淺議供電企業(yè)成本管理

1、淺議供電企業(yè)本錢(qián)管理【摘要】本錢(qián)管理是企業(yè)的一個(gè)重要課題。本文從工作理論出發(fā)，就改革管理體制、進(jìn)步資金使用效率和更新管理方式三方面提出了降低本錢(qián)的主要做法，以供同類(lèi)企業(yè)借鑒。【關(guān)鍵詞】本錢(qián)管理；管理體制；管理方法財(cái)務(wù)管理是供電企業(yè)本錢(qián)管理的一個(gè)非常重要的方面，我公司在本錢(qián)管理上曾經(jīng)有過(guò)很多成功的經(jīng)歷，我們推行的本錢(qián)二級(jí)核算曾被?中國(guó)電力財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)?作為典型經(jīng)歷介紹。我們以“內(nèi)部模擬市場(chǎng)，推行專(zhuān)業(yè)管理為主題的車(chē)輛管理工程獲得過(guò)國(guó)家級(jí)的q成果獎(jiǎng)，外省電力企業(yè)曾到我公司學(xué)習(xí)車(chē)輛管理的經(jīng)歷。由于在電力總本錢(qián)中比例不大的原因，供電本錢(qián)容易不受重視，而實(shí)際上，做好供電本錢(qián)非常不易。因?yàn)樽儎?dòng)本錢(qián)以降低單耗為明

2、確目的。本錢(qián)可以用變動(dòng)本錢(qián)和固定本錢(qián)來(lái)劃分，對(duì)于供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，變動(dòng)本錢(qián)是指購(gòu)入電力費(fèi)，電力上網(wǎng)由調(diào)度中心管理，電價(jià)由地方物價(jià)部門(mén)制訂，所以可分析的空間很小，固定本錢(qián)在一般的教科書(shū)上只提加強(qiáng)管理，或根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量進(jìn)展分析，很少有明確的管理方法與措施。本錢(qián)按其性態(tài)分為原材料、外購(gòu)動(dòng)力、工資及福利費(fèi)、折舊、維修費(fèi)及其他費(fèi)用。對(duì)于供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于不實(shí)行獨(dú)立核算，所以一些以獨(dú)立法人為目的的費(fèi)用便成為不可控費(fèi)用，如折舊費(fèi)。供電企業(yè)固定資產(chǎn)的增加是省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)確定的，折舊率是行業(yè)確定的，那折舊費(fèi)就不為供電企業(yè)所控制。同樣，工資及福利費(fèi)也是電網(wǎng)企業(yè)統(tǒng)一確定的，只有材料費(fèi)、維修費(fèi)、其他費(fèi)用屬于供電企業(yè)的可控本錢(qián)

3、，本文闡述的對(duì)供電企業(yè)本錢(qián)管理的意見(jiàn)，主要是針對(duì)以上三項(xiàng)費(fèi)用的。材料費(fèi)是指供電企業(yè)消費(fèi)、運(yùn)行、維護(hù)等所耗用的材料、事故備品、低值易耗品等。維修費(fèi)是指固定資產(chǎn)等所發(fā)生的修理費(fèi)，包括企業(yè)預(yù)提的修理費(fèi)。其他費(fèi)用是不能計(jì)入以上工程的費(fèi)用，包括辦公費(fèi)、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、取曖費(fèi)及勞動(dòng)保險(xiǎn)支出等。由于以上費(fèi)用不隨產(chǎn)品產(chǎn)量的變化而變化，我們通過(guò)以下方式進(jìn)展管理，并收到了良好的效果。一、通過(guò)改革本錢(qián)管理體制，到達(dá)降低本錢(qián)的目的方案經(jīng)濟(jì)是以消費(fèi)大量的產(chǎn)品為目的的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)那么以進(jìn)步效益為中心。從這個(gè)意義上講，方案經(jīng)濟(jì)的體制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制是矛盾的，我們要建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，這就需要改革。按照我

