醫(yī)院經(jīng)營管理匯總PPT優(yōu)質(zhì)課件

1、醫(yī)院經(jīng)營管理匯總2醫(yī)院經(jīng)營之道了解醫(yī)院的優(yōu)勢及劣勢了解區(qū)域其它醫(yī)院的優(yōu)勢及劣勢建立核心服務(wù)品牌、強化醫(yī)院的優(yōu)勢科別經(jīng)濟規(guī)模的服務(wù)，核心競爭力的提升非核心服務(wù)項目外包或合作經(jīng)營質(zhì)量與效率的提升區(qū)域的分工及策略聯(lián)盟醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的新思維醫(yī)療服務(wù)界未來趨勢的四個主軸經(jīng)營與質(zhì)量管理的重點制定經(jīng)營戰(zhàn)略影響醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營的環(huán)境因素大 綱醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的新思維醫(yī)療服務(wù)界未來趨勢的四個主軸經(jīng)營管理的重點制定經(jīng)營戰(zhàn)略影響醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營的環(huán)境因素影響醫(yī)療機構(gòu)政策環(huán)境之變化政策影響未來政府的醫(yī)療政策？市場的開放社會醫(yī)療保障政策國家預(yù)算的傾斜公立醫(yī)院改革政策其它要求增加經(jīng)濟的成長信息開放競爭者的加入科技的進步您要如何面對

2、？影響醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營社會環(huán)境之變化上海康程醫(yī)院管理咨詢有限公司醫(yī)療改革的歷程與新醫(yī)改的背景醫(yī)療改革還在繼續(xù)。醫(yī)改第一階段：1985年，醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的起步。 醫(yī)改第二階段：1997年 - 2006年，醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革深化。醫(yī)改新階段：2006年 ，新一輪醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的醞釀。醫(yī)療改革的歷程保險對于醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營之影響醫(yī)保新農(nóng)合城鎮(zhèn)居民全民醫(yī)保個人商業(yè)保險論件計酬（Fee For Servis）論病例計酬（Case Payment/DRG）總額預(yù)算+論件計酬（Global Budget + Case Payment）總額預(yù)算+論人計酬（Global Budget + Capitation）您

3、預(yù)測未來之醫(yī)療保險給付政策？.醫(yī)療改革政策未來方向覆蓋全民基本醫(yī)療保障制度管理、運行、投入、價格、監(jiān)管、科技、人才保障、信息系統(tǒng)、法律制度 公共衛(wèi)生和醫(yī)療服務(wù)體系 城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療保障制度體系 藥品供應(yīng)保障體系 醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理體制和運行機制 重復(fù)投入與配置不足并存治理結(jié)構(gòu)不嚴謹績效管理不到位醫(yī)療服務(wù)模式僵化運營效率低下信息不暢影響服務(wù)優(yōu)化與監(jiān)管 公立醫(yī)院的改革建立公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)完善績效管理體系建設(shè)區(qū)域協(xié)同醫(yī)療模式優(yōu)化運營機制與提升核心能力優(yōu)化服務(wù)流程集成信息資源、強化監(jiān)管公立醫(yī)院現(xiàn)存問題公立醫(yī)院改革方向公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型需要特別關(guān)注社會責(zé)任屬性再造，特別強調(diào)公立醫(yī)院的使命定位、治理結(jié)構(gòu)與運營機

4、制的建設(shè)，用創(chuàng)新醫(yī)院管理模式，解決公立醫(yī)院的管理瓶頸。 醫(yī)改以及市場競爭所帶來的挑戰(zhàn)迫切要求公立醫(yī)院要快速探索一條基于使命導(dǎo)向、戰(zhàn)略定位以及管理模式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型之道醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的新思維醫(yī)療服務(wù)界未來趨勢的四個主軸經(jīng)營管理的重點制定經(jīng)營戰(zhàn)略影響醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營的環(huán)境因素經(jīng)營理念Philosophy使命Mission目標Objectives長期/中期/短期策略Strategy長期/中期/短期遠景規(guī)劃Vision Planning年度方針形成目標/策略定期檢討年 度 方 針 展 開部 門 別 機 能 別目標、策略、行動計劃趨勢分析內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析成 功 關(guān) 鍵 因 素KSF總經(jīng)理年度方針去年

