學(xué)生主要目的迅速實(shí)現(xiàn)從校園學(xué)生到公司職業(yè)人角色的轉(zhuǎn)變，在一年結(jié)束后員工應(yīng)初步明確職業(yè)發(fā)展方向，并建立新員工對(duì)公司（領(lǐng)導(dǎo)、策略、同

25、事、文化）的信任和信心對(duì)有經(jīng)驗(yàn)員工，在3個(gè)月內(nèi)要適應(yīng)公司文化，并對(duì)公司業(yè)務(wù)流程及各部門(mén)職能基本正確認(rèn)識(shí)入職和轉(zhuǎn)正時(shí)要嚴(yán)格把關(guān)入職一月內(nèi)重點(diǎn)評(píng)價(jià)適應(yīng)力、協(xié)作能力、敬業(yè)精神；試用期間關(guān)鍵評(píng)價(jià)其專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、韌勁轉(zhuǎn)正前進(jìn)行轉(zhuǎn)正答辯入職1年內(nèi)進(jìn)行較為全面的評(píng)估確定其是否有發(fā)展?jié)摿δ康脑O(shè)計(jì)特征11、從員工的角度，培訓(xùn)發(fā)展始于加入公司的第一天入職培訓(xùn)，貫穿在整個(gè)職業(yè)發(fā)展周期入職轉(zhuǎn)正1年決定錄用投遞簡(jiǎn)歷人員甄選進(jìn)一步吸引入職培訓(xùn)職業(yè)探索5年早期發(fā)展最佳雇主形象宣傳長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展面試、測(cè)試、篩選研討會(huì)、短期實(shí)習(xí)入職培訓(xùn)(公司、部門(mén))工作計(jì)劃、課堂培訓(xùn)、短期輪崗等工作及發(fā)展計(jì)劃、課堂培訓(xùn)、部門(mén)內(nèi)輪崗、職位升

26、降、進(jìn)修等招聘人才吸引人才發(fā)展任用保留工作及發(fā)展計(jì)劃、課堂培訓(xùn)區(qū)域調(diào)動(dòng)、跨部門(mén)輪崗、特殊任命等培訓(xùn)發(fā)展體系的三個(gè)層次培訓(xùn)發(fā)展體系第一階段培訓(xùn)發(fā)展體系第二階段培訓(xùn)發(fā)展體系第三階段優(yōu)秀的課堂培訓(xùn)課程體系完善的課堂培訓(xùn)管理流程優(yōu)秀的內(nèi)部講師源源不斷的造就出優(yōu)秀的中高層領(lǐng)導(dǎo)者建立自動(dòng)化的內(nèi)部造血機(jī)制、轉(zhuǎn)化機(jī)制業(yè)務(wù)經(jīng)理都是優(yōu)秀的教練不斷沉淀積累公司的智力資本（十萬(wàn)個(gè)怎樣做事情）建立知識(shí)分享的硬件平臺(tái)與學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化：倡導(dǎo)不斷學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)創(chuàng)新與嘗試所有員工都是不同層次的知識(shí)分享師知識(shí)管理案例：發(fā)展?jié)摿χ赜趯W(xué)歷經(jīng)驗(yàn)華為的人才戰(zhàn)略1. 華為的大門(mén)隨時(shí)敞開(kāi)人才問(wèn)題上，華為是決不含糊的。什么都可以缺，人才不能缺；

27、什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭(zhēng)，人才不能不爭(zhēng)；2. 潛力重于經(jīng)驗(yàn)3. 以貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)員工希望丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)，德國(guó)人的一絲不茍的敬業(yè)精神。真正生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通就是十分難的。機(jī)遇偏多于踏踏實(shí)實(shí)的工作者。實(shí)踐是您水平提高的基礎(chǔ)、它充分體現(xiàn)了您的不足，只有暴露出來(lái)，您才有進(jìn)步。實(shí)踐，再實(shí)踐，尤其對(duì)青年學(xué)生十分重要。唯有實(shí)踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會(huì)有飛躍的提高。有一句名言，記錄的公司，遲早要夸掉的。多么尖銳。一個(gè)不善于總結(jié)的公司會(huì)有什么前途。個(gè)人不也是如此嗎？4. 人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值華為基本法指出：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。人

