(整理)集團(tuán)化企業(yè)組織和人力資源管理

1、集團(tuán)化企業(yè)(qy)的組織與人力資源管理報(bào)告(bogo)人：吳向京山東魯能人力資源開(kāi)展中心SHANDONG LUNENG HUMAN RESORCE DEVELOPMENT CENTER2022/8/251第一頁(yè)，共39頁(yè)。 今日話題 一、我們的研究課題與集團(tuán)化公司概述 二、當(dāng)前中國(guó)集團(tuán)化公司在組織與人力(rnl)資源管理上的問(wèn)題 三、集團(tuán)化公司的組織與人力(rnl)資源管理改進(jìn)探討 2022/8/252第二頁(yè)，共39頁(yè)。一、課題與概述集團(tuán)化開(kāi)展(kizhn)的選擇 公司開(kāi)展(kizhn)大了，集團(tuán)化是常用的一種組織模式。研究說(shuō)明500強(qiáng)超過(guò)90%采用集團(tuán)公司的模式個(gè)別除外：新興IT企業(yè)比方微軟

2、，精品戰(zhàn)略的家族企業(yè)，投資基金。 你的開(kāi)展(kizhn)階段？個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)2022/8/253第三頁(yè)，共39頁(yè)。顯然，大有大的好處典型目的： 1、金融與實(shí)業(yè)融合資金平安與高效 2、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)(gunlin)交易低本錢(qián) 3、市場(chǎng)共享客戶鏈 4、四兩撥千金少的資金控制大的發(fā)言權(quán)股份公司的兩類股 權(quán)和的股權(quán)分散化中國(guó)式的集團(tuán)化還有另外的目的： 1、政府的拉郎配政績(jī)需求 2、企業(yè)界裝點(diǎn)門(mén)面的需要 3、合法避稅 你組建集團(tuán)的目的有哪些？2022/8/254第四頁(yè)，共3

3、9頁(yè)。然而，大有大的難處民營(yíng)企業(yè)也好，國(guó)有企業(yè)也好，股份制企業(yè)也好，企業(yè)形態(tài)在由單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)過(guò)渡時(shí)，都存在著“管理迷茫：不知道企業(yè)集團(tuán)化到底應(yīng)該做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集團(tuán)公司和任命一些官員就了事？哪些事集團(tuán)應(yīng)該做，哪些事集團(tuán)不應(yīng)該做？集團(tuán)和下屬企業(yè)的職責(zé)分工(fn gng)到底是什么？集團(tuán)應(yīng)該如何才能整合好資源，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)應(yīng)具備的、比單個(gè)下屬企業(yè)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？管理模式應(yīng)該進(jìn)行怎么樣的提升，才能較好地建立起一套集團(tuán)企業(yè)管理所需要的管理模式呢？你遇到哪些管理上的問(wèn)題？ 2022/8/255第五頁(yè)，共39頁(yè)。我們的課題集團(tuán)化公司的組織與人力(rnl)資源管理研究緣起： 對(duì)大

4、型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)組織與人力資源管理問(wèn)題的反思 在咨詢中針對(duì)從單一企業(yè)走向(zuxing)集團(tuán)化的民營(yíng)企業(yè)無(wú)奈的思考 對(duì)國(guó)有背景的新興集團(tuán)企業(yè)存在問(wèn)題的整體思考組成： 公司法人治理結(jié)構(gòu)以及外部相關(guān)環(huán)境的研究 公司文化與管理現(xiàn)狀的診斷 在以上兩局部根底上的組織設(shè)計(jì)建議 人力資源管理各技術(shù)模塊的設(shè)計(jì) 基于BSC和EVA的子分公司績(jī)效評(píng)價(jià)方法2022/8/256第六頁(yè)，共39頁(yè)。2022/8/257第七頁(yè)，共39頁(yè)。二、當(dāng)前(dngqin)的問(wèn)題問(wèn)題： 1、組織與管理的仿政府化。子分公司在組織、管理、行為習(xí)慣上對(duì)母公司的克隆，分散資源、造就諸侯 2、總部職能定位混亂，戰(zhàn)略管控職能、運(yùn)作管控職能、中央效勞

