項目策劃管理的三角難題與解法分析

1、13/13專案治理的三角難題與解法 老闆們當(dāng)然希望專案做得又快，又好，又廉價；但魚掌難兼，專案經(jīng)理必須知所取捨。 信懷南資深治理顧問，專欄作家要馬兒好，又要馬兒不吃草這句話不知是誰發(fā)明的；發(fā)明這句 話的人，想來是專案治理的高手。為什麼？因為專案治理的精義，就 是又要馬兒好，又要馬兒不吃草。 一個成功的專案，通常有三個要素：時間的要素完成的時間要快。成本的要素完成的成本要廉價。效果的要素完成後的表現(xiàn)要好。這三個彼此互斥的要素，就像一個等邊三角形的三邊一樣，缺了 一邊，或任何一邊比其他兩面邊短，我們就不能再稱這個三角形為等 邊三角形了。 在我的經(jīng)驗中，假如在這三個要素中袛要做到一項的話，這種專 案

2、好做，百分之八、九十以上的專案經(jīng)理大概都能夠勝任愉快。假如 在三個要素中要做到兩項，就不是一般的專案經(jīng)理能勝任的了。在比 率上，我認(rèn)為能把以上三個要素中的任何兩項做到的專案經(jīng)理，大概 不會超過百分之五十。真正能夠把專案中三個要緊需求都能做到的高 手，在一百位專案經(jīng)理中，最多不到十個。 有人聽我這麼說也許會不服氣，認(rèn)為我在這裡危言聳聽，亂嚇唬 人。他們不了解我的本意。我的本意祗有兩點： 第一、專案成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)係。第二、要兼顧的難度，是照幾何級數(shù)上昇而不是按算術(shù)級數(shù)上昇。這樣一個三角難題，要我們怎麼去解呢？我認(rèn)為應(yīng)該從兩方面去著手。第一，我假如是個專案經(jīng)理，一定要問：什麼是好

3、？什麼是快？什麼是廉價？好字咱們中國人用來真是千變?nèi)f化，奇妙不已。有時用來作 副詞，像說：這顏色好漂亮。有時用來做動詞；說那個傢伙專門好色，可不是什麼恭維之詞。好字用到恰處，又變成了另外意 思的代名詞了。別人問：這個女小孩怎麼樣？你說；她專門好，言下之意，確實是不專門漂亮。別人問：這個人怎麼樣？，你回答：他專門好，言下之意，確實是他不太能幹。同時，某一個人認(rèn)為好的，另外一個並不認(rèn)為好，這是我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｔ庥龅降膯栴}。 在專案治理中，好確實是好，不行確實是不行，這沒有什麼主觀或客觀的差異，也沒有什麼明示或暗示的問題存在。要談到專案治理中好的定義，第一個條件確實是要看它是不是有用。有用和能用是兩

4、回事。專門多能用的東西不一定有用，這牽涉到客觀價值的問題。有一天，我在臺北的街上看到一個年輕人開了一部德國製的跑車，車尾上還有一塊壓風(fēng)板的那型。我心想，在臺北這種交通堵塞、寸步難行的情況下，開這種跑車真是龍游淺水，英雄無用武之地。這部跑車算不確實是部好車呢？當(dāng)然算。但在臺北街頭這種客觀環(huán)境之下，它還算不確實是部好車？當(dāng)然不算。我從前有一只瑞士製的名錶，是屬於那種專門貴，專門多仿製品那型。因為要動，它才會上鍊，不動它，隔一陣就停了。我後來不勝其煩，換了一個日本製的石英錶，價錢祗有那只瑞士錶的幾十分之一，不但不用上鍊，並且有兩個時間，能讓我不用花腦筋就能夠同時明白臺灣和美國加州的時間。早上六點它會

5、把我鬧醒，打球、洗澡也懶得把它脫掉，並且是夜明的。你說這兩個錶那個比較好？我能夠?qū)ｉT坦白地告訴你，因為後者比較有用，後者比較好。因此，在專案治理上，關(guān)於好的定義，是有用而非能用。好的第二個條件，要看它是不是能達(dá)到原先要達(dá)到的目的。 假如說目的是代步，汽車比腳踏車好；假如說目的是運動，腳踏車卻 比汽車好。在日常生活中，有人叫你去買蘋果，結(jié)果你買了橘子回來 。蘋果和橘子雖然不是一樣，但也許還勉強(qiáng)能夠混過去。在專案治理 上，假如要的是蘋果，交貨的時候卻變成了橘子，這就不能確實是一個 成功的專案。為了幸免這種錯誤，專案經(jīng)理必須在專案設(shè)計時把專案 結(jié)果的規(guī)格先弄清晰。口說無憑，要的東西都要寫下來。交貨的