5、度執(zhí)行績效去年度余留問題戰(zhàn)略規(guī)劃與方針管理整體架構(gòu)13戰(zhàn)略規(guī)劃程序的原則及內(nèi)容目的制定醫(yī)院/專科、部門未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測通過對各?？?、部門戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)下屬專科、部門的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是醫(yī)院發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望院長及各專科、部門負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃院長及高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各分院/?？?、部門提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度高層領(lǐng)導(dǎo)和各分院/?？?、部門負責(zé)人提供在規(guī)劃過程中的支持戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適

6、應(yīng)市場變化的需要3. 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)批準各經(jīng)營單元戰(zhàn)略規(guī)劃2. 各專科、部門制定經(jīng)營單元戰(zhàn)略1. 制定及確認醫(yī)院整體戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標分析及解決主要內(nèi)容1.整體發(fā)展宏圖及五年的戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對各?？频挠绊懛治?. 醫(yī)院、各?？频?現(xiàn)狀分析4. 醫(yī)院面臨的主要競爭對手分析 5. 醫(yī)院的五年戰(zhàn)略(方案)6. 醫(yī)院的五年財務(wù)目標預(yù)測7. 配合醫(yī)院戰(zhàn)略的主要資源需求及分配預(yù)測8.制定戰(zhàn)略實施及管理所需的監(jiān)測指標9. 培訓(xùn)與指導(dǎo)各?？?、部門撰寫該經(jīng)營單元的行動戰(zhàn)略發(fā)展計劃書 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃步驟1、經(jīng)營理念、使命愿景的了解2、五年目標的初步了解3、醫(yī)療行業(yè)整體發(fā)展分析5、內(nèi)部優(yōu)劣勢分析

7、6、外部機會與威脅分析7、再次確認五年的發(fā)展目標8、綜合分析9、資源分配分析10、整體五年發(fā)展戰(zhàn)略初稿擬定11、集團戰(zhàn)略管理指標形成12、發(fā)展戰(zhàn)略初稿取得集團各主管共識13、目標延展、制定發(fā)展戰(zhàn)略、行動計劃及考核指標14、部門發(fā)展戰(zhàn)略的核準15、醫(yī)院整體五年發(fā)展戰(zhàn)略定稿16、定期追蹤4、區(qū)域的市場分析第1次中期計劃第2次中期計劃第3次中期計劃現(xiàn)狀戰(zhàn) 略經(jīng)營遠景企業(yè)理念事業(yè)領(lǐng)域目 標環(huán)境分析成功關(guān)鍵因素KSF趨勢分析 經(jīng)營計劃行程架構(gòu)單年度計劃環(huán)境分析戰(zhàn)略形成執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制醫(yī)院層面部層面科層面環(huán)境分析戰(zhàn)略形成執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制環(huán)境分析戰(zhàn)略形成執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制愿景戰(zhàn)略目標愿景戰(zhàn)略目標愿景戰(zhàn)略目標行

8、動計劃案例-臺灣某醫(yī)院護理部年度計劃一、現(xiàn)況分析S(優(yōu)點)優(yōu)良的護理傳承配合度高。學(xué)習(xí)進修風(fēng)氣佳。健全的進階制度。護理師比率占8成以上。護理作業(yè)流程訂定完善。溝通管道順暢，人員共識一致性高O(機會)護理專業(yè)角色近年來逐漸受到認可 團隊合作、全人照護為醫(yī)療照護趨勢，護理人員扮演重要角色，護理質(zhì)量漸受重視政府機構(gòu)重視護理專業(yè)相關(guān)計劃籌設(shè)之護理之家成立，護理人力、人才培訓(xùn)需求激增健保給付日趨嚴格，民眾自費意識抬頭W(缺點)2年以上年資比率僅約5成9人員離職率上升研究論文產(chǎn)能差人力不穩(wěn)定積休多護理人員參與在職教育動機待加強人員接受調(diào)動意愿低人員對公共議題認知及配合度不足干部人材培待加強T(威脅)總額支