28、力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學(xué)習(xí)。在華為，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，倡導(dǎo)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改進(jìn)工作引導(dǎo)員工進(jìn)步是各級(jí)管理者肩負(fù)的歷史使命。任正非強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)不能流于形式，要學(xué)以致用。5. 偉大成就來(lái)自點(diǎn)滴進(jìn)步6. 經(jīng)驗(yàn)的資源是最大的浪費(fèi)模板化是所有員工快速進(jìn)步的法寶。任正非要求個(gè)流程管理部門(mén)，合理化管理部門(mén)，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的已經(jīng)正是行之有效的工作模板化。工作步驟清晰有大量重復(fù)性工作的流程一定要模板化。7. 非核心培訓(xùn)外包8.培養(yǎng)員工的“低重心”戰(zhàn)略我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低成本，改善服務(wù)。否則十分容易被國(guó)外壟斷集團(tuán)一棒打垮。華為建立起完整的培訓(xùn)體系：新工培訓(xùn)系統(tǒng)；管理培

29、訓(xùn)系統(tǒng)技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)營(yíng)銷培訓(xùn)系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)本富蘭克林由于缺少一個(gè)釘子，損失了一個(gè)鐵蹄；由于缺少一個(gè)鐵蹄，損失了一個(gè)騎手；由于缺少一個(gè)騎手，失去了一個(gè)口信；由于缺少一個(gè)口信，輸?shù)袅艘粓?chǎng)戰(zhàn)斗；由于一場(chǎng)戰(zhàn)斗的失利，輸?shù)袅苏麄€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)。9. 網(wǎng)絡(luò)學(xué)院培養(yǎng)廣泛的后備力量華為認(rèn)證培訓(xùn)體系華為技術(shù)認(rèn)證培訓(xùn)體系華為銷售認(rèn)證培訓(xùn)體系華為專項(xiàng)認(rèn)證培訓(xùn)體系10.項(xiàng)目可失敗，人不可失敗輪崗制11.干一行愛(ài)一行，干一行專一行12.越能成長(zhǎng)，越能戰(zhàn)斗下崗培訓(xùn)13.任人為親14.正向考核，逆向考事15.工作日志讓員工更有緊迫感16.營(yíng)造有歸屬感的工作氛圍17.兩條上升通道18.建立職業(yè)資格認(rèn)證體系19.培養(yǎng)懂得用戶

30、需求的專家20.盡量避免裁員和錯(cuò)誤裁員21.團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)華為之“輸出革命，赤化全球” 華為的國(guó)際化轉(zhuǎn)型，始終堅(jiān)持以我為主、循序漸進(jìn)，其人才戰(zhàn)略與歐美跨國(guó)公司基本一致。第一步，從國(guó)內(nèi)培養(yǎng)中國(guó)的國(guó)際化人才派駐海外市場(chǎng)。早在上世紀(jì)90年代后期，華為就著手向俄羅斯等國(guó)家外派人才，任正非當(dāng)時(shí)提出“我們需要一大批勇敢的人走向海外市場(chǎng)”。即使海外業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間處于虧損，華為派出海外人才的行動(dòng)始終沒(méi)有停頓。第二步，當(dāng)中國(guó)的國(guó)際化人才不斷成長(zhǎng)之后，由他們來(lái)培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。第三步，不斷完善當(dāng)?shù)厝瞬诺倪x拔和培養(yǎng)措施，逐漸實(shí)現(xiàn)人才當(dāng)?shù)鼗?、本土化。第四步，根?jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需要，從外部吸納適合自己的國(guó)際化人才。對(duì)于

