制定戰(zhàn)略的程序與方法

1、 第四講 目標(biāo)與治理1.戰(zhàn)略問題1.1制定戰(zhàn)略目標(biāo)要緊考慮的三個(gè)最差不多問題：Where are we now ?-What is our situation ? 即你在哪里，處在行業(yè)中什么樣的地位，你擁有什么資源？Where do we want to go ?即你想去哪里，往什么樣的方向進(jìn)展？3、How will we get them ?即你如何樣從那個(gè)地點(diǎn)到達(dá)你想去的目的地，你的路徑如何選擇以上三個(gè)方面的問題要在設(shè)定你的戰(zhàn)略目標(biāo)里體現(xiàn)出來。舉例:TCL集團(tuán)TCL明日目標(biāo)：（1999 年）從一個(gè)成功的家電制造和銷售廠商戰(zhàn)略拓為中國信息家庭新生活的締造者起點(diǎn)：成功的家電制造和銷售廠商到達(dá)目

2、的地：中國信息家庭新生活的締造者1、理念：締造信息家庭新生活。2、目標(biāo)：將每個(gè)家庭和互聯(lián)網(wǎng)相連。3、內(nèi)涵： A為客戶提供方便易用的、無所不在的、多種方式的、家電式的互聯(lián)網(wǎng)接入。 B為客戶提供廉價(jià)易得的、方便有用的信息服務(wù)，如家庭網(wǎng)絡(luò)門戶服務(wù)。 4到達(dá)目標(biāo)的途徑：支持明日商務(wù)的基礎(chǔ)渠道方面將覆蓋全國的家電銷售網(wǎng)絡(luò)改造為公共的物流配送系統(tǒng)。所謂公共意指不僅僅銷售公司的產(chǎn)品，整合公司制造的家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等產(chǎn)品納入統(tǒng)一的物流配送體系，在完善配送體系后，逐步進(jìn)展為一個(gè)公共產(chǎn)品物流配送體系。將互聯(lián)網(wǎng)與寬敞消費(fèi)者互聯(lián)產(chǎn)品方面將家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等集成于互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備的產(chǎn)品戰(zhàn)略。立即各種產(chǎn)品的功能整合

3、與互聯(lián)網(wǎng)連接的設(shè)備，使之成為信息家電，在這方面已取得一定程度的成功。將買得起、用得好的內(nèi)容服務(wù)帶給消費(fèi)者，建立家庭網(wǎng)絡(luò)門戶銷售方面以上是關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的簡單框架式的介紹，它還需要更詳細(xì)的資料和分析支持，該部分內(nèi)容將在戰(zhàn)略治理部分的內(nèi)容中具體講述。1.2戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 專門多企業(yè)有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，然而并為忠誠于自己的目標(biāo)；還有專門多企業(yè)沒有自己的目標(biāo)，他們專門可能會(huì)遇到進(jìn)展方向上的問題。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展即是成功可能更多的是靠運(yùn)氣。保證企業(yè)經(jīng)營目的的連續(xù)性和一致性：假如不忠誠于自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司專門可能被業(yè)績迅速增長的現(xiàn)象所迷惑，會(huì)提出與企業(yè)自身實(shí)力不相稱的更高的目標(biāo)；2當(dāng)企業(yè)壯大后，會(huì)面臨諸多

4、的外部誘惑，如寬松的貸款條件、有潛力的投資項(xiàng)目等，假如沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司就會(huì)被誘惑所吸引而偏離自己的進(jìn)展方向。 3決策者的“不人的東西是好的”的心態(tài)。為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)；建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境；通過統(tǒng)一、集中的表述，使職員認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和進(jìn)展方向；推車?yán)碚摚鹤鳛橥栖囌叩穆殕T假如看不到遠(yuǎn)處的目標(biāo)，當(dāng)他已不僅僅滿足金鈔票的激勵(lì)時(shí)，它會(huì)失去推車的動(dòng)力有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槊魑慕M織結(jié)構(gòu)；有助于企業(yè)樹立良好的外部形象。1.3決定目標(biāo)規(guī)劃期長短的要緊因素：環(huán)境變化的速度和幅度產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步速度產(chǎn)品生命周期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性假如企業(yè)環(huán)境變化的速度較快、產(chǎn)品生命周期較短、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差