9、付制度之變革影響人力成本E世代護理人員的價值觀民眾生活水平提升對顧客關(guān)系服務(wù)要求增加應(yīng)屆畢業(yè)生臨床就業(yè)意愿低新制教學(xué)醫(yī)院評鑒標準嚴格護理角色的多元拓展，造成護理人員轉(zhuǎn)值三班意愿低醫(yī)院目標本單位目標加強急重癥及創(chuàng)傷醫(yī)療服務(wù)1. 確保院際間急診交班完整率2. 提升急重癥病患滿意度，降低不良投訴件數(shù)2.扎根社區(qū)醫(yī)療，建立顧客滿意關(guān)系管理制度1. 積極舉辦及支持小區(qū)健康活動2. 增進護理人員對病患及家屬的服務(wù)態(tài)度3.擴大自費醫(yī)療服務(wù)項目的開發(fā)，營收倍增1. 降低不可申報耗材之成本2. 以提升病患照護質(zhì)量理念，推廣不可申報藥品(耗材)及其他自費項目之使用案例-臺灣某醫(yī)院護理部年度計劃二、目標（運營成效）

10、醫(yī)院目標本單位目標落實醫(yī)策會病人安全96年目標落實醫(yī)策會病人安全目標與護理相關(guān)之各項執(zhí)行細則2. 提升作業(yè)流程效能簡化護理行政作業(yè)流程，縮短病患服務(wù)等候時間3. 建立風(fēng)險管理機制，重視風(fēng)險溝通建立護理問題風(fēng)險溝通機制，強化單位同仁處理問題能力二、目標（質(zhì)量促進）案例-臺灣某醫(yī)院護理部年度計劃二、目標（學(xué)習(xí)與精進）案例-臺灣某醫(yī)院護理部年度計劃醫(yī)院目標本單位目標落實新制教學(xué)醫(yī)院評鑒標準新制教學(xué)醫(yī)院評鑒標準護理項目評分C級以上達100%2.全面提升人力素質(zhì)，加強員工禮儀訓(xùn)練提升護理人員專業(yè)知識及技能2. 加強護理人員禮儀訓(xùn)練案例-臺灣某醫(yī)院護理部年度計劃范疇目標本單位實施策略營運成效確保院際間急診

11、交班完整率進行院際間合作醫(yī)院訓(xùn)練，并安排院內(nèi)單位教育訓(xùn)練2. 提升急重癥病患滿意度，降低不良投訴件數(shù)定期舉辦急重癥病患家屬座談會，并將院長信箱(出院病人聯(lián))優(yōu)良/投訴者，列入年度考核成績3. 積極舉辦及支持社區(qū)健康活動1.建立護理部小區(qū)健康活動支持機制，科系責(zé)任分配，確保小區(qū)健康活動人力支持之實時性2.舉辦小區(qū)健康活動、提供健康咨詢4. 增進護理人員對病患及家屬的服務(wù)態(tài)度進行重點樓層服務(wù)禮儀改善項目在職教育5. 降低不可申報耗材之成本已拆封未使用耗材之回收再利用倡導(dǎo)單位不可申報耗材之節(jié)省使用6. 以提升病患照護質(zhì)量理念，推廣不可申報藥品(耗材)及其他自費項目之使用增加護理人員對院方?jīng)Q議推廣自費

