企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作戰(zhàn)略第1頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日對(duì)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。未來學(xué)家 托夫勒第2頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)作策略第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作策略第3頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作策略學(xué)習(xí)目的及要求1. 理解現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境特征2. 了解企業(yè)戰(zhàn)略的概念、重要性、戰(zhàn)略體系、戰(zhàn)略管理的過程及內(nèi)容3. 理解戰(zhàn)

2、略分析的內(nèi)容與方法，掌握SWOT分析法的運(yùn)用4. 掌握公司戰(zhàn)略的類型、特征及選擇5. 掌握三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特征及選擇6. 了解生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略7. 理解生產(chǎn)或服務(wù)的選擇戰(zhàn)略、開發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略第4頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日2.1 現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境一、現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境特征 企業(yè)環(huán)境：企業(yè)賴以生存和發(fā)展的各種外部條件和外在因素。 企業(yè)環(huán)境構(gòu)成復(fù)雜，可以從不同的角度來看待環(huán)境： 從范圍上講：國(guó)內(nèi)環(huán)境，國(guó)際環(huán)境；從企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素上講：投資環(huán)境、勞動(dòng)力環(huán)境、資金環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、信息環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等；從企業(yè)的社會(huì)聯(lián)系上講：投資者、消費(fèi)者、供應(yīng)者、主管機(jī)關(guān)、政府部門、

3、社會(huì)團(tuán)體等。第5頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日2.1 現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境一、現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境特征 1. 經(jīng)濟(jì)全球化 2. 競(jìng)爭(zhēng)激烈化 3. 技術(shù)高新化 4. 需求個(gè)性化 5. 經(jīng)營(yíng)國(guó)際化 6. 企業(yè)信息化 這些環(huán)境特征綜合地對(duì)企業(yè)發(fā)生影響，制約企業(yè)的行為；反之，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，又影響環(huán)境的變化。第6頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日二、當(dāng)前全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn) 1. 產(chǎn)品壽命周期越來越短 以汽車為例，在70年代產(chǎn)品生命周期為12年，80年代為4年，到90年代僅為18個(gè)月。電子產(chǎn)品的生命周期更短。 原因（1）市場(chǎng)需求不斷變化；（2）新

4、的技術(shù)不斷涌現(xiàn) 2. 產(chǎn)品品種日益增多 消費(fèi)者的需求日趨多樣化，促使企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，使得產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長(zhǎng)。如日用百貨，70年代只有3000種左右，現(xiàn)在已增加到近5萬種。汽車的種類型號(hào)由過去的幾萬個(gè)發(fā)展到如今的幾十萬個(gè)。第7頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 3. 時(shí)間成為競(jìng)爭(zhēng)的主要因素 時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)包括兩個(gè)方面：交貨期和對(duì)需求的響應(yīng)速度。 交貨期縮短 要求響應(yīng)速度快，過去是“大魚吃小魚”，現(xiàn)在是“快魚 吃慢魚”。4. 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高 定制化服務(wù)；個(gè)性化服務(wù)；快速服務(wù)；全過程服務(wù)；全方位服務(wù)。 5. 企業(yè)之間的關(guān)系由你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔懈?jìng)爭(zhēng)又有合

5、作的“共贏”（Win-Win）關(guān)系 虛擬企業(yè)；企業(yè)網(wǎng)絡(luò)；動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。第8頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求三、環(huán)境對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）及生產(chǎn)系統(tǒng)的要求1. 品種2. 質(zhì)量3. 價(jià)格4. 服務(wù)5. 時(shí)間產(chǎn)品系列的寬度和深度品種的新穎度及更新速度產(chǎn)品的差異性性能、可靠性、維修性、壽命、包裝等售價(jià)、比價(jià)、使用費(fèi)使用培訓(xùn)、安裝調(diào)試、維修保養(yǎng)、備件、三包快速響應(yīng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)按時(shí)交貨對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的要求1. 創(chuàng)新、研發(fā)能力2. 質(zhì)量保證能力3. 成本控制能力4. 服務(wù)意識(shí)、服務(wù)手段、服務(wù)措施5. 柔性、效率、可靠性第9頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 企

6、業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的要求，歸納起來，有以下6個(gè)方面的要求： 1. 高效化 2. 準(zhǔn)時(shí)化 3. 柔性化 4. 靈捷化 5. 集成化 6. 精益化第10頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日2.2 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指對(duì)重大、帶有全局性的或決定全局的問題的謀劃和策略。 企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑所進(jìn)行的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為求得長(zhǎng)期生存持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。第11頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 1.企業(yè)使命和目標(biāo) 2.經(jīng)營(yíng)范圍 3.資源配置