5、、產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步較快，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不宜太長，否則他的指導(dǎo)意義可不能專門大。2.執(zhí)行性目標(biāo)21執(zhí)行性目標(biāo)應(yīng)具備以下特點(diǎn): 1、明晰、定量、可考核：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、成本（Cost）、時(shí)刻（Time）。數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)刻的關(guān)系：Cf（Q，T，P）其中：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、成本（Cost）、時(shí)刻（Time） 如：人力資源部門的目標(biāo)為提升企業(yè)職員特不是中高層治理者的素養(yǎng)水平，產(chǎn)品部門的目標(biāo)是保證并提升產(chǎn)品的質(zhì)量等等都不是好的目標(biāo)，因?yàn)樗幻魑?、缺乏定量考核的?biāo)準(zhǔn)，無法衡量各部門工作是否有效和卓有成績。 而要求人力資源部

6、在多長時(shí)刻內(nèi)、以多少預(yù)算、進(jìn)行多少人次的培訓(xùn)和達(dá)到人員中意度多少才是一個(gè)好的執(zhí)行性目標(biāo)。產(chǎn)品部門在多長時(shí)刻里、以多少預(yù)算、達(dá)到什么樣的合格率并以質(zhì)檢部門的數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)才是好的目標(biāo)。2、讓職員分享企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)既要包含組織進(jìn)展目標(biāo)，又要反映個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)，把企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)與職員尤其是重要職員的個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，讓職員清晰地看到當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到什么程度時(shí)職員的個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)能達(dá)到什么程度，這要求企業(yè)一定要有制度上的保證來操縱決定企業(yè)進(jìn)展的核心資源；讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定:假如下屬自己制定目標(biāo)（自下至上）則會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)向該部門的利益方面傾斜，希望時(shí)刻寬松一些、預(yù)算多一些、數(shù)量要少一些等等，可能會(huì)白費(fèi)資源

7、、損失機(jī)會(huì)，進(jìn)而阻礙公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。假如由上至下的確定目標(biāo)，則希望時(shí)刻短一些、成本低一些、質(zhì)量高一些、數(shù)量和范圍大一些，如此的目標(biāo)是不可行的、不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。合理的目標(biāo)是雙向制定的過程，要依照面臨的約束條件，由老總決定四個(gè)要素中哪些可談、哪些不可談，可談的要素必須要求提交具體的打算或方案。2.2制定執(zhí)行性目標(biāo)考慮的因素：1、建立在合理的假設(shè)基礎(chǔ)上：競爭對(duì)手、行業(yè)趨勢(shì)、自身實(shí)力-知己知彼，真實(shí)可信。 假如對(duì)企業(yè)沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，你就可能被企業(yè)的高速進(jìn)展所迷惑，把有限的資金投入到分散的領(lǐng)域，那么你的進(jìn)展就可能遇到困難，因?yàn)槟阕龀鰶Q策的假設(shè)前提是不合理的，缺乏對(duì)企業(yè)自身和外部環(huán)境的清醒的認(rèn)識(shí)，

8、而不是所謂的命運(yùn)和機(jī)會(huì)的問題。 例：深圳某公司一次招聘7000名新職員的假設(shè)前提是公司能夠以翻番的速度進(jìn)展，這種決策是有問題的，因?yàn)椴]有考慮企業(yè)的實(shí)際進(jìn)展需求。2、目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性:威廉詹姆斯經(jīng)驗(yàn)公式：自信=K成就/目標(biāo) 即自信與所取得成就成正比，而與所設(shè)立的目標(biāo)成反比，K為常數(shù)，每人會(huì)不同。因此目標(biāo)不宜定得太高太遠(yuǎn)，否則會(huì)使人產(chǎn)生挫折感，但目標(biāo)要高于現(xiàn)實(shí)的成就水平，如此的目標(biāo)才具有挑戰(zhàn)性，具有激勵(lì)作用。由于公司里治理層次的不同，造成了對(duì)目標(biāo)的理解程度和同意程度不同，因此目標(biāo)要分解成每個(gè)能實(shí)現(xiàn)的合理目標(biāo)。 另外要在各個(gè)目標(biāo)之間尋求平衡。例：你是一家快餐店的經(jīng)理，你的老總給你確定了一個(gè)目標(biāo)