12、項目之認識及說明，以提高病患使用意愿制作病房常用自費品項價目表及使用說明供病患查閱增加護理人員表達其自費項目開發(fā)之建議管道三、實施策略范疇目標本單位實施策略工作項目管理方式負責(zé)人營運成效確保院際間急診交班完整率進行院際間合作醫(yī)院訓(xùn)練，并安排院內(nèi)單位教育訓(xùn)練申請中區(qū)醫(yī)療網(wǎng)研究計劃，制訂院際間醫(yī)院之急診交班SOP進行合作醫(yī)院及本院急診交班SOP之教育訓(xùn)練及倡導(dǎo)各2場針對計劃合作醫(yī)院及本院進行院際間急診交班之評核，每家醫(yī)院1年內(nèi)評核4次，完整率應(yīng)達80%莊蕙琿2、提升急重癥病患滿意度，降低不良投訴件數(shù)定期舉辦急重癥病患家屬座談會，并將院長信箱(出院病人聯(lián))優(yōu)良/投訴者，列入年度考核成績每季進行1場次

13、之病患家屬護理指導(dǎo)及衛(wèi)教，并了解病患需求進行改善每季由品管督導(dǎo)進行院長信箱(出院病人聯(lián))優(yōu)良/投訴者統(tǒng)計，公告各單位，并列入單位護理長及護理人員之年度考核莊蕙琿3、積極舉辦及支持社區(qū)健康活動1.建立護理部小區(qū)健康活動支持機制，科系責(zé)任分配，確保小區(qū)健康活動人力支持之實時性2.舉辦小區(qū)健康活動、提供健康咨詢進行小區(qū)人力支持活動性質(zhì)之責(zé)任分配，小區(qū)健康活動有人力支持需求時，由科系護理長依照責(zé)任分配進行人員調(diào)度由各護理站舉辦團體衛(wèi)教、進行安寧居家療護、及小區(qū)演講課程每季于護理長會議檢討，明年度共舉辦團體衛(wèi)教24場，進行安寧居家療護90人次，小區(qū)演講共6場陳俊凱陳妮婉案例-臺灣某醫(yī)院護理部年度計劃四、

14、年度工作計劃構(gòu)面考評指標名稱考評指標定義欲達成之量化目標配分營運成效30%院際間急診交班完整率分子：急診交班項目合格數(shù)分母：急診交班項目總數(shù)每年評核4次，每次完整率不得低于80%10院長信箱(出院病人聯(lián))投訴數(shù)統(tǒng)計收件張數(shù)每季評核1次，每次不得高于去年同期投訴數(shù)2團體衛(wèi)教完成率分子：已完成衛(wèi)教場次分母：24每季評核1次，每次達標率為25%1安寧居家療護分子：已完成訪視人次分母：90每季評核1次，每次達標率為25%1社區(qū)演講分子：小區(qū)演講場次分母：63月、6月及9月各評核1次，每次達標率為33%1重點樓層服務(wù)禮儀改善項目報告完成率分子：完成報告數(shù)分母：612月評核1次，完成率應(yīng)為100%5單位不

15、可申報耗材使用率分子：單用使用金額分母：院方規(guī)定金額于4、7、11月份，檢視3個月數(shù)據(jù)，各單位每月不得超過100%5五、考核指標案例-臺灣某醫(yī)院護理部年度計劃醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的新思維醫(yī)療服務(wù)界未來趨勢的四個主軸經(jīng)營管理的重點制定經(jīng)營戰(zhàn)略影響醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營的環(huán)境因素什么是管理？正確事正確方法正確事錯誤方法錯誤事正確方法錯誤事錯誤方法結(jié)構(gòu)面過程面結(jié)果面投入作業(yè)產(chǎn)出什么是管理？管理的五項工作1.計劃展開經(jīng)營策略、年度(工作)目標與計劃、 配置資源2.組織工作流程、工作設(shè)計與分配3.用人選人、用人4.領(lǐng)導(dǎo)留人、激勵、溝通、授權(quán)5.控制績效管理、改善計劃、教育訓(xùn)練、獎懲HRS醫(yī)院經(jīng)營管理重點收入的開拓質(zhì)量的