7、 4.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 5.協(xié)同作用二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素第12頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日三、制定企業(yè)戰(zhàn)略要回答的三個(gè)問題 制定企業(yè)戰(zhàn)略要回答三個(gè)問題： 1. 企業(yè)處于什么樣的環(huán)境（外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，SWOT分析） 2. 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向是什么？（進(jìn)入什么行業(yè)和領(lǐng)域？目標(biāo)市場(chǎng)選擇及市場(chǎng)定位，市場(chǎng)地位） 3. 選擇何種戰(zhàn)略？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（戰(zhàn)略措施）第13頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性 1. 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，市場(chǎng)需求瞬息萬變。企業(yè)必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。 2. 企業(yè)向何處發(fā)展？要達(dá)到什么樣的目

8、標(biāo)？如何達(dá)到這些目標(biāo)？是企業(yè)獲得永續(xù)發(fā)展必須回答的問題。 3. 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，科技發(fā)展日新月異，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如履薄冰。不重視戰(zhàn)略管理或者戰(zhàn)略失誤，企業(yè)難以生存和發(fā)展（我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3年）。 4. 戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的生產(chǎn)率、競(jìng)爭(zhēng)力甚至企業(yè)的興衰成敗。企業(yè)必須知識(shí)戰(zhàn)略管理，培創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，育核心競(jìng)爭(zhēng)力。第14頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日專業(yè)化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 營(yíng)銷戰(zhàn)略 公 司 戰(zhàn) 略競(jìng) 爭(zhēng) 戰(zhàn) 略職 能 戰(zhàn) 略五、企業(yè)戰(zhàn)略體系及戰(zhàn)略“金三角”第15頁，共64頁，202

9、2年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日五、企業(yè)戰(zhàn)略的層次及戰(zhàn)略“金三角”戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境資源第16頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日六、戰(zhàn)略管理的過程確定企業(yè)使命和主要目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制1. 確定企業(yè)使命（宗旨）2. 確定企業(yè)的主要目標(biāo)1. 分析外部環(huán)境（找出機(jī)會(huì)和威脅）2. 分析內(nèi)部條件（明確優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）1. 戰(zhàn)略制定（總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）2. 選擇戰(zhàn)略方案1. 組織實(shí)施戰(zhàn)略2. 戰(zhàn)略控制與反饋第17頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的

10、理由，說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 微軟公司致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件 惠普公司為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn) 麥肯錫公司幫助杰出的公司和政府更為成功 華為公司聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值 聯(lián)想公司提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩（一）企業(yè)使命第18頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日（二）戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析也就是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，包括外部環(huán)境（宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。 通過對(duì)外部環(huán)境分析，找出企業(yè)的經(jīng)

11、營(yíng)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的威脅，以抓住機(jī)會(huì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的劣勢(shì)（隱憂），以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，消除隱憂，揚(yáng)長(zhǎng)避短，構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。第19頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日政治與法律環(huán)境（Political environment）市場(chǎng)機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅變量技術(shù)環(huán)境（Technical environment）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic environment）社會(huì)文化環(huán)境（Social environment）七、外部環(huán)境分析1. 宏觀環(huán)境分析 通過PEST分析，目的是要明確外部環(huán)境為企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)遇以及帶來的威脅。 第20頁，共64頁

12、，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日（1） 行業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢(shì)分析2. 行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)間投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期需求第21頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 階段 特征投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高高不高下降技術(shù)技術(shù)變動(dòng)大技術(shù)穩(wěn)定技術(shù)成熟產(chǎn)品開發(fā)不穩(wěn)定容易困難產(chǎn)品品種有限多多減少獲利性不確定高不高下降競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量少較多多減少進(jìn)入壁壘低較高高行業(yè)壽命周期各階段的特征第22頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日（2） 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析波特“五力模型”潛在進(jìn)入者替代品生產(chǎn)者供應(yīng)方購(gòu)買方行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者2. 行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析供應(yīng)商的