5、職能不清。 3、對(duì)子(du zi)分公司等業(yè)務(wù)模塊的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的混亂。2022/8/258第八頁(yè)，共39頁(yè)。三、我們(w men)的建議量體裁衣按照大環(huán)境許可程度確定法人(frn)治理結(jié)構(gòu)有力的本部職能清晰的內(nèi)部組織制度安排明確標(biāo)準(zhǔn)的人力資源制度安排2022/8/259第九頁(yè)，共39頁(yè)。一、法人(frn)治理結(jié)構(gòu)股東所有權(quán)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)權(quán)監(jiān)督權(quán)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督權(quán)經(jīng)理班子管理權(quán)當(dāng)前我們的法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題： 一方面：所有權(quán)缺位，內(nèi)部(nib)人控制，比方電力 另一方面：所有權(quán)排斥監(jiān)督權(quán)、取代經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制管理權(quán) 比方國(guó)資委的全球招聘本質(zhì)：初級(jí)階段的特色，相當(dāng)于200年前的中外水準(zhǔn)解決：完善董事會(huì)，董事

6、會(huì)的職能機(jī)構(gòu)：監(jiān)督、業(yè)績(jī)與薪酬委員會(huì)2022/8/2510第十頁(yè)，共39頁(yè)。二、公司內(nèi)部組織集團(tuán)化公司的常見(jiàn)組織模式：集團(tuán)化管理模式，或稱母子公司模式，我們認(rèn)為母公司或者叫集團(tuán)公司扮演的角色主要可以歸納為幾個(gè)中心：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。集團(tuán)公司的管理模式有三種：財(cái)務(wù)控制型，集團(tuán)公司只是通過(guò)股權(quán)控制分子公司的重大決策，追求資本回報(bào)，而不參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作。戰(zhàn)略控制型，集團(tuán)總部不僅追求資本回報(bào)，同時(shí)作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，要求在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源，以提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，如財(cái)務(wù)，有一定程度的控制。經(jīng)營(yíng)控制型，集團(tuán)總部不僅嚴(yán)格控制分子

7、公司的財(cái)務(wù)，還會(huì)干預(yù)分子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面(fngmin)進(jìn)行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。 2022/8/2511第十一頁(yè)，共39頁(yè)。各組織模式的特點(diǎn)三種集團(tuán)管理模式各有利弊，沒(méi)有好壞之分，不管是集權(quán)還是分權(quán)，都有許多成功的典范，也有許多失敗(shbi)的案例。真正決定企業(yè)成敗的，不在于管理模式本身的好壞，而是企業(yè)在運(yùn)作這些模式時(shí)自身的管理風(fēng)格、企業(yè)文化等方面的特點(diǎn)。 財(cái)務(wù)控股型：典型的分權(quán)模式，總部組織精干，控制力小，無(wú)為管理；戰(zhàn)略目標(biāo)股東回報(bào)率。戰(zhàn)略控制型：集分權(quán)結(jié)合模式，總部精干，控制力集中而單一，戰(zhàn)略目標(biāo)兼顧股東回報(bào)率和組織自身成長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)控制型：典型的

8、集權(quán)模式，總部職能齊全，控制力強(qiáng)，追求利潤(rùn)目標(biāo)與各級(jí)經(jīng)理人的自我實(shí)現(xiàn)，組織目標(biāo)不僅有經(jīng)濟(jì)的還有文化的社會(huì)的。2022/8/2512第十二頁(yè)，共39頁(yè)。2022/8/2513第十三頁(yè)，共39頁(yè)。企業(yè)集團(tuán)化需要進(jìn)行(jnxng)管理升級(jí)考慮以下問(wèn)題：A集團(tuán)公司新組織結(jié)構(gòu)及各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系地位；B集團(tuán)公司總體新管理(gunl)模式及各企業(yè)管理(gunl)模式改進(jìn)方案；C集團(tuán)公司集團(tuán)及下屬各企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)干部人事安排方案；D集團(tuán)公司總體企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃及各企業(yè)新開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃；E集團(tuán)公司企業(yè)文化綱領(lǐng)；F集團(tuán)公司管理(gunl)結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與各企業(yè)之間的責(zé)權(quán)利劃分界定；G集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及各下屬企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)

