信息時代的企業(yè)管理變革與創(chuàng)新

1、信息時代的企業(yè)管理變革與創(chuàng)新西安交通大學管理學院楊建君 博士 教授 博導我們面臨的環(huán)境？環(huán)境的不確定性 復雜性、多變、模糊等 需求、政策的不確定性 人的行為的復雜性競爭 有序與無序等 現(xiàn)有競爭的激烈 替代品、潛在入侵者的威脅 信息時代的挑戰(zhàn)（1）信息化信息技術(shù)、信息資源、信息產(chǎn)業(yè)、信息文化的利用與興起等。信息技術(shù)改變了人們的生活。（2）網(wǎng)絡化由集中統(tǒng)一處理信息到個人單個處理信息為主，分散作業(yè)，單個管理等。人們可以最先知道地球上發(fā)生的一切。（3）智能化傳統(tǒng)：對機器、設備以及人力資源的管理現(xiàn)在：對知識、智力、智能（人力資本）管理 （4）大數(shù)據(jù)化 事務數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)量大、處理速度快、有效數(shù)據(jù)、垃圾數(shù)據(jù)

2、以人為本 生存權(quán)? 發(fā)展權(quán)?生活必需品：滿足生活基本需求的能力自尊：成為一個人擺脫奴役：能夠選擇 -發(fā)展的三個核心價值（美托達羅，1985）創(chuàng)新 領先者與跟風者之間的差別就在于創(chuàng)新 創(chuàng)新的速度比以往任何時候都快。 沒有創(chuàng)新就無法進步，沒有進步就沒有競爭力，沒有競爭力組織就無法生存。信息時代與工業(yè)時代管理比較工業(yè)時代資本密集型資本支出自然資源存貨清單生產(chǎn)加強型等級管理物質(zhì)獎勵發(fā)布命令信息時代知識密集型教育與培訓知識型員工數(shù)據(jù)(信息)程序加強型授權(quán)管理精神鼓勵交流溝通續(xù)上表工業(yè)時代計劃方式外在檢查設備故障設備更新物質(zhì)成本銷售信息時代投入與激勵精神內(nèi)在控制與質(zhì)量人才風險人力資源與士氣人力成本、交易成

3、本營銷：顧客滿意 挑戰(zhàn)與思考？ 1.信息化是否會導致人的異化2.環(huán)境的不確定性將成為主要問題3.從對物的管理，到對人、知識的管理4.信息化使地球成為平的，虛擬和現(xiàn)實世界在賽跑 (托馬斯.佛里曼，2006）5.從物質(zhì)成本到人力成本、信息成本、交易成本變革與創(chuàng)新？1. 戰(zhàn) 略 變 革戰(zhàn)略變革按照波特的理論，企業(yè)只要分析清楚外部環(huán)境因素（客戶、供應商、替代品、潛在的進入者、現(xiàn)存競爭者），采取一定的戰(zhàn)略（低成本、差異化），企業(yè)就可以獲得競爭優(yōu)勢。過分強調(diào)外部環(huán)境的作用，如果企業(yè)的發(fā)展過分依賴復雜多變的環(huán)境，難免迷失方向？主動適應還是被動適應？戰(zhàn)略變革漢默爾和普拉霍萊德提出能力理論，強調(diào)企業(yè)如何識別和培

4、養(yǎng)核心能力成為人們關(guān)注的焦點。強調(diào)企業(yè)能力的培養(yǎng)，能力培養(yǎng)需要過程？已經(jīng)培養(yǎng)的能力是否適應迅速變化的環(huán)境？核心能力如何把握？戰(zhàn)略變革資源理論強調(diào)，擁有獨特的具有競爭力的資源，并將資源配置到戰(zhàn)略中去。五項標準：(1)資源的不可模仿性；(2)資源的持久性；(3)資源的占有性；(4)資源的替代性；(5)資源的競爭性。資源是資產(chǎn)和能力的總和，本質(zhì)上能力占主導地位，還有資源獲取的公平性？戰(zhàn)略變革柔性戰(zhàn)略的提出： 1.強調(diào)戰(zhàn)略的博弈性而不是戰(zhàn)略的計劃性 2.強調(diào)利用變化和制造變化，形成競爭優(yōu)勢，而不是僅僅適應環(huán)境的變化 3.依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng) 4.強調(diào)通過戰(zhàn)略設計獲得更多的機會，而不僅僅是考慮戰(zhàn)略規(guī)劃的