13、討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力替代品或服務(wù)的威脅這五種力量共同決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度及盈利能力。第23頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響因素影響因素競(jìng)爭(zhēng)激烈競(jìng)爭(zhēng)緩和行業(yè)的發(fā)展階段行業(yè)處于成熟期新興或成長(zhǎng)期行業(yè)行業(yè)的集中度集中度低，沒有壟斷集中度高，有壟斷企業(yè)產(chǎn)品的差異程度差異度小差異度大行業(yè)增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)緩慢增長(zhǎng)快行業(yè)固定成本高低行業(yè)規(guī)模企業(yè)數(shù)量多企業(yè)數(shù)量少進(jìn)入壁壘低高第24頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日八、內(nèi)部環(huán)境分析人力（Manpower）財(cái)力（Money）物力（Materials）技術(shù)（Technolog

14、y）設(shè)備（Machine）管理（Management）營(yíng)銷（Methods）信息（Information）1. 企業(yè)資源分析第25頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日新產(chǎn)品開發(fā)能力質(zhì)量控制能力營(yíng)銷能力生產(chǎn)能力盈利能力償債能力融資能力擴(kuò)張能力八、內(nèi)部環(huán)境分析2. 企業(yè)能力分析第26頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日八、內(nèi)部環(huán)境分析3. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率勞動(dòng)生產(chǎn)率成本降低率資金周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率資產(chǎn)報(bào)酬率第27頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日八、內(nèi)部環(huán)境分析 通過企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

15、，目的是要找出企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。第28頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日九、SWOT分析法 SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。這里： S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)， W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weaknesses)， O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)， T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。第29頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 SWOT分析法的應(yīng)用步驟： 第一步：客觀分析公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并列舉出主要的； 第二步：全面分析公司

16、所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅，并列舉出主要的； 第三步：建立SWOT矩陣； 第四步：選擇合適的總體戰(zhàn)略，并分別制定SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。九、SWOT分析法案例：東風(fēng)風(fēng)神的的SWOT分析矩陣（見下圖）第30頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 內(nèi)部環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外部因素優(yōu)勢(shì)(Strength)公司管理規(guī)范，戰(zhàn)略目標(biāo)明確“東風(fēng)”品牌，有良好的社會(huì)聲譽(yù)有東風(fēng)汽車公司強(qiáng)有力的技術(shù)支持創(chuàng)造了具有特色的汽車營(yíng)銷模式劣勢(shì)(Weakness)生產(chǎn)規(guī)模小，市場(chǎng)占有率低自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，車型少品牌知名度不高銷售網(wǎng)絡(luò)還不夠完善機(jī)會(huì)(Opportunity)宏觀經(jīng)

17、濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)汽車工業(yè)快速發(fā)展政府采購(gòu)政策調(diào)整汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃實(shí)施全球汽車動(dòng)力系統(tǒng)轉(zhuǎn)型國(guó)人對(duì)自主品牌汽車認(rèn)同度提高SO戰(zhàn)略1充分利用東風(fēng)集團(tuán)公司的支持和其良好的聲譽(yù)實(shí)施品牌營(yíng)銷，提高市場(chǎng)占有率；2提高研發(fā)的實(shí)效性，開發(fā)市場(chǎng)影響力大的混合動(dòng)力新車型，并以較低的價(jià)格去沖擊和趕超現(xiàn)有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；3充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。WO戰(zhàn)略1加快新產(chǎn)品開發(fā)，不斷推出新車型；2完善銷售渠道，建立新的網(wǎng)點(diǎn)，提高市場(chǎng)占有率； 3加強(qiáng)廣告宣傳，提高產(chǎn)品的知名度； 4不斷改進(jìn)和完善產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品性能。威脅(Threat)持續(xù)走高的油價(jià)影響汽車消費(fèi)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇自主品牌缺乏核心技術(shù)

18、消費(fèi)心理限制自主品牌的發(fā)展ST戰(zhàn)略1進(jìn)一步加大促銷力度，完善售后服務(wù)；2鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)，明確自身定位；3降低成本，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)與其他公司競(jìng)爭(zhēng)；4向消費(fèi)者傳遞“東風(fēng)風(fēng)神”的核心價(jià)值，樹立良好的品牌形象。WT戰(zhàn)略1通過廣告、宣傳樹立良好的形象，擴(kuò)大知名度，彌補(bǔ)進(jìn)入市場(chǎng)過晚所帶來的劣勢(shì)；2積極尋求政府的扶持和支持；3提高自主創(chuàng)新能力，強(qiáng)化產(chǎn)品特色，實(shí)行差異化營(yíng)銷。第31頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十、波士頓矩陣法相對(duì)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率低低高高BACDJHIKLGEF第象限：“明星”產(chǎn)品第象限：“金?！碑a(chǎn)品第象限：“問題”產(chǎn)品第象限：“瘦狗”產(chǎn)品第32頁，共64頁，202

