我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略制勝的實(shí)證分析

1、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略制勝的實(shí)證分析摘要到底是什么決定著企業(yè)的生存和開(kāi)展?我國(guó)企業(yè)界對(duì)這個(gè)問(wèn)題一直爭(zhēng)論不休，直至如今仍然還有一些迷惑。然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和全球經(jīng)濟(jì)的一體化，競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，這一問(wèn)題卻又事關(guān)企業(yè)的前途和命運(yùn)，故對(duì)其加以研究和探究意義重大。本文通過(guò)對(duì)三個(gè)案例的分析，從戰(zhàn)略管理角度對(duì)企業(yè)的開(kāi)展制勝規(guī)律進(jìn)展了實(shí)證分析。關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理；差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟(jì)一、我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀在20世紀(jì)后期的較短時(shí)間內(nèi)，我國(guó)誕生了許多企業(yè)，這些新出現(xiàn)的企業(yè)很多又在極短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大，成為明星企業(yè)，一時(shí)間成了我國(guó)企業(yè)界一道靚麗的風(fēng)景。但時(shí)隔不久，那些剛涌現(xiàn)出的眾多企業(yè)的大部分(其中不

2、乏國(guó)內(nèi)著名企業(yè)集團(tuán))卻又在很短時(shí)間內(nèi)紛紛倒閉了，著實(shí)令人非常驚訝可惜。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)企業(yè)失敗的主要原因是企業(yè)在不該擴(kuò)張的時(shí)候大肆進(jìn)展了擴(kuò)張，大量的債務(wù)負(fù)擔(dān)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，使企業(yè)承受不了；在不該多元化時(shí)卻跨入了不同的行業(yè)，導(dǎo)致管理混亂；沒(méi)有充分利用自己的優(yōu)勢(shì)；沒(méi)有創(chuàng)名牌；沒(méi)有對(duì)環(huán)境的變化及時(shí)作出反響；沒(méi)有對(duì)突發(fā)事件進(jìn)展適當(dāng)處理等。這些事關(guān)企業(yè)全局性、將來(lái)性、根本性的重大決策錯(cuò)誤導(dǎo)致這些企業(yè)失敗了。為何眾多企業(yè)同時(shí)犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤呢?由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展時(shí)間較短，早期市場(chǎng)供給缺乏，需求宏大，競(jìng)爭(zhēng)較少，企業(yè)成功得太過(guò)容易，而隨著技術(shù)不斷進(jìn)步和管理大幅創(chuàng)新，消費(fèi)效率大為進(jìn)步，導(dǎo)致產(chǎn)品供大于求，顧客需

3、求個(gè)性化、多樣化，競(jìng)爭(zhēng)的頻率加快了，競(jìng)爭(zhēng)程度加劇了，規(guī)那么在改變，由過(guò)去的擴(kuò)大消費(fèi)才能、降低本錢來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到如今靠速度、品種、效勞來(lái)取勝；變化的周期在縮短，突發(fā)性在增加，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度和風(fēng)險(xiǎn)加大了。早期成功曾使許多企業(yè)指導(dǎo)太過(guò)自信，因?yàn)椴焕斫馐袌?chǎng)開(kāi)展規(guī)律，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度及風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠認(rèn)識(shí)，因此在企業(yè)倒下后卻不知原因，結(jié)果又從盲目樂(lè)觀和自負(fù)陷入了悲觀迷茫之中。戰(zhàn)略研究專家邵雨先生指出大多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前正處于戰(zhàn)略迷失之中，走出這一困境必須用全新戰(zhàn)略理念去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。此外，著名戰(zhàn)略管理學(xué)家清華大學(xué)劉冀生教授也認(rèn)為我國(guó)企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略制勝時(shí)代，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理刻不容緩。二、戰(zhàn)略管理成功的實(shí)證分析在企

4、業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)遇到下面的三種情形：行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)很好，企業(yè)自身具有一定的優(yōu)勢(shì)；行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)很好，企業(yè)卻不具有優(yōu)勢(shì)；企業(yè)具有品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)力雄厚，想更快更好地開(kāi)展壯大。針對(duì)上述不同情況企業(yè)該怎樣應(yīng)對(duì)，如何制定出正確的戰(zhàn)略，以使企業(yè)不斷地獲取竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)呢?首先我們來(lái)關(guān)注戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略是通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件及才能的分析，為了企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的開(kāi)展，對(duì)企業(yè)開(kāi)展目的、實(shí)現(xiàn)目的的途徑和手段的總體謀劃。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇，以及施行與控制，使企業(yè)可以到達(dá)其戰(zhàn)略目的的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。很顯然，戰(zhàn)略為企業(yè)開(kāi)展指明了方向和目的，而為何不選擇別的方向和其他的目的，是基于對(duì)外部環(huán)境和