5、目標實現(xiàn) 5.強調(diào)競爭規(guī)則和競爭方案從內(nèi)外結(jié)合考慮戰(zhàn)略行為，柔性戰(zhàn)略過于哲學化，難以把握？.供應商供應網(wǎng)絡陜鼓核心技術(shù)客戶分銷網(wǎng)絡外包外包非核心制造方案設計工程咨詢?nèi)谫Y服務聯(lián)合培訓一整套服務戰(zhàn)略變革新趨勢-商業(yè)模式創(chuàng)新已成為企業(yè)戰(zhàn)略重要內(nèi)容“陜鼓”：技術(shù)創(chuàng)新-商業(yè)模式自主創(chuàng)新技術(shù)技術(shù)開發(fā)、主件生產(chǎn)大量外包服務（知識）經(jīng)濟： 方案設計+跟蹤服務+聯(lián)合培訓+融資服務+資源整合+品牌溢價方案設計：基于客戶需求的系統(tǒng)解決方案跟蹤服務：后續(xù)、輔助產(chǎn)品和服務聯(lián)合培訓：尋找相關(guān)單位一起培訓融資服務：為客戶提供融資增值服務資源整合：利用外部有利條件品牌溢價：樹立高端品牌獲取溢價關(guān)于價值鏈結(jié)構(gòu) （1）長價值鏈

6、例如： （2）短價值鏈 例如：原 料研 發(fā)制 造銷 售物 流服 務銷 售物 流集中化戰(zhàn)略：集中資源于短價值鏈，不斷復制,使企業(yè)組織形成大規(guī)模、網(wǎng)絡(“扁平”)化。案例：沃爾瑪、新東方縮短價值鏈：控制市場價值鏈也可以變長？例如垂直并購可延伸價值鏈案例：中鋼集團收購澳大利亞中西部公司、兗州煤業(yè)收購澳Felix，產(chǎn)業(yè)鏈延長-控制資源“紅?！迸c“藍海”之爭產(chǎn)業(yè)界限清晰還是模糊現(xiàn)有市場還是潛在市場打敗對手還是擺脫競爭收益與成本之間取舍還是消費者價值最大化社會化商務：基于Requirements planningRFP/RFQChange ordersContract negotiationsSpec.

7、developmentNew Product design2. 組 織 變 革馬克斯.韋伯（Max Weber，1864-1920）：行政組織制度的奠基人組織變革直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制討論：科層制的不足有哪些？（金融危機的啟示）以流程為中心的組織方式我們的實際問題？流程描述：對現(xiàn)有業(yè)務的如實反映流程新建：對新工作的描述流程重建：因業(yè)務變動而設計新流程流程規(guī)范：符合一般要求流程優(yōu)化：局部改進流程再造：全方位提升（路徑、成本、效率我們的實踐：某廠設備招標與采購崗位的“設備招標、采購”工作流程圖 各部門/下屬公司投資發(fā)展部外部專家委員會1、外部投資項目、投資機會的相關(guān)研究初步方案部門/

8、下屬公司配合5、審評（是否投資）8、報董事會審批，通過后向財務部下達資金需求計劃主管副總投資決策委員會2、初審3、審批初審5、審批4、項目的可行性論證項目建議書可行性研究報告是否邀請外部專家委員會5、審批（是否投資）6、項目的進一步論證，編寫商業(yè)計劃書商業(yè)計劃書7、形成投資決議1、根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項目來源，提出項目投資建議初步方案部門/下屬公司配合否是某公司投資決策流程圖 組織結(jié)構(gòu)：高聳型（tall）還是扁平化（Flat）？高聳型扁平化判斷組織是否要變革的四項標準：（1）企業(yè)成員認同感下降，不認同企業(yè)價值與遠景；（2）組織內(nèi)部部門間的沖突加劇。 沖突造成的后果是：部門本位主義取代了團隊

9、合作。（3）組織決策權(quán)集中在少數(shù)人手中；大多數(shù)成員無力改變現(xiàn)況。（4）組織既得利益階層排斥學習新技術(shù)與知識。3. 人力資源變革人力資源管理挑戰(zhàn)引進（空降）與培養(yǎng)內(nèi)部人員苦練內(nèi)功與環(huán)境適應能否職業(yè)生涯規(guī)劃流動性不夠或太快競爭不規(guī)范性變革性活動傳統(tǒng)性活動事務性活動變革性活動傳統(tǒng)性活動事物性活動變革性活動傳統(tǒng)性活動事物性活動人事管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理從人事管理到戰(zhàn)略人力資源管理新趨勢-1.人力資本管理？2.什么是CKO？以知識為對象的管理強調(diào)把信息、人力資源、知識、經(jīng)營過程等統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，從而在更廣闊的范圍內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。實例：微軟對員工的基本要求了解和關(guān)注公司的產(chǎn)品、技術(shù)與顧客的需求