19、2年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 波士頓矩陣的啟示 1. 該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資源。 2. 波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。較為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是：“明星”產(chǎn)品約占公司全部銷售額的3040；“金?！碑a(chǎn)品約占公司全部銷售額的4050；“問題”產(chǎn)品約占公司全部銷售額的1520；“瘦狗”產(chǎn)品約占公司全部銷售額的510。第33頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日車型代號(hào)10月較9月增幅相對(duì)市場(chǎng)占有率車型代號(hào)10月較9月增幅相對(duì)市場(chǎng)占有率A1134.

20、10%3.14%QQ38-23.90%11.36%風(fēng)云229.20%9.04%E59-24.00%5.44%旗云238.10%5.16%M1109.70%1.35%旗云144.36%2.22%X11112.40%1.04%A353.90%3.79%優(yōu)雅12-31.50%0.70%旗云36-2.40%2.67%V513-55.80%0.20%瑞虎7-9.80%7.37%X514-46.90%0.20% 案例：2011年乘用車銷量第一名是上海通用，2011年10月的銷量為9.89萬輛。奇瑞公司2011年10月較9月14種車型的銷量增幅及與上海通用的相對(duì)市場(chǎng)占有率如下表所示，奇瑞10月的銷量比9月下

21、降了7.74%。試用波士頓矩陣法對(duì)奇瑞的14種車型進(jìn)行分析。第34頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十一、公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略第35頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日（一）發(fā)展型戰(zhàn)略1. 集中型發(fā)展戰(zhàn)略 是指企業(yè)集中使用資源，以快于過去的增長(zhǎng)速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率。 做法：將企業(yè)所有資源集中投入到拳頭產(chǎn)品的發(fā)展上，也就是集中所有資源做強(qiáng)公司所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)。 典型企業(yè)：麥當(dāng)勞、肯德基、可口可樂十一、公司總體戰(zhàn)略第36頁，共64頁，2022年，5月20日，1

22、4點(diǎn)49分，星期日 途徑：擴(kuò)充現(xiàn)有產(chǎn)品線；在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品；擴(kuò)大銷售范圍，開拓新的市場(chǎng)；通過產(chǎn)品差異化、價(jià)格優(yōu)惠或廣告等向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)滲透。 優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單，有利于集中使用企業(yè)的資源，有助于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。 缺點(diǎn)：環(huán)境適應(yīng)力差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。 對(duì)策：實(shí)施這一戰(zhàn)略一段時(shí)間后，應(yīng)考慮向其他類型的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。第37頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日（一）發(fā)展型戰(zhàn)略2. 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 （1）縱向一體化戰(zhàn)略 包括前向一體化（向產(chǎn)業(yè)鏈的下游發(fā)展）和后向一體化（向產(chǎn)業(yè)鏈的上游發(fā)展）。 適用情況：但一個(gè)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，市場(chǎng)逐漸向成熟化過度時(shí)采取的

23、戰(zhàn)略。 目的：鞏固市場(chǎng)地位，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。十一、公司總體戰(zhàn)略第38頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 優(yōu)點(diǎn)：前向一體化能使企業(yè)控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場(chǎng)信息，從二增加產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性；后向一體化能夠使企業(yè)對(duì)其所需的原材料等資源的成本、質(zhì)量及供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制，以降低成本，保證生產(chǎn)所需。 缺點(diǎn)：投資較大，不能專注于核心業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)較大。 注意：縱向一體化只適合于規(guī)模較大、實(shí)力雄厚、品牌知名度較高的企業(yè)。第39頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 （2）橫向一體化戰(zhàn)略 涵義：通過收購(gòu)與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合兼并，來實(shí)現(xiàn)廣大

24、的發(fā)展。 目的：擴(kuò)大企業(yè)的實(shí)力范圍，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 優(yōu)點(diǎn)：能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；能夠獲得被兼并企業(yè)的技術(shù)、管理及市場(chǎng)。 缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較大。第40頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日（一）發(fā)展型戰(zhàn)略3. 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至

25、是全球市場(chǎng)。十一、公司總體戰(zhàn)略第41頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)： 一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1大于2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路； 另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。第42頁，共64頁，2022年，5