9、：從今年1月1日到6月30日之間，將銷售額相對(duì)去年同期提高6%。問題：1、那個(gè)可執(zhí)行目標(biāo)有無問題？過多的關(guān)注銷售可能會(huì)導(dǎo)致較低的利潤，因此要依照戰(zhàn)略需要平衡個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系。該目標(biāo)不具備合理目標(biāo)的質(zhì)量、數(shù)量、成本上的要求。2、如何實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)？3、短期目標(biāo)是否與長期目標(biāo)一致？4、掌握的資源與權(quán)力是否足以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？5、反饋的重要性 3打算31什么是打算和什么緣故要制定打算什么是打算：打算確實(shí)是為組織確定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略與手段、步驟、程序的過程。什么緣故要制定打算？許多技術(shù)工作者寧可直接做自己的工作而不想花時(shí)刻規(guī)劃一下工作方向。許多技術(shù)主管缺乏足夠的技術(shù)訓(xùn)練同時(shí)不相信自己能夠規(guī)劃出改善項(xiàng)目

10、的方式。由于兩邊都沒人對(duì)項(xiàng)目好好規(guī)劃，結(jié)果確實(shí)是項(xiàng)目常常窘?jīng)r百出。沒有一套規(guī)劃方式是項(xiàng)目最嚴(yán)峻的錯(cuò)誤之一。由于上下游效應(yīng)，想在修正成本較低的上游時(shí)期將問題解決掉，一套有效的規(guī)劃方式是必要的。一般項(xiàng)目約80%的時(shí)刻花費(fèi)在未經(jīng)規(guī)劃的重復(fù)工作上。規(guī)劃的目標(biāo)不是消除錯(cuò)誤，而是讓所有錯(cuò)誤變成一堆通過細(xì)心規(guī)劃后的小錯(cuò)誤。研究四種設(shè)計(jì)方式后，最終放棄三種，最多只是是三個(gè)小錯(cuò)誤而已，但因沒有做好設(shè)計(jì)而將程序重寫三遍，卻可能造成三個(gè)大錯(cuò)誤。32行動(dòng)打算包括5個(gè)要素：什么(WHAT)：按順序列出達(dá)到目標(biāo)所需完成的工作；何時(shí)(WHEN)：完成工作所需要的時(shí)刻；做到的程度(HOW-WELL)：要完成的工作以何標(biāo)準(zhǔn)來度

11、量；資源(RESOURCES)：完成工作需要的人員資金物料等；誰(WHO)：由誰負(fù)責(zé)完成任務(wù)。能夠列表表示上述項(xiàng)目：如目標(biāo): 從6月1日到8月31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的91%提高到93%，并以質(zhì)檢部的檢驗(yàn)報(bào)告來度量。做什么做到程度誰來做所需資源開始-完成時(shí)刻追蹤4目標(biāo)治理與績效考評(píng) 不能為績效考評(píng)而考評(píng)，考評(píng)應(yīng)該建立在目標(biāo)基礎(chǔ)之上。41經(jīng)理與職員什么緣故對(duì)績效評(píng)估不信任，甚至抱有敵意？認(rèn)為是事后抓辮子；只是填表格，徒增苦惱，毫無實(shí)效；激發(fā)沖突，打破和諧；增加挫折感。42部分企業(yè)績效評(píng)估失敗的緣故績效評(píng)價(jià)沒有設(shè)定合適的績效目標(biāo)，沒有持續(xù)的溝通，特不是企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，沒有收集職員任務(wù)