16、確保成本的管控效率的提升醫(yī)院管理循環(huán)醫(yī)療服務(wù)之例行運作與制度標準或預(yù)期目標水準評估比較異常檢討正 常成本核算步驟確立相關(guān)報表數(shù)據(jù)建立作業(yè)數(shù)據(jù)(人事,面績丈量,財產(chǎn)設(shè)備等)確定成本之分攤基礎(chǔ)及分攤程序確定直接成本匯集的程序優(yōu)化組織設(shè)定成本、收益中心成本管理科室經(jīng)營績效考核 制定收入歸屬原則績效管理制度設(shè)計的重點切身感所負責(zé)單位的經(jīng)營管理好壞與成敗，具有本身息息相關(guān)的利害關(guān)系壓迫感本身對目標達成的期望上司對于部屬的工作要求外在環(huán)境的壓迫成就感體會工作本身的意義，產(chǎn)生與其相契合的興趣從工作中產(chǎn)生樂趣與成就感降低成本加強服務(wù)增加收入提升品質(zhì)醫(yī)院績效制度醫(yī)院績效制度目的 等候時間應(yīng)對禮儀時效性正確性人員

17、效率設(shè)備動用取得價格工作績效經(jīng)營績效帶動人員積極性提升部門服務(wù)質(zhì)、量創(chuàng)造良好服務(wù)環(huán)境提升部門效益提升人員薪資績效評估作業(yè)選擇各部門或各職類的績效評核項目選擇各部門或各職類的績效評估方式制定各部門或各職類的績效評估基準評估各職類績效獎金占薪資比重作業(yè)項目考量因素進行各部門二次分配的設(shè)定1、多勞多得2、效率與效益的平衡3、醫(yī)院及部門目標方 法1、時間動作測量2、訪談3、流程分析1、考量責(zé)任中心類別2、可控項目或不可控成本3、工作性質(zhì)1、分析成本核算資料2、訪談1、過往歷史2、激勵效果3、工作性質(zhì)1、分析過往薪資清冊資料2、訪談1、固定薪多寡2、部門間平衡3、可控成本4、工作的難易度、風(fēng)險性及效果1

18、、時間動作測量2、訪談3、成本核算報表分析4、歷史數(shù)據(jù)分析5、運用RBRVS表1、具備SMART原則 2、結(jié)合醫(yī)院整體目標3、崗位工作內(nèi)容績效評核項目與基準-用人評核用人費率用 人 費 率評 核 包 含用 人 費 用及收 入兩。用 人 費 用項 目 有 本 薪 、 各 項 津 貼 及 年 節(jié) 獎 金 等 ；收 入項 目 有 收 入 毛 額 、 收 入 凈 額 等 績效單價績 效 單 價評 核 包 含用 人 費 用及工 作 量。工 作 量項 目 系 該 部 門 能 客 觀 計 件 或 計 時 的 各 工 作 項 目工作負荷率工 作 負 荷 率評 核 包 含作 業(yè) 工 時及出 勤 工 時。作 業(yè)

19、工 時之 評 核 項 目 系 該 部 門 能 客 觀 計 量 的 各 工 作 項 目 ；出 勤 工 時項 目 有 正 常 出 勤 、 各 類 加 班 出 勤 及 各 類 值 班 等 依 基 準 用 人 費 用 占 同 期 收 入 的 比 率 為 基 準 費 率 依 基 準 用 人 費 用 除 以 同 期 各 項 工 作 之 工 作 量 或 工 時 設(shè) 定基 準 單 價依 基 準 用 人 之 作 業(yè) 工 時 除 以 同 期 各 項 工 作 之 工 作 量 設(shè) 定基 準 工 時績效評核項目與基準-用料評核用料費率用 料 費 率評 核 包 含用 料 費 用及收 入兩 部 份 。用 料 費 用項 目