26、月20日，14點(diǎn)49分，星期日 多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實(shí)施的效果卻有明顯差異。其實(shí)多元化戰(zhàn)略對(duì)于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司的多元化戰(zhàn)略將會(huì)以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。 近年來，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。第43頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十一、公司總體戰(zhàn)略（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客，保持現(xiàn)有規(guī)模或略有增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)

27、穩(wěn)步發(fā)展。 適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)需求穩(wěn)定；企業(yè)決策層不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)；適合于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)小。 缺點(diǎn)：可能會(huì)失去一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)。第44頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十一、公司總體戰(zhàn)略（三）收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略是指縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式。 （1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。指減少某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 （2）調(diào)整性戰(zhàn)略。指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略（如減產(chǎn)、裁員等）。 （3）放棄戰(zhàn)略。即出售企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門，可能是一個(gè)子公司、一個(gè)事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。

28、第45頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中總的目標(biāo)和制勝的總的策略。美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理專家邁克爾波特將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為三種基本類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過成本控制，使其成本在行業(yè)內(nèi)做得最低，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種競(jìng)爭(zhēng)模式。 差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過向客戶提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種競(jìng)爭(zhēng)模式。 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)集中資源于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種競(jìng)爭(zhēng)模式。第46頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 含義

29、：致力于控制和降低成本，在本行業(yè)做到成本最低，以成本優(yōu)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 優(yōu)勢(shì)：可用低價(jià)格從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大銷售量，從而獲取更多的利潤(rùn)。 風(fēng)險(xiǎn)：必須采用先進(jìn)設(shè)備和先進(jìn)工藝，導(dǎo)致投資大，且過度控制成本可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的降低。 適用情況：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占有主導(dǎo)地位的行業(yè)，所有企業(yè)生產(chǎn)的都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小。第47頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 途徑：實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，做好供應(yīng)鏈管理，改進(jìn)工藝流程、提高生產(chǎn)效率，嚴(yán)格控制各種費(fèi)用，擴(kuò)大銷售，提高市場(chǎng)占有率。案例：長(zhǎng)安汽車實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2011年，長(zhǎng)安汽車全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，打響了降本增效的攻堅(jiān)戰(zhàn)。成立成本管理辦

30、公室，搭建了跨部門、高效的成本領(lǐng)先矩陣式管理團(tuán)隊(duì)，包括成本領(lǐng)先專業(yè)團(tuán)隊(duì)、模塊團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，形成了完整的降本管理體系，全面實(shí)施降本“ 101項(xiàng)目”，還將降本工程向汽車的全價(jià)值鏈延伸，并將降本責(zé)任與績(jī)效掛鉤。 2011年，長(zhǎng)安汽車降本總額達(dá)到15億元。第48頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略 含義：企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有獨(dú)特性，即具有與眾不同的特色。這些特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、產(chǎn)品品牌、促銷手段、售后服務(wù)等某一方面，也可以同時(shí)表現(xiàn)在幾個(gè)方面。 優(yōu)勢(shì)：有利于吸引更多的顧客，降低顧客對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感程度，提高顧客對(duì)本企業(yè)品

31、牌的忠誠(chéng)度。 風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施差異化會(huì)導(dǎo)致成本上升、價(jià)格較高或利潤(rùn)下降，難以迅速提高市場(chǎng)占有率。第49頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 途徑：（1）產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化，即在產(chǎn)品性能、功能配置、可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性及附加功能等方面，具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的獨(dú)特性。 （2）產(chǎn)品外在因素的差異化，即充分利用產(chǎn)品的品牌、商標(biāo)、定價(jià)、包裝、銷售渠道及促銷手段等方法，使其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在營(yíng)銷組合方面形成差異化。案例：納智捷的差異化戰(zhàn)略 納智捷，以“動(dòng)力 + 智能”的雙引擎模式樹立了世界市場(chǎng)范圍內(nèi)的差異化優(yōu)勢(shì)。智能引擎除了基本的影音、導(dǎo)航、安全等服務(wù)之外，還將4項(xiàng)全球頂尖科技融為一體，包括

32、360度環(huán)景影像系統(tǒng)、高感光夜視輔助系統(tǒng)、行車偏移偵測(cè)警示系統(tǒng)、車側(cè)安全影像輔助系統(tǒng)等。第50頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 含義：集中企業(yè)資源，為某一細(xì)分市場(chǎng)或某一特定客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。如奇瑞剛創(chuàng)業(yè)時(shí)只生產(chǎn)QQ。 優(yōu)勢(shì)：資源集中使用，戰(zhàn)線短，有利于在細(xì)分市場(chǎng)做強(qiáng)，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)容量有限，難以做大；一旦該細(xì)分市場(chǎng)有較多的競(jìng)爭(zhēng)者，則難以生存。 途徑：選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，做出產(chǎn)品特色，降低成本，樹立品牌形象。第51頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略1.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的優(yōu)