4、國(guó)構(gòu)筑社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的需要，企業(yè)的體制改革應(yīng)該本著有利于進(jìn)步工作效率、有利于進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益的原那么，建立企業(yè)效益機(jī)制。機(jī)動(dòng)車(chē)車(chē)輛費(fèi)用是供電固定本錢(qián)中比例較大的部分，大約占5%左右，對(duì)公司的效益影響較大，我們根據(jù)本單位車(chē)輛管理的現(xiàn)狀各消費(fèi)車(chē)間使用的大部分車(chē)輛仍歸消費(fèi)車(chē)間管理和使用，機(jī)關(guān)使用的小車(chē)和特種車(chē)歸運(yùn)輸公司統(tǒng)一管理，出租給機(jī)關(guān)和特種車(chē)使用單位使用，提出了“專(zhuān)業(yè)管理的體制改革思路，并施行之。這種“專(zhuān)業(yè)管理、模擬市潮的管理方法，即所有車(chē)輛全部劃歸車(chē)隊(duì)統(tǒng)一管理，由懂車(chē)的人管理，同時(shí)對(duì)用車(chē)的消費(fèi)車(chē)間和管車(chē)的運(yùn)輸公司實(shí)現(xiàn)模擬市場(chǎng)政策。詳細(xì)做法是：凡公司機(jī)關(guān)用車(chē)，每半年核定一次固定的租車(chē)費(fèi)用，由車(chē)

5、隊(duì)保證用車(chē)。消費(fèi)車(chē)間用車(chē)，到車(chē)隊(duì)去租，每100元一個(gè)臺(tái)班，車(chē)隊(duì)發(fā)生的車(chē)輛費(fèi)用由公司按每臺(tái)班價(jià)格的70%以下掌握，進(jìn)展內(nèi)部核算，這種同一臺(tái)班不同單位不同價(jià)格的做法稱(chēng)之為內(nèi)部模擬市場(chǎng)，并根據(jù)通過(guò)兩種結(jié)算方式的差價(jià)進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)。一年后，模擬市場(chǎng)政策在我公司內(nèi)部獲得成功，我們對(duì)車(chē)隊(duì)管理的汽車(chē)實(shí)行單耗控制，為了效益，車(chē)隊(duì)就得多向用車(chē)單位租車(chē)。我們對(duì)消費(fèi)車(chē)間實(shí)現(xiàn)費(fèi)用限制，為了節(jié)約本錢(qián)，他們就得少租車(chē)，這樣每年因此節(jié)約的費(fèi)用在50萬(wàn)元左右。二、通過(guò)外延方式，進(jìn)步企業(yè)效益通過(guò)技術(shù)和方法使本錢(qián)到達(dá)絕對(duì)降低的方法，是降低本錢(qián)的途徑之一，但在本錢(qián)支出絕對(duì)數(shù)不變的情況下，增加產(chǎn)出或進(jìn)步效率同樣對(duì)進(jìn)步效益有積極的意義。在財(cái)

6、務(wù)管理理論中，通過(guò)外延方式相對(duì)降低本錢(qián)有時(shí)比直接降低更有意義。電力企業(yè)屬資金密集型企業(yè)，每年設(shè)備物資采購(gòu)數(shù)量相當(dāng)大，所以企業(yè)一般都有自己獨(dú)立的物資管理部門(mén)。由于采購(gòu)批量的固定性，所以每年的采購(gòu)費(fèi)用相對(duì)穩(wěn)定在某一金額范圍內(nèi)，怎樣使這相對(duì)穩(wěn)定的費(fèi)用發(fā)揮出更大的效益就成了我們要解決的問(wèn)題。如今本單位物資部門(mén)存在的主要問(wèn)題是，延用舊的管理方式，內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過(guò)多，信息反映遲鈍。這種體制不但與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)開(kāi)展的要求相違犯，而且使企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，周轉(zhuǎn)不靈。于是我們就把怎樣加速資金周轉(zhuǎn)效率作為打破口。物資部門(mén)原來(lái)的采購(gòu)周期比較長(zhǎng)，少那么一個(gè)月，多那么三個(gè)月到半年，使數(shù)千萬(wàn)元的存貨“躺著睡覺(jué)。圖1是物資公司原來(lái)