5、企業(yè)自身才能的分析，以充分利用自己的優(yōu)勢(shì)抓住市場(chǎng)所提供的時(shí)機(jī)，有效地躲避可能的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)安康、持續(xù)、高效地開(kāi)展。為了詳細(xì)的闡述企業(yè)如何制定出正確的戰(zhàn)略和有效地施行戰(zhàn)略管理，下面結(jié)合成功企業(yè)的理論進(jìn)展分析，闡述怎樣進(jìn)展正確、有效的戰(zhàn)略管理。1.當(dāng)行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)很好，本企業(yè)具有某種優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)努力抓住大好的開(kāi)展時(shí)機(jī)。面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)、人們消費(fèi)程度、消費(fèi)習(xí)慣的變化而引起對(duì)牛奶需求量的大幅增加的開(kāi)展趨勢(shì)，加上由于牛奶包裝及滅菌新技術(shù)(使牛奶在常溫下可保質(zhì)半年，消除了牛奶對(duì)冷鏈系統(tǒng)的要求，使本錢大為下降)的出現(xiàn)所帶來(lái)銷售方式的宏大變化，乳制品行業(yè)即將從區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)展為全國(guó)性大市場(chǎng)的極好開(kāi)展機(jī)遇。19

6、99年1月剛成立的蒙牛股份，立志于成為百年企業(yè)，創(chuàng)名牌產(chǎn)品，依靠所擁有的豐富乳業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，針對(duì)自己剛成立時(shí)無(wú)牧嘗無(wú)工廠、缺資金的實(shí)際情況，為迅速搶占先機(jī)，公司巧用帖牌消費(fèi)策略(虛擬企業(yè)概念)：“先建市嘗后建工廠，請(qǐng)別的乳品廠代為消費(fèi)，由蒙牛出人才、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)進(jìn)展管理，憑著產(chǎn)品的高品質(zhì)和正確的營(yíng)銷策略(先難后易，先深圳、北京、上海、香港，再向其他城市輻射)，不到半年，蒙牛品牌打響了，從而贏得了開(kāi)展的珍貴時(shí)間。接著逐步建立自己的消費(fèi)才能：1999年6月開(kāi)場(chǎng)建造中國(guó)唯一“全球樣板工廠和國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的運(yùn)奶車桑拿浴車間，建中國(guó)規(guī)模最大的國(guó)際示范牧常充分利用路牌廣告、電視廣告、關(guān)心公益事業(yè)和國(guó)家大事，大打內(nèi)蒙

7、之牌，施行共生共贏戰(zhàn)略。2001年6月，蒙牛為充分利用草原文化這一內(nèi)蒙古的最大一筆無(wú)形資產(chǎn)，啟動(dòng)了以地區(qū)品牌帶動(dòng)企業(yè)品牌的大品牌戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大知名度，建立起品牌優(yōu)勢(shì)，終于獲得了宏大的成功，獲得了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，銷售收入從1999年的0.37億元飛速增長(zhǎng)為2022年的162億元。成功原因分析。蒙牛的成功是由于準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到乳制品行業(yè)即將迎來(lái)飛速開(kāi)展的大好時(shí)機(jī)，分析了公司的條件和才能，確立了長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目的，用以凝聚員工，鼓勵(lì)斗志，有效地進(jìn)展資源配置。親密關(guān)注了新技術(shù)的運(yùn)用所帶來(lái)的宏大機(jī)遇，靠掌握了乳制品消費(fèi)的核心技術(shù)，使自己的產(chǎn)品質(zhì)量和口感更好。在自身沒(méi)有牧場(chǎng)和工廠的情況下，運(yùn)用最新的管理理念和

8、管理方法，先由別的企業(yè)為自己“貼牌消費(fèi)，通過(guò)先建市場(chǎng)，創(chuàng)品牌，贏得了先機(jī)，占據(jù)了主動(dòng)。假如等牧場(chǎng)和工廠建起來(lái)后再去建市場(chǎng)，一是資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，二是會(huì)失去先機(jī)。福建長(zhǎng)富乳業(yè)公司和蒙牛在相近的時(shí)間成立，但長(zhǎng)富乳業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略是先建牧場(chǎng)和工廠，后開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，而等這些消費(fèi)才能建好了，市場(chǎng)卻早已被人家占領(lǐng)了，長(zhǎng)富乳業(yè)因此陷入了困境。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展，企業(yè)應(yīng)迅速建立自己的消費(fèi)才能，以確保產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模，做到行業(yè)領(lǐng)先。因名牌對(duì)群眾消費(fèi)品消費(fèi)者有重要作用，蒙牛通過(guò)大量做廣告，使產(chǎn)品及品牌深化千家萬(wàn)戶。蒙牛擅長(zhǎng)借勢(shì)、巧于借勢(shì)，也是其快速成長(zhǎng)的原因。為順應(yīng)消費(fèi)方式和習(xí)慣的變化，滿足消費(fèi)者對(duì)天然、無(wú)污染乳制品的追求，蒙