20、有 材 料 、 藥 品 等 ；收 入項 目 有 收 入 毛 額 、 收 入 凈 額 等 用量評核用 量評 核 包 含實 際 用 量及標 準 用 量兩 部 份 。實 際 用 量及標 準 用 量的 用 料 項 目 應(yīng) 一 致 ， 且 能 客 觀 計 量 者 可控制成本費率可 控 制 成 本 費 率評 核 包 含可 控 制 成 本及收 入兩 部 份 ?？?控 制 成 本項 目 有 用 人 、 材 料 、 藥 品 、 什 項 購 置 、 事 務(wù) 費 用 、 消 耗 品 、 醫(yī) 療 供 應(yīng) 、 洗 縫 等 費 用 等 ；收 入項 目 有 收 入 毛 額 、 收 入 凈 額 等 依 基 準 用 料 費 用

21、 占 同 期 收 入 的 比 率 為基 準 費 率依 基 準 用 量 除 以 同 期 各 項 工 作 之 工 作 量 設(shè) 定 基 準單 位 用 量訂 定 績 效 評 核 基 準 前 應(yīng) 先 行 工 作 合 理 化 ， 并 以 合 理 化 后 之 可 控 制 成 本 占 收 入 的 比 率 為 基 準 費 率經(jīng)營資料的掌握全院及各科每月之收入明細（醫(yī)保、新農(nóng)合、現(xiàn)金、其他）全院及各科每月之成本明細 (固定、變動)全部醫(yī)師收入占全院收入比例各科醫(yī)師所得占該科收入比例全院人事費占全院收入比例趨勢圖38收入分析各科或各醫(yī)師的醫(yī)務(wù)收入（經(jīng)濟規(guī)模、競爭力）各科或各醫(yī)師薪資給付（醫(yī)院爭取醫(yī)師的競爭力）住院、

22、門診、自費收入藥費、檢查費（儀器利用率）、開刀費診察費、掛號費、住院病房差額各月收入之消長情形及趨勢經(jīng)營分析損益551,283元 經(jīng)營分析成本分析各作業(yè)單位的效率(如病房、開刀房)除醫(yī)師外之人力成本藥品成本醫(yī)材成本單元成本分析，對差異較大之成本項目進行檢討改善可控制費用基準表項目名稱眼科婦產(chǎn)科麻醉科金額%金額%金額%醫(yī)務(wù)收入凈額7,664,075100%5,492,326100%3,895,761100%主治醫(yī)師薪資602,9072.6%396,3837.2%281,1457.2%用人費用住院醫(yī)師薪資180,0002.4%144,0002.6%115,2003.0%護理人員薪資285,8703

23、.7%1,123,93720.5%131,7643.4%技術(shù)人員薪資792,46510.3%106,2691.9%594,12715.3%用人合計1,258,33516.4%1,374,20525.1%841,09121.6%變動成本計價藥品費354,6069.1%不計價藥品費52,8820.7%26,8010.5%17,3900.5%計價材料費194,5955.0%不計價材料費87,3701.1%149,2572.7%36,2950.9%變動合計140,2531.8%176,0593.2%248,2806.4%固定成本什項購置64,3780.8%16,5940.3%2,5640.1%消耗品1

24、1,4960.2%6,2380.1%2,3880.1%業(yè)務(wù)費用76,6411.0%45,5240.8%17,7420.5%洗縫費68,9770.9%97,9831.8%18,2930.5%醫(yī)療供應(yīng)費39,0870.5%9,3290.2%7,5170.2%固定合計260,5793.4%175,6673.2%43,5521.1%合計2,262,07329.5%2,122,31438.6%1,414,06836.3%質(zhì)量的確保原 則:1、持續(xù)改善質(zhì)量與合理控制成本2、消除不適當?shù)淖儺悾瑢⒊掷m(xù)改善做成記錄發(fā)覺過程改善的機會組織了解該流程的團隊弄清楚目前對流程的認識找出變異與不良質(zhì)量的根本原因開始計劃-