9、構(gòu)調(diào)整方案；H集團(tuán)化執(zhí)行機(jī)構(gòu)組建及集團(tuán)化執(zhí)行進(jìn)程日程表。一個(gè)集團(tuán)企業(yè)要成功集團(tuán)化，大體上應(yīng)該經(jīng)歷以下步驟(bzhu)：A合并前進(jìn)行合并企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性和整合效益分析；B合并前對(duì)各企業(yè)的開(kāi)展前景和事業(yè)空間即開(kāi)展戰(zhàn)略進(jìn)行綜合分析；C合并前對(duì)各企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀及整合可能性進(jìn)行分析；D合并前對(duì)各企業(yè)的人財(cái)物市場(chǎng)等資源進(jìn)行診斷和整合可能性分析；E合并前對(duì)各企業(yè)的重要人事安排可能性進(jìn)行深入細(xì)致的分析；F合并前對(duì)各企業(yè)集團(tuán)化可能存在或出現(xiàn)的主要問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)；G合并前預(yù)測(cè)集團(tuán)化對(duì)各企業(yè)所帶來(lái)的綜合影響。2022/8/2514第十四頁(yè)，共39頁(yè)。二、集團(tuán)本部(bnb)的定位集團(tuán)企業(yè)總部必須建立的專門(mén)管理部

10、門(mén)，與集團(tuán)應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)相對(duì)應(yīng)，起碼應(yīng)該建立的部門(mén)有：財(cái)務(wù)控股型集團(tuán)：財(cái)務(wù)審計(jì)部、投資部戰(zhàn)略控制型集團(tuán)：財(cái)務(wù)審計(jì)部、戰(zhàn)略管理部或企業(yè)開(kāi)展部經(jīng)營(yíng)控制型集團(tuán)：財(cái)務(wù)審計(jì)部、戰(zhàn)略管理部或企業(yè)開(kāi)展部、人力資源部或人力資本、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)部戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、人力資源與企業(yè)文化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)資金系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)控制型集團(tuán)的三個(gè)支點(diǎn)。具體職能有：1、戰(zhàn)略與開(kāi)展方向2、集團(tuán)公司行使或者授權(quán)行使子公司的全部社會(huì)職能3、為子公司提供必要的人力資源，財(cái)力資源及社會(huì)資源和環(huán)境4、負(fù)責(zé)工程論證審批5、各經(jīng)營(yíng)要素的協(xié)調(diào)6、品牌管理7、管理信息化等工作8、為子公司和其它經(jīng)濟(jì)實(shí)體提供第三方物流、管理咨詢等效勞現(xiàn)階段集團(tuán)公司與銷售(xio

11、shu)公司共帳管理？2022/8/2515第十五頁(yè)，共39頁(yè)。 大局部集團(tuán)公司的本部職能設(shè)置有經(jīng)營(yíng)控制(kngzh)型的特點(diǎn)，按照這個(gè)特點(diǎn)對(duì)總部的幾個(gè)重要職能部門(mén)的定位講一下個(gè)人觀點(diǎn)。 經(jīng)營(yíng)控制(kngzh)型顧名思義：經(jīng)營(yíng)、控制(kngzh) 經(jīng)營(yíng)： 控制(kngzh)： 戰(zhàn)略、市場(chǎng) 資金、本錢(qián) 品牌、社會(huì)關(guān)系、信息 人力資本 文化、人力資本 業(yè)務(wù)流程特別注意： 絕對(duì)不可因人設(shè)部門(mén)，但可以適當(dāng)?shù)囊蛉嗽O(shè)崗 2022/8/2516第十六頁(yè)，共39頁(yè)。一流的公司總部的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么？主觀評(píng)價(jià)法：1、職能部門(mén)推著總裁走，職能部門(mén)想在總裁前面、總裁還沒(méi)有完全成型的設(shè)想，職能部門(mén)總是能夠立即(lj)拿

12、出設(shè)計(jì)方案2、執(zhí)行有力，因勢(shì)利導(dǎo)，化不利因素為有利因素?？偛酶墒裁?？戰(zhàn)略、文化、公裁2022/8/2517第十七頁(yè)，共39頁(yè)。總經(jīng)辦綜合(zngh)效勞職能部門(mén) 必須時(shí)刻注意不要淪為單純的后勤部門(mén)增值型效勞職能 保障型效勞職能 質(zhì)量體系建設(shè)與標(biāo)準(zhǔn)化管理 組織會(huì)議 品牌管理、供給商資格認(rèn)定等 車(chē)輛調(diào)度 技術(shù)后備資源提供 文檔保管、保密信息共享 接待法律效勞 消耗品采購(gòu)與管理等公共關(guān)系與社會(huì)形象建設(shè)效勞工作將滲透到各子公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。2022/8/2518第十八頁(yè)，共39頁(yè)。拓展部戰(zhàn)略職能部門(mén) 必須與銷售業(yè)務(wù)部門(mén)密切配合 戰(zhàn)略分析： 戰(zhàn)略執(zhí)行：市場(chǎng)調(diào)研