9、牛利用內(nèi)蒙文化遺產(chǎn)，傳遞綠色和環(huán)保概念，采用了正確的營(yíng)銷策略，迅速翻開(kāi)和占領(lǐng)了市常假如沒(méi)有施行先難后易戰(zhàn)略，從高端市場(chǎng)輻射其他市場(chǎng)，就不會(huì)有這么快的開(kāi)展。正確地施行共生共贏戰(zhàn)略，處理好了與伊利的競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系，專家認(rèn)為，假如蒙牛和伊利惡性競(jìng)爭(zhēng)的話，最后很有可能這兩家公司都會(huì)失敗，如今這兩家乳業(yè)巨頭共同占據(jù)了我國(guó)乳業(yè)的半壁江山。同時(shí)，處理好和供給商、銷售商的關(guān)系，為用戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，形成共贏的場(chǎng)面。公司通過(guò)對(duì)環(huán)境和自身才能的分析，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等途徑，有效地利用了財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、消費(fèi)、研發(fā)等手段，成功施行差異化戰(zhàn)略，通過(guò)創(chuàng)立名牌，成為了行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，獲得了輝煌的業(yè)績(jī)，成為近年的成長(zhǎng)冠軍。2

10、.雖然行業(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)良好，但行業(yè)中有眾多實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，且企業(yè)即使經(jīng)過(guò)努力后在該行業(yè)內(nèi)也無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以在此行業(yè)長(zhǎng)期生存和開(kāi)展(許多企業(yè)會(huì)遇到這樣的問(wèn)題)，該怎么辦呢?新興鑄管(集團(tuán))的前身地處山區(qū)，在1988年是一個(gè)規(guī)模為30萬(wàn)噸的小鋼鐵廠，雖然鋼鐵行業(yè)前景較好，公司卻認(rèn)識(shí)到：在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)優(yōu)勢(shì)，缺乏繼續(xù)開(kāi)展鋼鐵的條件與才能，只能另辟蹊徑，夾縫求生。公司花了3年時(shí)間對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)進(jìn)展調(diào)研，終于發(fā)現(xiàn)了與本行業(yè)相關(guān)的進(jìn)口產(chǎn)品“球墨鑄鐵管，這種產(chǎn)品是1960年左右興起的、技術(shù)含量和附加值較高，在興隆國(guó)家已被廣泛用于輸水，而我國(guó)市場(chǎng)空白，市場(chǎng)潛力宏大。于是決定施行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：從鋼鐵行業(yè)撤出，進(jìn)入球墨

11、鑄鐵管行業(yè)。確定的戰(zhàn)略目的為：3至5年內(nèi)掌握核心技術(shù)，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部達(dá)國(guó)際先進(jìn)程度。1995-2000年要躋身世界鑄鐵管三強(qiáng)，成為鑄鐵管行業(yè)的世界領(lǐng)先企業(yè)。為迅速形成消費(fèi)規(guī)模，成為行業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，公司巧用財(cái)務(wù)策略，通過(guò)自我積累與多渠道籌措資金相結(jié)合，大幅降低了財(cái)務(wù)本錢和風(fēng)險(xiǎn)，迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營(yíng)。采用“分兵戰(zhàn)術(shù)，從德、意、美分別引進(jìn)部分關(guān)鍵設(shè)備，與自主開(kāi)發(fā)相結(jié)合，創(chuàng)新為主，用了一年多時(shí)間終于打破了西方的技術(shù)壟斷。善用跨國(guó)戰(zhàn)略：先國(guó)外、后國(guó)內(nèi)。1993年，第一期工程開(kāi)場(chǎng)投產(chǎn)，國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)對(duì)鑄鐵管還沒(méi)有真正的認(rèn)識(shí)。公司果斷抓住一個(gè)出口的機(jī)遇，簽訂了第一個(gè)訂單向敘利亞出口7000噸鑄鐵管合同，終于保質(zhì)保