6、時候 ，假如我交給你的是規(guī)格上寫明的東西，那我就算給你一個好東 西。不管專案的成果是什麼，也許是一套軟體系統(tǒng)，或一部新的機(jī)器 ，或一條新修的鐵路凡是好的東西，一定是容易用的東西。 當(dāng)錄影機(jī)剛出來旳時候，明白得怎麼用它去錄電視節(jié)目，真是一門大學(xué) 問。在我的朋友中，大多數(shù)人都不會用，尤其是太太們，十有九人不 會用它。不會用、不敢用之人中，專門多還都擁有博士學(xué)位哩。為什麼 ？因為它設(shè)計得太複雜，太不容易用了。後來有兩個中國工程師，想 出一個辦法，請每個電視臺把每個節(jié)目都用一個不同的數(shù)字來代替， 到時候任何人祗要把他想錄節(jié)目的代號輸進(jìn)錄影操縱器中，節(jié)目時間 一到，錄影開始，這樣一來，人人會用錄影機(jī)。從

7、專案治理好的 定義來看，簡單、好用的東西，確實是好的東西。 一個專案的產(chǎn)品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴(kuò) 展的彈性。前者表示它的功能，在必要時能夠加以改變。後者表示在 時間上，它不但能夠持久並能擴(kuò)展。美國的超級公路，是艾森豪主政 時的德政，在設(shè)計上，考慮到必要時可供噴射戰(zhàn)鬥機(jī)起落。擴(kuò)充性比 可塑性更重要。假如說一套電腦實用軟體的設(shè)計，在開發(fā)完成上線不 久，就不能滿足公司業(yè)務(wù)上的新需要的話，設(shè)計這套系統(tǒng)的專案還夠 格稱為一個好專案嗎？當(dāng)然，未來的需要也許不是目前能預(yù)料的，為 了不可預(yù)測的將來而犧牲了現(xiàn)在的需要當(dāng)然不對，但無論如何，一個 好的專案，它所設(shè)計的產(chǎn)品必須具有容易修改，能夠擴(kuò)

8、充，並且不會 馬上就失效的彈性。缺乏有這種彈性的產(chǎn)品，就不是一個好的產(chǎn)品。 一個生產(chǎn)沒有彈性產(chǎn)品的專案，就不能確實是一個好的專案。然而一般所謂好的專案，究竟指的是什麼呢？換句話說，怎麼知 道這個專案是成功的專案或失敗的專案呢？你祗要問： 專案的結(jié)果能否使公司的收入增加？專案的結(jié)果能否使公司的支出減少？專案的結(jié)果能否使公司的服務(wù)加強(qiáng)？能達(dá)到這三個目的，確實是好的專案。接著，讓我們來談?wù)勈颤N是快？在我們?nèi)粘５纳钪?，?和好一樣，往往是主觀的而非客觀的。有時它又是憑感覺而非 憑理性的。小時候?qū)懽魑?，常喜歡用光陰似箭來破題。遇到做自 己不喜歡做的情況，老喜歡用度日如年來形容。在專案治理上， 時間是絕

9、對的，而非憑感覺的能在半年內(nèi)完工，確實是比在九個月 內(nèi)完工要快三個月。但這個專案能在半年內(nèi)完工就算快嗎？誰說的？ 我們搞專案治理的人常講一個笑話：假如你問你的老闆他希望什麼 時候要這個專案完工，他一定會回答說：昨天。 因此，專案經(jīng)理最容易犯的一個錯誤，確實是在完工日期的預(yù)測上 ，為了討好上司的要求而盡量樂觀。同時，老是用歷史的數(shù)據(jù)或別人 的經(jīng)驗來影響自己的預(yù)測，殊不知每個專案的客觀條件和外在環(huán)境都 不一樣。專案經(jīng)理在作完工預(yù)測時，千萬要記得一個教訓(xùn)：你的老闆 或客戶不會記得你告訴他多快能夠完工，因為再快他們都會嫌慢，但 假如你告訴他們該完工的時候完不了工，那你的麻煩可大了。因此在 預(yù)估時，膽子

10、放小點，時間放長些。 還有一點更重要：老闆們當(dāng)然不喜歡聽壞消息，但更不喜歡聽出 人意外的壞消息，因此當(dāng)完工的預(yù)測假如出問題的時候，絕不能隱瞞 ，硬著頭皮也要讓老闆明白。 要達(dá)到預(yù)期完工的要求，專案經(jīng)理一定要明白得怎麼把一個規(guī)模大 、時間長的專案，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據(jù) 每階段不同的重點分別來作完工預(yù)測。工程分得越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性 就越高。這道理專門一般，但做起來卻專門困難，因為需要專門週詳?shù)挠媱?和分析。計劃和分析要花腦筋，可不是每個人都能做到的。說了半天 ，快字訣祗有一點，假如一切按照計劃，這就合乎快的原則，否則就 是不快。該完工時完工確實是快，否則確實是慢。 至於什麼