33、勢(shì)2.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)3.實(shí)施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的條件與形式1）成本集聚戰(zhàn)略。尋求目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。2）差異化集聚戰(zhàn)略。尋求目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。1）存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無暇顧及 的細(xì)分市場(chǎng)2）該細(xì)分市場(chǎng)有特殊需求3）該細(xì)分市場(chǎng)有成長(zhǎng)潛力4）企業(yè)能有效服務(wù)于該細(xì) 分市場(chǎng)條件形式第52頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 企業(yè)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品范圍企業(yè)的特色或戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的獨(dú)特性低成本產(chǎn)品覆蓋的范圍整個(gè)行業(yè)差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略部分細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略差異化集聚戰(zhàn)略成本集聚戰(zhàn)略三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇第53頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日 2.3 生產(chǎn)運(yùn)作策略

34、生產(chǎn)運(yùn)作策略主要包括3方面內(nèi)容：生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略；產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計(jì)與開發(fā)策略；生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)策略。第54頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日2.3 生產(chǎn)運(yùn)作策略一、生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略1.自制（自營(yíng)）還是外購(gòu)（外包） 企業(yè)提供給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)，是全部自制？還是全部外購(gòu)？還是部分自制、部分外購(gòu)？哪些自制、哪些外購(gòu)？這是最重要的一個(gè)策略問題。 自制：需要建造相應(yīng)的工廠和設(shè)施，配備相應(yīng)的技術(shù)人員、管理人員和工人。優(yōu)點(diǎn)：便于流程控制。 外購(gòu)：不必配備這些資源，但需要有穩(wěn)定的供應(yīng)商。優(yōu)點(diǎn)：便于集中資源，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。第55頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49

35、分，星期日一、生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略1.自制（自營(yíng)）還是外購(gòu)（外包） 自制或外購(gòu)決策，有不同的層次： 如果在產(chǎn)品級(jí)決策，則影響企業(yè)的性質(zhì)。產(chǎn)品自制，需要建造一個(gè)制造廠；產(chǎn)品外購(gòu)，則需要設(shè)立一個(gè)經(jīng)銷公司。 如果只在產(chǎn)品裝配階段決策，則只需要建造一個(gè)總裝配廠，零部件全部外購(gòu)。 如果在零部件生產(chǎn)階段決策，則要把具有核心技術(shù)的業(yè)務(wù)自制，而將不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)外包，不要什么都自己做（大而全、小而全），這樣才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第56頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日產(chǎn)品外包的原因：社會(huì)分工可以大大提高勞動(dòng)效率；顧客需求的日益?zhèn)€性化和競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，使得企業(yè)必須集中特定的資源從事某些核心業(yè)務(wù)，將其

36、余業(yè)務(wù)外包；外包的業(yè)務(wù)一般是自己不能做或做不好（如成本高、質(zhì)量差）且能夠比較容易找到供應(yīng)商的業(yè)務(wù)。依賴產(chǎn)能的業(yè)務(wù)盡量外包，依賴知識(shí)的業(yè)務(wù)盡量自制。（日本豐田汽車公司約70%的零件設(shè)計(jì)和制造外包；美國(guó)通用汽車公司則相反，僅有30%左右的零部件設(shè)計(jì)和制造外包。但是，豐田在涉及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)上都是自制的。）第57頁，共64頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)49分，星期日一、生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略2.預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)還是訂單驅(qū)動(dòng) 預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)：根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)來組織生產(chǎn)活動(dòng)，是一種推進(jìn)式（push）的生產(chǎn)組織方式，也叫備貨型生產(chǎn)方式。 訂單驅(qū)動(dòng)：是以顧客的訂單為依據(jù)來組織生產(chǎn)活動(dòng)，是一種拉動(dòng)式的生產(chǎn)組織方式，也叫訂貨型生產(chǎn)方式。 備貨型生產(chǎn)主要適用于共性需求的產(chǎn)品。生產(chǎn)效率高，容易實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，可以及時(shí)響應(yīng)客戶需求。但成品庫(kù)存大，且難以滿