12、量按時(shí)地完成了合同，第一年即盈利近1000萬(wàn)元。努力實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品與市場(chǎng)接軌。運(yùn)用正確的營(yíng)銷策略：先要市場(chǎng)，后要利潤(rùn)，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)。1995年國(guó)內(nèi)鑄鐵管市場(chǎng)開(kāi)場(chǎng)啟動(dòng)，面對(duì)潛在進(jìn)入者的威脅，公司決定大幅降價(jià)，這使公司鑄鐵管產(chǎn)品在開(kāi)展初期虧了3000多萬(wàn)元，但銷售量卻成倍上升。每噸管本錢大幅下降，到1997年徹底改變虧損場(chǎng)面，盈利3100萬(wàn)元，消費(fèi)經(jīng)營(yíng)從此步入正常的盈利期，1999年盈利9600萬(wàn)元，2000年銷售超過(guò)25萬(wàn)噸，利潤(rùn)1.2億元。2001年公司綜合技術(shù)才能和消費(fèi)規(guī)模已上升為世界第二位，成為了跨行業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家520家重點(diǎn)企業(yè)之一。成功原因分析。雖然鋼鐵行業(yè)開(kāi)展前景好，但公司

13、實(shí)力太弱，即使傾力開(kāi)展鋼鐵也不能改變優(yōu)勢(shì)，而只有優(yōu)勢(shì)企業(yè)才能在行業(yè)中生存更長(zhǎng)的時(shí)間、獲取更多的利潤(rùn)。因此公司正確認(rèn)識(shí)到繼續(xù)加大在鋼鐵行業(yè)的投入不但沒(méi)有意義，而且投入越多風(fēng)險(xiǎn)越大(很多失敗的企業(yè)就是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn))。因此，應(yīng)考慮從鋼鐵行業(yè)退出，進(jìn)入新的潛力行業(yè)并努力做成該行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，才能獲得很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(戰(zhàn)略分析)。經(jīng)充分調(diào)研，公司選定進(jìn)入球墨鑄鐵管領(lǐng)域(戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移)，一是因?yàn)樾滦袠I(yè)與鋼鐵行業(yè)相關(guān)，可利用現(xiàn)有的資源和才能；二是該產(chǎn)品在國(guó)外已被廣泛運(yùn)用，國(guó)內(nèi)空白，我國(guó)市場(chǎng)前景廣闊。而且大企業(yè)認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)吸引力不夠大，不愿干，小企業(yè)又因?yàn)榧夹g(shù)含量高，投資規(guī)模大而干不了。這樣該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不至于太

14、過(guò)劇烈，且更容易成為該細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)(戰(zhàn)略目的)。經(jīng)過(guò)分析，公司認(rèn)為在球墨鑄鐵管行業(yè)，經(jīng)努力可以具有優(yōu)勢(shì)，故可采用大膽開(kāi)展戰(zhàn)略。于是公司通過(guò)各種渠道籌措資金達(dá)28.5億元(財(cái)務(wù)策略)，降低了財(cái)務(wù)本錢和風(fēng)險(xiǎn)，采用集中戰(zhàn)略迅速形成了大規(guī)模消費(fèi)才能。對(duì)于中小型企業(yè)，選擇有廣闊開(kāi)展前景的行業(yè)，在所進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)成為優(yōu)勢(shì)企業(yè)，是一條實(shí)在可行之路。在市場(chǎng)起動(dòng)時(shí)，先通過(guò)低價(jià)格占據(jù)市場(chǎng)(營(yíng)銷策略)，才能充分發(fā)揮自己的宏大消費(fèi)才能，利用規(guī)模效應(yīng)來(lái)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，用技術(shù)創(chuàng)新(技術(shù)策略)，滿足消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造出差異性，通過(guò)施行名牌戰(zhàn)略，在用戶心目中樹(shù)立好的形象，建立起用戶信賴和忠誠(chéng)，有利于企業(yè)

15、長(zhǎng)期開(kāi)展。進(jìn)展了正確的戰(zhàn)略分析，有效地施行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，運(yùn)用各種職能策略保證了戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，在新進(jìn)入行業(yè)成為優(yōu)勢(shì)企業(yè)，使企業(yè)迅速開(kāi)展壯大，是正確的戰(zhàn)略使其走向成功。3.企業(yè)在某行業(yè)已是領(lǐng)先企業(yè)，具有品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)力雄厚，資源、才能過(guò)剩，于是想更快更好地開(kāi)展壯大，不少企業(yè)選擇進(jìn)入不同的行業(yè)(即多元化)，但多元化后的企業(yè)往往陷入困境。如何解決這一問(wèn)題，請(qǐng)看下面對(duì)青島海爾多元化的成功典范進(jìn)展分析。海爾創(chuàng)立于1984年，原是一家200多人的集體企業(yè)，負(fù)債147萬(wàn)元。1985-1991年間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，施行差異化(名牌)戰(zhàn)略，磨出了一套海爾管理之劍“e管理