31、符合華為轉(zhuǎn)型要求的人才，都要到坐落在深圳的全球總部接受培訓(xùn)，華為大學(xué)為此準(zhǔn)備了頗具華為文化特色的課程。十年之后，業(yè)界內(nèi)外驀然發(fā)現(xiàn)，華為已經(jīng)積聚了一大批國(guó)際化人才。對(duì)比步伐相對(duì)沉重的聯(lián)想，華為去年業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，而且業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)主要來(lái)自海外市場(chǎng)，PCT專利申請(qǐng)量壓過(guò)無(wú)數(shù)跨國(guó)企業(yè)而成為全球第一。同樣是國(guó)內(nèi)企業(yè)的佼佼者，同樣處在國(guó)際化轉(zhuǎn)型期，同樣是人才戰(zhàn)略的實(shí)施，結(jié)果卻不盡相同。雖然難言高下之分，也不能過(guò)早給出結(jié)論，但現(xiàn)階段的這個(gè)“果”是由什么樣的“因”結(jié)成的呢？值得我們深思。 聯(lián)想之“它山之石，可以攻玉” 反觀聯(lián)想，從并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)開(kāi)始，聯(lián)想就迅速調(diào)整了人才戰(zhàn)略。有三個(gè)關(guān)鍵事件，值得回顧和反思：第一

32、個(gè)事件，2005年楊元慶宣布“我們將把英語(yǔ)作為新聯(lián)想的官方語(yǔ)言”，之后聯(lián)想的人才引進(jìn)導(dǎo)向發(fā)生了變化，英文技能成為重要的選人標(biāo)準(zhǔn)，而不像以往那樣看重業(yè)務(wù)能力。第二個(gè)事件，2005年底，聯(lián)想挖來(lái)前戴爾全球副總裁阿梅里奧做CEO，之后國(guó)際空降兵紛至沓來(lái)，一度占據(jù)了聯(lián)想十七席高級(jí)副總裁中的九席；四年之后，當(dāng)外來(lái)經(jīng)理人因“合同到期”離開(kāi)聯(lián)想時(shí)，眾多正值當(dāng)打之年的本土骨干早已掛冠而去；到2009年2月聯(lián)想宣布阿梅里奧將卸任CEO時(shí)，六位老聯(lián)想高層只留下陳紹鵬一人。第三個(gè)事件，2009年初柳傳志再度出山，“柳楊配”再度躍入人們的視野。 顯然，在國(guó)際化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，依靠并購(gòu)、依靠外來(lái)人才并沒(méi)有達(dá)到聯(lián)想預(yù)期的戰(zhàn)略

33、目標(biāo)。現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)出現(xiàn)了某種程度的回歸，即回歸聯(lián)想的內(nèi)生力量、中國(guó)團(tuán)隊(duì)及本土市場(chǎng)。 全球人才大戰(zhàn)的十種形式 美國(guó)麥肯錫公司曾把現(xiàn)代世界各國(guó)對(duì)各類專門(mén)人才的爭(zhēng)奪稱之為“人才大戰(zhàn)”，在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，發(fā)達(dá)國(guó)家各使絕招，把眼光牢牢盯住了發(fā)展中國(guó)家。據(jù)國(guó)內(nèi)人才研究專家估計(jì)，目前，發(fā)展中國(guó)家每年有10萬(wàn)專門(mén)人才流向發(fā)達(dá)國(guó)家。沒(méi)有刀光劍影、沒(méi)有硝煙，人才究竟是怎么被“搶”走的？中國(guó)人事科學(xué)研究院副院長(zhǎng)、中國(guó)人事與人才科學(xué)研究所所長(zhǎng)王通訊近來(lái)潛心做了番研究，總結(jié)出了全球“人才大戰(zhàn)”的10種形式。第一招：吸引留學(xué)人員，收割人才。為了爭(zhēng)奪留學(xué)者，英國(guó)宣布到2005年，要使外國(guó)留學(xué)生占到本國(guó)學(xué)生的25%；德國(guó)計(jì)劃也