10、自己有一個長期的發(fā)展計劃，并注重開發(fā)自己的獨特能力充分利用所給予的機會了解公司是如何賺錢的（公司賺錢的途徑與商業(yè)運作模式）關(guān)注競爭對手善于動腦筋保持基本的人品：誠實、講究倫理和勤奮工作企業(yè)多目標管理傳統(tǒng)的觀點：“顧客至上，用戶第一”現(xiàn)在的觀點：“顧客滿意、員工滿意、投資者滿意、社會滿意”爭議的問題： 1.利潤是目標？還是顧客對企業(yè)的回報？ 2.企業(yè)的目標與本質(zhì)？員工的多目標管理：與人性假設有關(guān)：經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)人復雜人 如何管理：構(gòu)建全面激勵系統(tǒng)構(gòu)建全面系統(tǒng)的激勵體系是根本 4. 技術(shù)創(chuàng)新面對創(chuàng)新的困惑高失敗率 高智力 高投入 持續(xù)性創(chuàng)新艱巨性：3000個原始設想300個提交討論的思想12

11、5個小項目9個大的開發(fā)項目4個重大開發(fā)項目1.7個被市場接受1個經(jīng)濟上成功一種新藥的誕生需要3000個原始設想我們生產(chǎn)單位GDP- 能源消耗是日本倍，美國倍，是世界平均水平的倍我們每年消耗了世界上- 原油：7.4% 原煤：31% 鐵礦石：30% 鋼材：31%未來的科技目標：研發(fā)費用占GDP達2.5%科技進步貢獻率達60%技術(shù)進口依賴率低于30% 科技論文引用占世界前五 我們?yōu)槭裁辞趧诙桓辉＃咳绾尾皇苤朴谌耍?006.2.10 ，國家中長期科技發(fā)展規(guī)劃綱要2006-2020自主創(chuàng)新就是從增強國家創(chuàng)新能力出發(fā)，加強原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新；要把提高自主創(chuàng)新能力擺在全部科技工作的突出

12、位置；自主創(chuàng)新能力顯著增強 ；大幅度提高國家自主創(chuàng)新能力。自主創(chuàng)新包含的三個方面，即原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化再吸收創(chuàng)新。“自主創(chuàng)新”？Independent InnovationSelf-determinative innovationIndigenous InnovationEndogenous InnovationFreedom Innovation自主創(chuàng)新內(nèi)容1.原始創(chuàng)新以創(chuàng)造新知識和應用新知識的創(chuàng)新活動，包括重大科學發(fā)現(xiàn)、技術(shù)發(fā)明等。特征：首創(chuàng)性，突破性，帶動型2.集成創(chuàng)新把單個技術(shù)或知識融合在一個系統(tǒng)，形成新產(chǎn)品或經(jīng)營管理方式，實現(xiàn)整體創(chuàng)新。 特點：產(chǎn)生112的效果； 比如：神州

13、飛船、計算機硬盤精密技術(shù)、集成電路等3.引進消化吸收再創(chuàng)新 對引進技術(shù)和產(chǎn)品消化吸收，開發(fā)出突破引進技術(shù)和產(chǎn)品，且擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。 特點：不能引進技術(shù)創(chuàng)新的能力，不能替代原始創(chuàng)新。自主創(chuàng)新的范圍：是否純技術(shù)范疇？自主創(chuàng)新是一個體系：制度、技術(shù)、管理組織制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新面臨問題1.企業(yè)自主創(chuàng)新主體地位尚未確立 政府？研究機構(gòu)？企業(yè)？2.科技成果轉(zhuǎn)化率較低 我國的科技成果轉(zhuǎn)化率大約在25%左右，真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的不足5%，與發(fā)達國家80%轉(zhuǎn)化率的差距甚遠。 （中國科學院院士王志珍）3.創(chuàng)新人才制約創(chuàng)新能力提高 高等教育弊端 教師缺乏交叉，近親繁殖；學生成為考試機器，就業(yè)奴隸 科技人才不愿意

14、創(chuàng)業(yè)； 人事管理與戶籍制度的弊端4.國家、企業(yè)研發(fā)總體投入不足 R&D經(jīng)費絕大部分用于購買技術(shù)，確切地說是購買生產(chǎn)線；5. 組織文化。 strategyCorporate culturemanagementsystemtechnology systemOrganization and corporategovernance企業(yè)文化本質(zhì)：價值觀體系行為產(chǎn)生：企業(yè)文化視角 價值觀 態(tài)度 行為為什么性格決定命運？ 價值觀 態(tài)度 行為 命運 性格學習 價值觀“GE”對企業(yè)文化的啟示通用建立“無邊界管理”文化呼吁大家打破一切溝通、行動的障礙所有員工應該能夠獲取必需的信息，也應該提供所有有用的信息“獵人狗兔子”的故事給我們的啟示：是“全力以赴”, 還是“盡力而為”！美國3M公司的創(chuàng)新激勵機制1. 不輕易扼殺一個創(chuàng)新設想，公司為設想提出者提供創(chuàng)新基金。2. 容忍創(chuàng)新失敗。3. 設立不