16、法，奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基矗1992-1998年，別的企業(yè)經(jīng)營(yíng)紛紛出現(xiàn)困難時(shí)，海爾卻走低本錢擴(kuò)張之路，施行多元化戰(zhàn)略，吃“休克魚，靠自己的品牌和文化，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。1998-2022，施行國(guó)際化戰(zhàn)略：“先難后易，先美、德等興隆國(guó)家再其他國(guó)家；“先產(chǎn)品出口，后投資建廠，當(dāng)產(chǎn)品出口到這個(gè)國(guó)家的數(shù)量遠(yuǎn)大于在該國(guó)建廠的盈虧平衡點(diǎn)后，才在該國(guó)投資建廠。由于戰(zhàn)略正確，管理到位，海爾快速開(kāi)展，1984-2022年海爾平均年增長(zhǎng)速度到達(dá)68%，2022年海爾全球營(yíng)業(yè)額達(dá)1039億元。成功原因分析。公司開(kāi)展初期就施行名牌戰(zhàn)略，重視產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，在家電業(yè)快速開(kāi)展期間，不盲目上規(guī)模，而是

17、苦練內(nèi)功，公司把質(zhì)量放在第一位，使管理上程度。這正符合在行業(yè)快速開(kāi)展期，企業(yè)除要努力擴(kuò)大產(chǎn)量外，也應(yīng)抓好質(zhì)量，建立起品牌優(yōu)勢(shì)，才能在行業(yè)增長(zhǎng)速度趨緩進(jìn)入飽和期后產(chǎn)品供大于求時(shí)，吸引客戶來(lái)購(gòu)置你的產(chǎn)品，從而使企業(yè)獲得更長(zhǎng)期、更好的開(kāi)展這一規(guī)律。成功施行多元化戰(zhàn)略，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，多元化戰(zhàn)略往往是導(dǎo)致其失敗的陷阱。而對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，多元化卻是一條快速擴(kuò)張的成功捷徑。機(jī)密何在呢?多數(shù)企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略時(shí)，都發(fā)生了戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，例如對(duì)欲進(jìn)入行業(yè)的開(kāi)展前景、市場(chǎng)的大孝競(jìng)爭(zhēng)程度、盈利程度、對(duì)手的行動(dòng)、自身的才能，可能的風(fēng)險(xiǎn)的分析不夠或不客觀，導(dǎo)致在進(jìn)入不同領(lǐng)域后管理跟不上，使企業(yè)在新的行業(yè)不具竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，甚至因

18、產(chǎn)品或效勞不好而影響到企業(yè)已創(chuàng)下的名牌聲譽(yù)，使名牌的含金量被稀釋了；加上并購(gòu)企業(yè)所用資金是銀行貸款，本錢很高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)可能就會(huì)承受不了，從而走向失敗。而海爾的多元化，靠的是自己的名牌優(yōu)勢(shì)，以文化先行，用極低的本錢甚至是零本錢去兼并有開(kāi)展?jié)摿?只是由于經(jīng)營(yíng)不當(dāng)暫時(shí)出現(xiàn)困難)的企業(yè)，其出色的管理很快便有了效果，這是成功的關(guān)鍵。另一條多元化成功之路是通過(guò)選擇有潛力的行業(yè)，進(jìn)入其中，由小做到大，成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，通用電氣公司就是這么做的。施行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意新進(jìn)入的行業(yè)不能稀釋現(xiàn)有的名牌，在相關(guān)的多元化領(lǐng)域要努力做到行業(yè)領(lǐng)先，為名牌增加新的內(nèi)涵，進(jìn)步其品牌優(yōu)勢(shì)，多元化才能成功。要成為世界名牌，就需要有世界的視野，穩(wěn)健的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，利用全球的資源，占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，“先難后易、“先產(chǎn)品出口，后投資建廠被證明是正確可行。公司是名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略成功的典范，非常值得學(xué)習(xí)和借鑒。通過(guò)對(duì)企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中經(jīng)常遇到的企業(yè)戰(zhàn)略管理三種難題的實(shí)證分析可知：正確地進(jìn)展戰(zhàn)略分析，評(píng)估外部環(huán)境可能提供的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，分析自身的優(yōu)、優(yōu)勢(shì)，努力發(fā)揮優(yōu)勢(shì)抓住