13、分析： 開(kāi)展趨勢(shì)是什么？ 找到它！給出令人信服的報(bào)告！ 我們的空間細(xì)分市場(chǎng)在哪里？ 從業(yè)務(wù)部門(mén)的反響中找出來(lái)！ 我們的優(yōu)勢(shì)是什么？ 認(rèn)真體會(huì)公司的長(zhǎng)處總結(jié)出來(lái)！ 我們的缺乏是什么？ 從市場(chǎng)部門(mén)的反響中找出來(lái)！ 什么產(chǎn)品在衰退期？成熟期？成長(zhǎng)期？ 想方法去找！競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析： 誰(shuí)是潑皮？能擺脫他們嗎？ 防止做小螞蟻能做的事情或者用低 時(shí)刻關(guān)注對(duì)手們?cè)谙胧裁?、做什么?本錢(qián)戰(zhàn)略迅速擠跨他們！ 誰(shuí)是偶像？能趕超他們嗎？ 拿出遠(yuǎn)景(yunjng)設(shè)想來(lái)！ 戰(zhàn)略籌劃： 國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展規(guī)劃 任務(wù)指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門(mén) 原材料、物流、生產(chǎn)基地規(guī)劃 任務(wù)指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門(mén)合作伙伴 戰(zhàn)略合作者規(guī)劃 定出標(biāo)準(zhǔn)并找出

14、他們、聯(lián)合他們 2022/8/2519第十九頁(yè)，共39頁(yè)。財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略平安與控制、投資職能部門(mén) 必須注意不要淪落為單純的核算部門(mén) 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為了提升管理能力還需要建立一套集中、控制有力的財(cái)務(wù)管理體系及一體化的信息平臺(tái)。集團(tuán)總部設(shè)立財(cái)務(wù)中心實(shí)施財(cái)務(wù)職能的集中管理。 業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)職能原那么上都由財(cái)務(wù)中心集中管控，各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)經(jīng)理由財(cái)務(wù)中心派出，實(shí)行收支兩條線管理。通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源尤其是資金在各個(gè)(gg)業(yè)務(wù)單元的有效配置；利用預(yù)算管理等財(cái)務(wù)手段落實(shí)及調(diào)控集團(tuán)戰(zhàn)略在各個(gè)(gg)業(yè)務(wù)單元的實(shí)施；強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)(gg)業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控，降低了集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 集團(tuán)總部應(yīng)統(tǒng)一各個(gè)

15、(gg)業(yè)務(wù)單元的信息化建設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)總部與業(yè)務(wù)單元之間的數(shù)據(jù)接口、管理報(bào)表及信息溝通流程。通過(guò)建立一體化的信息平臺(tái)，首先確保各個(gè)(gg)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的可靠性，為集團(tuán)進(jìn)行準(zhǔn)確決策打下根底。 2022/8/2520第二十頁(yè)，共39頁(yè)。信息化管理的功能描述 母公司：可以通過(guò)軟件對(duì)各地訂單進(jìn)行處理，物流配送處理、財(cái)務(wù)處理等，可以直接查看企業(yè)的各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表、方案。 子公司：與母公司的數(shù)據(jù)庫(kù)連接，可以對(duì)自己訂單詳細(xì)情況進(jìn)行跟蹤查詢、對(duì)本公司的業(yè)務(wù)綜合情況進(jìn)行查詢，可以自動(dòng)將數(shù)據(jù)上傳到母公司。 完備的具體功能大致包括： 1、信息管理模塊：產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品價(jià)格管理、子公司和客戶的管理、客戶資料管理、部門(mén)管