25、執(zhí)行-考核-改善循環(huán)傳統(tǒng)的質(zhì)量保證作業(yè)作業(yè)前( Before )Threshold作業(yè)后( After )Worse Mean betterWorse Mean betterQualityQuality質(zhì)量改善作業(yè) 改善前( Before )改善后( After )Worse Mean betterWorse Mean betterQualityQualitySource：SYMPOSIUM AND WORKSHOP ON TOTAL QUALITY MANAGEMENT AT IHC.F10-11 1992, Marriotti Hotel Salt Lake City,Utah U.S.A

26、滾球理論圖持續(xù)質(zhì)量改善-滾球理論(AT&T)醫(yī)院設(shè)置標準醫(yī)院評鑒健保審查外部通報系統(tǒng)民間團體(醫(yī)改會)醫(yī)療質(zhì)量促進模式醫(yī)療質(zhì)量促進多元質(zhì)量工具運用交流分享平臺正向?qū)W習(xí)文化系統(tǒng)性質(zhì)量提升質(zhì)量文化核心教育內(nèi)部機制外部機制ISORCATQIPTHISEBMBSC內(nèi)部通報系統(tǒng)病人安全醫(yī)學(xué)教育一般醫(yī)學(xué)訓(xùn)練繼續(xù)教育TQMQCCLeadership全面質(zhì)量管理Total QualityManagement團隊合作全員參與教育訓(xùn)練質(zhì)量文化卓越領(lǐng)導(dǎo)事實管理持續(xù)改善顧客導(dǎo)向全面質(zhì)量管理-推行原則品管工具目標圖99分TQM61606060ISO-9000提案制度60606060標桿學(xué)習(xí)5S流程再造臨床路徑質(zhì)量指標品

27、管圈質(zhì)量管理指標醫(yī)療質(zhì)量管理指標質(zhì)量指標監(jiān)測報表品管圈解決問題的步驟1.主題選定2.活動計劃擬訂3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬訂7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討及改進計劃 Plan實施 Do確認 Check處置 Action有效果沒有效果提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的策略(I)人員服務(wù)方面重視第一線人員的禮儀與形象定期選拔模范員工，以激勵員工士氣善用志工，以增加服務(wù)人力實施績效獎勵制度，以獎勵優(yōu)良員工提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的策略（II）設(shè)施及環(huán)境衛(wèi)生方面病人優(yōu)先停車，以增加病人就醫(yī)的方便性院內(nèi)公園化、家庭化且指標清楚，增進病人就醫(yī)的舒適感及方便性100%的清潔，以增加病人就醫(yī)舒適感

28、設(shè)施規(guī)劃重視病人的隱私權(quán)結(jié)合專業(yè)的生活服務(wù)設(shè)置無障礙空間提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的策略（III）管理制度與流程提供多渠道的掛號方式病歷電子化設(shè)立全功能柜臺，以抽號碼牌代替排隊由專責(zé)單位或人員處理病人的抱怨及設(shè)立服務(wù)專線落實品管教育，隨時灌輸員工質(zhì)量知識實施每天開診時的廣播制度，使病人有受尊重的感覺醫(yī)療質(zhì)量與病人安全維護醫(yī)院質(zhì)量管理水平診斷表您認為本院目前之服務(wù)質(zhì)量如何？我不知道，本院之服務(wù)質(zhì)量有何問題好像有一點問題，可是我不知道問題在哪里？透過院長的宣示及質(zhì)量改進行動，我們已經(jīng)能夠發(fā)現(xiàn)和解決各項有關(guān)服務(wù)質(zhì)量的問題錯誤的預(yù)防，已經(jīng)是本院例行工作的一部份我知道本院沒有服務(wù)質(zhì)量的問題您認為目前本院所推動之各