11、是廉價？我以為省錢不是專案治理中最重要的目的 。一個專案該花多少錢，是應(yīng)該早就算出來的。一般來說，假如實際 的花費和預(yù)估的花費差別在三左右，應(yīng)該是能同意的範(fàn)圍；超過 百分之三十，表示預(yù)算做得不徹底。 在專案治理裡，最難預(yù)估的不是完工的時間，而是專案的預(yù)算。 專案經(jīng)理在這方面遭受的壓力，比什麼都大，因此，在做預(yù)算的時候 ，必須面對現(xiàn)實，既不能有意灌水，也不能有意過份樂觀。 一個聰明的主管，要重視的是產(chǎn)品的價值，而非只是重視價錢。 不明白得在價值上動腦筋，祗明白得在價錢上打算盤的專案經(jīng)理，前途不 樂觀。然而價值有兩種：有形的價值和無形的價值。在專案治理中， 強(qiáng)調(diào)無形價值是致命傷。坦白地說，假如一個

12、專案沒有有形價值當(dāng)後 臺，其存在的價值就專門有限。在我剛才提到那三個專案的目的中，增 加收入和減少支出屬於有形價值，增強(qiáng)服務(wù)屬於無形價值。有形價值 高的專案，確實是廉價的專案。否則，確實是不廉價的專案。 專案經(jīng)理了解專案治理三角關(guān)係的定義之後，至少對專案追求的 目標(biāo)不會太迷糊。但這不能擔(dān)保從此就天下太平。任何專案經(jīng)理都想 把他的專案管得又快、又好、又廉價，但事實上，不是每個專案都能 達(dá)到這個境地，有時候，也並非一定要達(dá)到這個境地不可。 一位有經(jīng)驗的專案經(jīng)理，一定要明白得怎麼做取捨分析 Trade-off Analysis；換言之，明白得棄車保帥的重要性。假如 我們用我提到過的快、好、廉價來作標(biāo)

13、準(zhǔn)，有的時候三者能夠祗 取其一，或者祗取其二，這確實是我們所謂的取捨分析。 現(xiàn)在，讓我舉幾個例子來說明一下，我在這方面的看法：一般來說，凡是屬於研究發(fā)展的專案，尤其是有關(guān)藥品方面的研 究發(fā)展，錢和時間都專門有彈性，但對專案產(chǎn)品的品質(zhì)卻沒有任何彈性 。換句話說，快、好、廉價的這個三角形，好的那邊比什麼都重 要。反過來說，一般重工業(yè)機(jī)械或房屋建築等有關(guān)專案，快卻是 最重要的因素，因為祗有在專案結(jié)束交貨後，才能收款來繼續(xù)以後的 專案。 再看有關(guān)製造環(huán)保操縱機(jī)器的發(fā)展專案，由於它的訂價和效果已 經(jīng)按法律的規(guī)定而不能再有太多彈性，但在交貨的時間上，快不快並 不是那麼重要。相反地，所有的諮詢專案，在時間和

14、價錢上沒什麼彈 性，但在成品的品質(zhì)方面，好不行就大有融通的餘地。 有些專案是沒有什麼棄車保帥那套的。一九六年代初期， 美國受蘇聯(lián)發(fā)射史潑尼克號人造衛(wèi)星的刺激，甘迺迪總統(tǒng)下命令要在 一九六年代結(jié)束前把人送上月球，並安全地帶回來。這個龐大的專 案，在時間上要快，必須趕在蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何 差錯；並且在預(yù)算上有限制，因為預(yù)算來自老百姓交的稅，經(jīng)國會通 過才行。結(jié)果，美國果真搶先把人類送上月球，並平安地帶回來。在 歷史上能夠和這個專案媲美的，大概祗有造原子彈的曼哈頓專案了。 我提到棄車保帥的觀念，並不是要國內(nèi)的專案經(jīng)理們放棄理 想，不追求專案三角關(guān)係的完美。我祗是強(qiáng)調(diào)一點：當(dāng)這個三角難題 無解的時候，要明白得顧全大局，兩害相權(quán)取其輕。專門多時候，由於外 在和內(nèi)在的壓力，取捨分析是免不了的。要做好取捨分析，專案