16、理、操作員及權(quán)限管理、庫(kù)房設(shè)置等。 2、銷售管理模塊：完成普通銷售、代銷、銷售商、退貨、換貨管理，銷售發(fā)票管理、銷售訂單及其執(zhí)行，訂單狀態(tài)管理、銷售應(yīng)收款管理、結(jié)款管理、銷售統(tǒng)計(jì)分析、銷售排名、毛利和的利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)分析、銷售方案等。 3、儲(chǔ)運(yùn)管理模塊：配貨和調(diào)撥、調(diào)配管理：協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的庫(kù)存數(shù)量；銷售方案，制訂配送方案；管理貨物的各種形式的入庫(kù)、出庫(kù)管理； 庫(kù)存量管理、庫(kù)存地點(diǎn)管理、庫(kù)存分析、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存占用資金情況等。 4、各種庫(kù)存統(tǒng)計(jì)報(bào)表庫(kù)存報(bào)表、出入庫(kù)報(bào)表、庫(kù)存結(jié)存表、入庫(kù)統(tǒng)計(jì)、出庫(kù)統(tǒng)計(jì)、出入庫(kù)明細(xì)表等；庫(kù)存上下限管理、庫(kù)存報(bào)警。 5、財(cái)務(wù)管理模塊： 銷售收付款結(jié)算，收開(kāi)發(fā)票管理、往來(lái)

17、帳核銷、單位對(duì)帳、帳齡析報(bào)表、銷售收入、回款情況、子公司和母公司的本錢(qián)核算(h sun)、費(fèi)用核算(h sun)、毛利統(tǒng)計(jì)、信用控制報(bào)告等；收付款統(tǒng)計(jì)、應(yīng)收應(yīng)付款統(tǒng)計(jì)、收開(kāi)發(fā)票情況統(tǒng)計(jì)；進(jìn)貨管理、應(yīng)付款管理。2022/8/2521第二十一頁(yè)，共39頁(yè)。審計(jì)部大型(dxng)集團(tuán)必備的平安控制職能部門(mén) 2022/8/2522第二十二頁(yè)，共39頁(yè)。人力資源部戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門(mén) 一定不要淪落為人事事務(wù)部門(mén) 戰(zhàn)略型職能 增值型效勞職能 保障型效勞職能 企業(yè)文化建設(shè) 招聘 人事手續(xù) 人力資源規(guī)劃 工作(gngzu)分析等技術(shù)咨詢 考勤工資 績(jī)效體系建設(shè) 培訓(xùn) 統(tǒng)計(jì)報(bào)表 人力資本管理 薪酬福利保險(xiǎn)

18、人工本錢(qián) 檔案勞保等等 2022/8/2523第二十三頁(yè)，共39頁(yè)。三、集團(tuán)業(yè)務(wù)模塊子公司設(shè)置(shzh)按業(yè)務(wù)類型分： 銷售效勞生產(chǎn)按經(jīng)營(yíng)區(qū)域分： 東北、華南、山東？2022/8/2524第二十四頁(yè)，共39頁(yè)。注意化解母子公司之間的信任危機(jī) 很多時(shí)候集團(tuán)管理模式難以實(shí)施下去的原因關(guān)鍵在于母子公司之間存在著深層次的信任危機(jī)。 不少集團(tuán)中，子公司都給總部人員封上的“欽差大臣的稱號(hào)，認(rèn)為總部人員就是坐在辦公室里坐享其成，而總部人員又往往感覺(jué)子公司另有一番天地、逍遙自在(xio yo z zi)。這種種信任危機(jī)致使集權(quán)和分權(quán)都變了樣，如看似集權(quán)的管理模式，總部對(duì)子公司的一切經(jīng)營(yíng)信息都隨時(shí)掌握，然而卻

19、不知這些信息反映的根本不是真實(shí)情況。在集團(tuán)化企業(yè)中，由于母子公司在組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的別離，客觀上必然存在著信息不對(duì)稱，人們往往會(huì)只看到自己所付出的努力，卻難以體會(huì)別人工作中的困難和辛苦。 集團(tuán)化企業(yè)必須增進(jìn)母子公司人員的相互理解，利用輪崗、換崗等方式，促使大家更多的換位思考。 2022/8/2525第二十五頁(yè)，共39頁(yè)。對(duì)于各業(yè)務(wù)模塊的管控方式 對(duì)于觀察業(yè)務(wù)管理相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)： 集團(tuán)應(yīng)采用戰(zhàn)略調(diào)控為主的管控模式，而不直接參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理。由集團(tuán)總部組織業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，審批經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元高層管理人員的任免及薪酬考評(píng)體系，審批所有的投資工程