29、項質(zhì)量改進活動是沒有任何組織，也沒有任何質(zhì)量改進活動只有中部辦公室補助經(jīng)費時，會嘗試推動一些短期的質(zhì)量改善活動只有建立各項質(zhì)量改善活動之推行計劃除建立各項質(zhì)量改善活動之推行計劃外，院方并且積極推動并有結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)量改善活動是日常、持續(xù)性的工作，并有長期推行之計劃，且不斷突破現(xiàn)況您認為本院員工對于服務(wù)質(zhì)量問題的處理方式為頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，沒有真正解決問題，也沒有質(zhì)量標準，遇到問題則各部門相互攻擊或推諉利用項目小組處理重大問題，但并沒有長久根本的處理方法已有適當管道供改進缺失時之運用各相關(guān)部門都能公開接受質(zhì)量改進之意見并采取必要之行動措施除一些罕見的案例外，所有服務(wù)質(zhì)量之問題都已被預(yù)防您認為本院各級

30、主管對質(zhì)量的認知及態(tài)度為何？未將質(zhì)量視為管理活動的一項了解到質(zhì)量管理可能有一些價值，但卻不愿意投入更多的時間及金錢來作有效改善主管愿意參加各類的質(zhì)量改進活動，并給予較肯定的支持與協(xié)助主管積極參加各類的質(zhì)量改進活動，并充分了解在質(zhì)量改進的過程中應(yīng)扮演的角色認為質(zhì)量管理是本院組織不可或缺的部分，并積極推動各項質(zhì)量改善活動Question1、組織之資源有多少比例在維持組織經(jīng)營之現(xiàn)狀？2、有多少比例在（未來）創(chuàng)造價值？3、有多少比例在創(chuàng)造競爭力？醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的新思維醫(yī)療服務(wù)界未來趨勢的四個主軸經(jīng)營管理的重點制定經(jīng)營戰(zhàn)略影響醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營的環(huán)境因素醫(yī)療服務(wù)未來趨勢的四個主軸整合(Integration)

31、成本(Cost)品質(zhì)(Quality)社區(qū)(Community)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量Quality 增加品管活動全面質(zhì)量管理是讓整個機構(gòu)內(nèi)從上到下的每一個人都有質(zhì)量管理的觀念，強調(diào)整個機構(gòu)的部門與成員，都必須致力于質(zhì)量改善。QCCBMK5SQAQIPCPISO6 sigmareengineering1.就醫(yī)權(quán)益、滿 意度指標2.醫(yī)療質(zhì)量指標3.健康指標4.設(shè)備利用率指 標善用品管工具指標系統(tǒng)不良事件通報單通報者資料：姓名： 填報單位： 職稱： 年資：年 聯(lián)絡(luò)分機： 電子信箱： 填表日期： 事件發(fā)生對象：病患：住院急診門診 家屬/訪客 員工 姓名：性別：男女 年齡： 診斷：病歷號： 事件發(fā)生地點病房：加護病房：急診 門診： 檢查室： 手術(shù)室 恢復(fù)室護理站藥局血液透析室放射部： 復(fù)健區(qū)： 公共區(qū)域： 其他： 事件發(fā)生相關(guān)人員（可復(fù)選）主治醫(yī)師 住院醫(yī)師 實習(xí)醫(yī)師 臨床技師（支持人員）護理人員 實習(xí)護士 藥事人員醫(yī)事檢驗人員 職能/物理治療師放射技術(shù)人員行政人員環(huán)保人員 病人或家屬事件發(fā)生立即通知人員（可復(fù)選）醫(yī)師：行政主管： 日/夜間主管： 社服人員： 警衛(wèi) 工務(wù)人員 家屬： 其他： 無事件發(fā)生立即提