12、完成的信息并進(jìn)行相應(yīng)分析，而是在某一時(shí)刻直接進(jìn)行評(píng)價(jià)。必定是形式化、表面化，結(jié)果缺乏公正性和客觀性，導(dǎo)致挫折感和沖突。僅僅把績效評(píng)估當(dāng)作績效評(píng)估來治理，視為一個(gè)孤立的過程。沒有將績效評(píng)估與工作成功、績效提高、職員進(jìn)展和組織目標(biāo)結(jié)合起來。必定僅僅是一種擺設(shè)。傳統(tǒng)的績效考評(píng)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成本指標(biāo)和效率，而忽視滿足顧客需要和提高競爭能力這些外部現(xiàn)實(shí)。傳統(tǒng)的績效考評(píng)指標(biāo)只關(guān)注某一特定部門或業(yè)務(wù)，犧牲了公司的整體目標(biāo)。43績效評(píng)估三種子系統(tǒng)A績效更新（Performance Updates） -可由上司或下屬主動(dòng)要求，特不當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，需要及時(shí)溝通調(diào)整目標(biāo)。 -在調(diào)整目標(biāo)是一定要記錄正面或負(fù)

13、面的重大事件。B工作考核（work review） -目的在于檢查進(jìn)展 -應(yīng)形成書面報(bào)告C績效考評(píng) -依照目標(biāo)、打算檢查?？己说臅r(shí)刻和地點(diǎn)也十分重要，但不管如何樣雙方都應(yīng)該簽字確認(rèn)，注意要對(duì)事不對(duì)人。44獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)知結(jié)果：績效考評(píng)矩陣：如外企一般是依照分值來考評(píng)，具體方法是利用考評(píng)矩陣 高行為，低業(yè)績高行為，高業(yè)績低行為，低業(yè)績低行為，高業(yè)績 高 行 為 低 低 高 業(yè) 績5.戰(zhàn)略問題的具體分析5.1處理好環(huán)境、資源、戰(zhàn)略三者之間的平衡問題環(huán)境、資源是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的動(dòng)身點(diǎn)和依據(jù)，也是阻礙和限制企業(yè)戰(zhàn)略的因素。資源的價(jià)值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。同樣的資源用于不同的目的時(shí)，資源的價(jià)值時(shí)

14、不一樣的。不同的進(jìn)展方向需要不同的資源。企業(yè)戰(zhàn)略的全然原理是在適應(yīng)環(huán)境變化的前提下，達(dá)到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動(dòng)態(tài)平衡。三者之間不匹配會(huì)出現(xiàn)問題。5.2戰(zhàn)略概念與特征戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境中，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)而制定的資源、能力配置決策和行動(dòng)組織方式。戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于行動(dòng)的適當(dāng)性和集中性和連續(xù)性,5.3戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容與層次發(fā)覺機(jī)會(huì)威 脅戰(zhàn)略環(huán)境分 析宗旨目標(biāo)任務(wù)確定戰(zhàn)略評(píng) 估戰(zhàn)略實(shí) 施戰(zhàn)略決 策戰(zhàn)略宗旨目 標(biāo)重估宗旨目 標(biāo)識(shí)不優(yōu)勢(shì)劣 勢(shì)戰(zhàn)略地位分 析5.4驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的力量:潛在進(jìn)入者 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對(duì)手 供應(yīng)方購買方替代者5.5企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的差不多方面1.潛在進(jìn)入者的威脅和現(xiàn)有企業(yè)的抗衡 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有企業(yè)的抗衡進(jìn)入壁壘 眾多的競爭者規(guī)模經(jīng)濟(jì) 勢(shì)均力敵的競爭者垂直一體化 產(chǎn)品差不化程度低產(chǎn)品差不化 過剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)手成本 高固定成本政府政策 高退出障礙預(yù)期的報(bào)復(fù)2.賣方操縱價(jià)格能力和買方操縱價(jià)格能力（1）賣方操縱價(jià)格能力供應(yīng)方相對(duì)集中供應(yīng)方的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)方形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)方產(chǎn)品有差不或已建立了轉(zhuǎn)手成本 （2）買方操縱價(jià)格能力買方相對(duì)集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)手成本買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息 3不同行業(yè)資本收益率的差不：（1985-1995年）由低到高：定期空運(yùn)、有線電