20、(gngchng)并參與重大工程(gngchng)的管理。而業(yè)務(wù)單元那么制定各項(xiàng)規(guī)劃上報(bào)集團(tuán)總部審批并執(zhí)行。 對(duì)于問(wèn)題業(yè)務(wù)： 根本采取財(cái)務(wù)控制為主的管控模式，只對(duì)業(yè)務(wù)單元提出財(cái)務(wù)投資的回報(bào)要求，不參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理。由集團(tuán)總部設(shè)定財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，提供完成該目標(biāo)所需的資金，審查戰(zhàn)略規(guī)劃，并只對(duì)高層管理人員的任免及薪酬進(jìn)行決策。而業(yè)務(wù)單元那么自行制定、實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)作方案 。 對(duì)于核心業(yè)務(wù)： 采用直接參與業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的管控模式。由集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經(jīng)營(yíng)方案及相應(yīng)預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元管理人員的任免及薪酬考評(píng)體系，實(shí)行投資管理并融資。業(yè)務(wù)單元那么落實(shí)與實(shí)施集團(tuán)總部的各項(xiàng)規(guī)劃與決策。 2

21、022/8/2526第二十六頁(yè)，共39頁(yè)。業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略職能 業(yè)務(wù)部門(mén)除了按集團(tuán)要求開(kāi)展業(yè)務(wù)、取得利潤(rùn)外，實(shí)際上也負(fù)擔(dān)著戰(zhàn)略職能： 向職能部門(mén)提供(tgng)市場(chǎng)信息、業(yè)務(wù)流程整合信息； 總結(jié)規(guī)律，取得管理和流程標(biāo)準(zhǔn)，為公司擴(kuò)展儲(chǔ)藏管理和人才。 2022/8/2527第二十七頁(yè)，共39頁(yè)。集團(tuán)化公司的人力資源管理一、人力資源管理本身的涵義 人事管理的本意是“對(duì)工作和人作量化分析，然后令人、事匹配，是科學(xué)管理興起后的一個(gè)管理學(xué)分支，具有典型技術(shù)特征，一般以工作分析作為其技術(shù)根底，在其根底上再建立有關(guān)人事政策體系流程、組織、崗位、定額、招聘、薪酬、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、晉升、鼓勵(lì)等等 人力資源管理是近十幾年

22、來(lái)，西方工業(yè)國(guó)家在反思其人事管理技術(shù)過(guò)于強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理、試圖(sht)量化一切從而造成引起一些弊端的根底上出現(xiàn)的新的管理理論，該理論也有不同流派，主要主張是：提升人事管理的層次，將其與企業(yè)戰(zhàn)略相提并論；強(qiáng)調(diào)文化的重要性，提倡激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，實(shí)施柔性管理。其共同的理念就是以人為本，但此“以人為本非彼以人為本，并不是政治家或社會(huì)學(xué)家所說(shuō)泛指的“把人當(dāng)人待、“給人以人權(quán)，而是指按照Y理論，調(diào)動(dòng)人性中其中積極的一面，最大限度的調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性。人力資源管理理論的技術(shù)根底更多是組織行為學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、哲學(xué)以至宗教的，并不是傳統(tǒng)人事科學(xué)以事為中心、工作分析為根底的翻版。 2022/8/2528

23、第二十八頁(yè)，共39頁(yè)。集團(tuán)化公司的人力資源管理應(yīng)該分層展開(kāi)本部(bnb)： 戰(zhàn)略型職能：企業(yè)文化建設(shè) 人力資源規(guī)劃 績(jī)效評(píng)價(jià)體系 人力資本管理 有能力的可以建立中央效勞職能： 組織設(shè)計(jì)與調(diào)整、人才評(píng)價(jià)、招聘、培訓(xùn)、 其他專業(yè)人事管理業(yè)務(wù)咨詢、集中保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)單元： 直接人事效勞職能：辦理入職、離職轉(zhuǎn)正等手續(xù)，統(tǒng)計(jì)， 工資獎(jiǎng)金發(fā)放等等。2022/8/2529第二十九頁(yè)，共39頁(yè)。二、人力資源規(guī)劃及實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的保障體系： 根據(jù)(gnj)企業(yè)戰(zhàn)略制定規(guī)劃評(píng)價(jià)現(xiàn)有人才針對(duì)性培訓(xùn)招聘職業(yè)生涯規(guī)劃2022/8/2530第三十頁(yè)，共39頁(yè)。二、人力資本管理(gunl) 高級(jí)人才知識(shí)經(jīng)濟(jì)與人力資本時(shí)代：才能入