7、的采購(gòu)流程。國(guó)家整體實(shí)力開(kāi)展，使得物資采購(gòu)已非常容易，大量的庫(kù)存儲(chǔ)藏已無(wú)必要，可逐步減少庫(kù)存及入庫(kù)環(huán)節(jié)。定期稽核已經(jīng)過(guò)時(shí)，且手續(xù)繁瑣，對(duì)票據(jù)的處理應(yīng)隨時(shí)進(jìn)展。因此，我們改革了物資采購(gòu)流程，對(duì)于設(shè)備類(lèi)物資，取消入庫(kù)環(huán)節(jié)，設(shè)備到貨后直送施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)材料類(lèi)物資，由實(shí)物流部門(mén)送使用單位。同時(shí)取消稽核環(huán)節(jié)，由物資管理部門(mén)持使用單位收條直接到財(cái)務(wù)部門(mén)辦理結(jié)算手續(xù)。這樣從物資采購(gòu)到財(cái)務(wù)記賬，一般10天之內(nèi)就能完成，大大進(jìn)步了資金周轉(zhuǎn)效率。同時(shí)對(duì)存貨進(jìn)展清理，大大降低了存貨量，由原來(lái)的幾千萬(wàn)元降低到500萬(wàn)元以下，資金占用量進(jìn)一步減少，實(shí)現(xiàn)了本錢(qián)的相對(duì)降低。圖2是改革后的流程圖。三、通過(guò)改革管理方式，到達(dá)降低

8、本錢(qián)的目的在施工企業(yè)中，工程管理制是一種普遍采用的管理形式，在實(shí)際工作中，這種形式也顯示了較好的效果。鑒于這種形式的優(yōu)越性，我們把它應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理中，根據(jù)管理中遇到的問(wèn)題，分別成立管理小組針對(duì)詳細(xì)問(wèn)題詳細(xì)解決，獲得了良好的效果。在近年里，我們先后搞了“取曖費(fèi)、“水費(fèi)、“辦公文具、“車(chē)輛保險(xiǎn)等工程管理方式的改革，既改掉了傳統(tǒng)的不合市場(chǎng)規(guī)律的管理形式，又到達(dá)了降低本錢(qián)的目的。一關(guān)于勞保管理方式的改革相信30多歲的人對(duì)手套、雨鞋和工作服等傳統(tǒng)的勞保用品非常熟悉，在1995年以前，各單位也一直發(fā)放這些傳統(tǒng)的勞保用品，并設(shè)有專(zhuān)門(mén)的勞保用品倉(cāng)庫(kù)，累積物資達(dá)幾十萬(wàn)元。這種做法的主要弊端一是庫(kù)存積壓時(shí)間長(zhǎng)，造

9、成物資積壓，一些勞保用品長(zhǎng)期得不到清理，已喪失使用價(jià)值，且積壓庫(kù)存，影響資金流轉(zhuǎn)。二是在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件下，各種勞保用品的采購(gòu)已非常容易，且能實(shí)現(xiàn)上門(mén)效勞。在此背景下，我們提出了取消勞保文具庫(kù)的管理方法。各勞保使用單位每半年一次提出勞保用品需用申請(qǐng)，公司審批后，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)招標(biāo)。此舉不但減少了幾十萬(wàn)元的庫(kù)存，而且改革了勞保用品使用概念，如雨衣改為雨散肥皂改為洗衣粉等，既節(jié)約了本錢(qián)，又滿(mǎn)足了職工的要求。二關(guān)于本錢(qián)結(jié)算考核方式的改革本錢(qián)結(jié)算是有時(shí)間要求的，一般的做法是按規(guī)定的結(jié)算時(shí)間進(jìn)展考核，這種考核很少考慮詳細(xì)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。本錢(qián)管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，有其固有的運(yùn)行軌跡，雖然我們不能準(zhǔn)確地說(shuō)明那是一條什么樣的曲線(xiàn)，但可以肯定地說(shuō)，它應(yīng)當(dāng)是一條平滑的曲線(xiàn)，而不是忽高忽低的折線(xiàn)。當(dāng)本錢(qián)支出過(guò)分集中在某個(gè)月份時(shí)，本錢(qián)支出軌跡更像一條折線(xiàn)，一方面這是我們對(duì)本錢(qián)運(yùn)行的軌跡研究不夠；另一方面更是我們?cè)诠芾砩峡己瞬粐?yán)格的結(jié)果。所以我們應(yīng)當(dāng)使本錢(qián)支出結(jié)算與管理考核更親密地結(jié)合，當(dāng)本錢(qián)支出的軌跡過(guò)份游離于波動(dòng)范圍之外的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)提出考核意見(jiàn)，以促進(jìn)本錢(qián)支出的落實(shí)單位進(jìn)展糾正和調(diào)整，當(dāng)本錢(qián)支出的軌跡符合運(yùn)行規(guī)律時(shí)，也應(yīng)當(dāng)提出表?yè)P(yáng)意見(jiàn)，從而使本錢(qián)支出的管理安康地進(jìn)展。通過(guò)這項(xiàng)改革，不但本錢(qián)支出更符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律，而且本錢(qián)支出工程更容易得到控制