34、將這一比例提高到20%。近年來(lái)，外國(guó)大學(xué)把各種教育會(huì)展和留學(xué)咨詢辦到了中國(guó)人的家門(mén)口。第二招：兼并購(gòu)買(mǎi)企業(yè)，連鍋端才。美國(guó)思科公司是個(gè)最典型的例子。在9年的時(shí)間里，它成功收購(gòu)了80多家大小公司，看中的就是新興小型信息技術(shù)企業(yè)的好產(chǎn)品、新技術(shù)和技術(shù)人才。第三招：雇傭獵頭行動(dòng)，專獵高才。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，世界上70%的高級(jí)人才通過(guò)獵頭公司調(diào)整工作，90%以上的知名大公司利用獵頭擇取人才。第四招：國(guó)外設(shè)立機(jī)構(gòu)，就地取材。隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度的不斷擴(kuò)大，不少外國(guó)企業(yè)在中國(guó)推行“人才本土化戰(zhàn)略”，設(shè)立了不少附屬于企業(yè)的研究機(jī)構(gòu)。目前，在我國(guó)設(shè)立研究機(jī)構(gòu)的已有14個(gè)國(guó)家的跨國(guó)公司，成立研究機(jī)構(gòu)近百個(gè)，僅北京就

35、有15個(gè)。拿規(guī)模最大的貝爾實(shí)驗(yàn)室中國(guó)研究中心來(lái)說(shuō)，400多人員，96%擁有博士、碩士學(xué)位。這些機(jī)構(gòu)實(shí)際上成了爭(zhēng)奪當(dāng)?shù)厝瞬诺臉蝾^堡。第五招：尋機(jī)“趁火打劫”，“掠奪”人才。不少科研人才受雇于外國(guó)公司，繼而移居國(guó)外。以俄羅斯為例，至今已有1.5萬(wàn)科研人員移居國(guó)外。第六招：修改移民法規(guī)，開(kāi)門(mén)迎才。移民政策的松緊涉及到國(guó)內(nèi)的就業(yè)市場(chǎng)，不少發(fā)達(dá)國(guó)家不愿放開(kāi)這道閘門(mén)，但隨著信息革命的發(fā)展，這些國(guó)家也遭遇了人才危機(jī)，于是近年來(lái)紛紛修改移民法規(guī)和政策，美國(guó)就于2000年將HB1簽證(允許外國(guó)專業(yè)人才來(lái)美工作簽證)限額從每年11.5萬(wàn)人提高到19.6萬(wàn)人，為期三年。第七招：?jiǎn)?dòng)特別計(jì)劃，超前號(hào)才。對(duì)于學(xué)業(yè)杰出的

36、學(xué)生，外國(guó)有識(shí)之士認(rèn)為，只要看準(zhǔn)了，就要舍得投資，這是“對(duì)未來(lái)的投資”，雖說(shuō)有風(fēng)險(xiǎn)，但值得一博。目前，各大跨國(guó)公司爭(zhēng)奪人才的對(duì)象已經(jīng)從大學(xué)向前擴(kuò)展到了高中、初中的“神童”身上。第八招：利用網(wǎng)絡(luò)管道，聚集人才。網(wǎng)絡(luò)的便捷給人才大戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)，全球較大的人才招聘網(wǎng)站從500家迅速增加到10萬(wàn)家以上，全美職業(yè)銀行就因此儲(chǔ)存了160萬(wàn)個(gè)求職者和150萬(wàn)個(gè)招聘崗位資料。第九招：出國(guó)訪問(wèn)，順手牽才。通過(guò)項(xiàng)目主管或公司高層管理的親自出訪，與之有接觸后，雙方達(dá)成意向，一拍即合。第十招：合作辦學(xué)設(shè)獎(jiǎng)，養(yǎng)育人才。清華大學(xué)近百種獎(jiǎng)學(xué)金里，外企公司占了一半，北京大學(xué)總額400多萬(wàn)元的獎(jiǎng)學(xué)金中，外企占了300萬(wàn)元。飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn) 元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起