24、股 高級(jí)人才有多高級(jí)的人才做多大的事情：李嘉誠(chéng)的打工皇帝 高級(jí)人才流失的風(fēng)險(xiǎn)和損失：張朝陽(yáng)的合同 政治控制高級(jí)職員的任免權(quán)2022/8/2531第三十一頁(yè)，共39頁(yè)。三、中央人事效勞 傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)設(shè)置(shzh)人事職能部門(mén)的目的：比方我2022/8/2532第三十二頁(yè)，共39頁(yè)。四、業(yè)績(jī)(yj)管理販賣(mài)一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)=產(chǎn)品+效勞，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理企業(yè)=產(chǎn)品+效勞之于正航：預(yù)示一個(gè)潛在(qinzi)的開(kāi)展方向，我們現(xiàn)在做的是以餅干為主的產(chǎn)品，常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)有兩個(gè)層次：價(jià)格與質(zhì)量的組合，產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌。超越于強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者之上的突破點(diǎn)在效勞，怎么在快速消費(fèi)產(chǎn)品中恰當(dāng)?shù)膶?dǎo)入效

25、勞？最終我們會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)管理=人力資源管理、人力資源管理=績(jī)效管理是王婆賣(mài)瓜？研發(fā)與生產(chǎn)、戰(zhàn)略與拓展、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、市場(chǎng)與銷售、采購(gòu)與物流會(huì)是人力資源管理嗎？2022/8/2533第三十三頁(yè)，共39頁(yè)。研發(fā)管理是人力資源管理、是績(jī)效管理？公司層面上：研發(fā)工作的職責(zé)是什么？工作流程是怎樣的？工作分析工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么樣算是做得好？什么樣不好？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的結(jié)果是什么？績(jī)效反響、薪酬福利、獎(jiǎng)懲現(xiàn)有人員的水平是否具備？有哪些差距？能力評(píng)價(jià)如何彌補(bǔ)？培訓(xùn)、鼓勵(lì)內(nèi)部培訓(xùn)是否無(wú)法解決？需要引進(jìn)人才？招聘引進(jìn)人才與現(xiàn)有人才怎樣在制度上彌合？差異化合同、差異化薪酬、工程管理績(jī)效目標(biāo)與結(jié)果差異化如何留

26、住(li zh)核心人才？防止我的核心人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得？差異化合同竟業(yè)禁止、分配多元化期權(quán)、年金、延期支付部門(mén)和團(tuán)隊(duì)層面上研發(fā)部經(jīng)理技術(shù)中心主任？：公司給我的任務(wù)我怎樣分配到個(gè)人？誰(shuí)是我部門(mén)的骨干？誰(shuí)能幫我出新點(diǎn)子，不停的有新產(chǎn)品被市場(chǎng)認(rèn)可，讓我在老板面前有面子？我怎樣才能調(diào)動(dòng)他的積極性？骨干心理不平衡我怎么辦？非骨干心理不平衡、搗亂我怎么辦？怎樣溝通？同樣的，銷售管理是人力資源管理、是績(jī)效管理？ 可見(jiàn)，這個(gè)觀點(diǎn)不過(guò)分。拋開(kāi)專業(yè)差異的現(xiàn)象，企業(yè)管理的本質(zhì)是：公平不對(duì)稱鼓勵(lì)，公平是根底，公平根底上的不對(duì)稱是導(dǎo)向，鼓勵(lì)是源動(dòng)力，而這些通過(guò)人力資源管理為根底的績(jī)效管理體系就能實(shí)現(xiàn)。 2022/8/2534第三十四頁(yè)，共39頁(yè)。如何理解績(jī)效管理是人力資源管理的有效載體？集團(tuán)層面的具體人力資源工作應(yīng)該圍繞“如何建立和運(yùn)作一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系開(kāi)展：把公司的戰(zhàn)略明晰為業(yè)績(jī)指標(biāo)，用制度明確的告訴員工：這個(gè)指標(biāo)做到什么程度、公司會(huì)怎么樣、團(tuán)隊(duì)會(huì)怎么樣、員工個(gè)人會(huì)怎么樣；把公司的文化追求明晰為評(píng)價(jià)指標(biāo)，用制度明確的告訴員工：公