狂犬病疫苗公司企業(yè)經營戰(zhàn)略手冊

1、泓域/狂犬病疫苗公司企業(yè)經營戰(zhàn)略手冊狂犬病疫苗公司企業(yè)經營戰(zhàn)略手冊xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112811726 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112811726 h 3 HYPERLINK l _Toc112811727 二、 疫苗研發(fā)難度大，壁壘高 PAGEREF _Toc112811727 h 4 HYPERLINK l _Toc112811728 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112811728 h 5 HYPERLINK l _Toc112811729 四、 企業(yè)使命及其重要性 PAGEREF _T

2、oc112811729 h 6 HYPERLINK l _Toc112811730 五、 企業(yè)使命決策的內容和方案 PAGEREF _Toc112811730 h 7 HYPERLINK l _Toc112811731 六、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成及戰(zhàn)略目標決策的內容 PAGEREF _Toc112811731 h 10 HYPERLINK l _Toc112811732 七、 戰(zhàn)略目標制定和選擇的基本要求 PAGEREF _Toc112811732 h 13 HYPERLINK l _Toc112811733 八、 產品戰(zhàn)略的選擇方法 PAGEREF _Toc112811733 h 15 HYP

3、ERLINK l _Toc112811734 九、 產品戰(zhàn)略的概念與作用 PAGEREF _Toc112811734 h 16 HYPERLINK l _Toc112811735 十、 資源條件 PAGEREF _Toc112811735 h 18 HYPERLINK l _Toc112811736 十一、 產品競爭性 PAGEREF _Toc112811736 h 18 HYPERLINK l _Toc112811737 十二、 產品組合優(yōu)化的方法與戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112811737 h 19 HYPERLINK l _Toc112811738 十三、 產品組合優(yōu)化戰(zhàn)略的含義

4、PAGEREF _Toc112811738 h 21 HYPERLINK l _Toc112811739 十四、 企業(yè)市場細分 PAGEREF _Toc112811739 h 22 HYPERLINK l _Toc112811740 十五、 市場定位戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112811740 h 26 HYPERLINK l _Toc112811741 十六、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的內容 PAGEREF _Toc112811741 h 31 HYPERLINK l _Toc112811742 十七、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法 PAGEREF _Toc112811742 h 39 HYPERLINK

5、 l _Toc112811743 十八、 關系營銷 PAGEREF _Toc112811743 h 40 HYPERLINK l _Toc112811744 十九、 直復營銷 PAGEREF _Toc112811744 h 41 HYPERLINK l _Toc112811745 二十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112811745 h 42 HYPERLINK l _Toc112811746 二十一、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc112811746 h 48 HYPERLINK l _Toc112811747 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112811

6、747 h 48 HYPERLINK l _Toc112811748 二十二、 項目經濟效益評價 PAGEREF _Toc112811748 h 50 HYPERLINK l _Toc112811749 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112811749 h 50 HYPERLINK l _Toc112811750 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112811750 h 52 HYPERLINK l _Toc112811751 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112811751 h 54 HYPERLINK l _Toc112811752 項

7、目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112811752 h 56 HYPERLINK l _Toc112811753 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112811753 h 58產業(yè)環(huán)境分析（一）增強經濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產業(yè)把握產業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務業(yè)為重點的新興生產性服務業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務業(yè)。（三

8、）推動傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級推動區(qū)內具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產性服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產技術、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術、新模式，實現優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經濟發(fā)展的格局。疫苗研發(fā)難度大，壁壘高相對于普通藥品而言，疫苗為面向健康人群的特殊藥品，目前主要用于傳染病的防控。由于面向的是健康人群，尤其部分疫苗主要面向嬰幼兒或老年人等特殊群體，因此疫苗對于安全性的要求更高，對不良反應的容忍性更小。為保證疫苗的安全性和有效性，疫苗臨床試驗入組人數更多，安全性評價周期更長，疫苗的

9、研發(fā)周期更長、研發(fā)費用也相應更高。通常來說，疫苗的臨床試驗分為三個階段：期臨床試驗是初步考察人體安全性，一般受試者為幾十至百例；期臨床試驗主要是進行疫苗的劑量探索研究，初步評價有效性并考察進一步擴大人群后的安全性，一般受試者為幾百到上千例；期臨床試驗采用隨機、盲法、安慰劑對照設計，全面評價疫苗的有效性和安全性，一般受試者數千到幾萬例不等。除了漫長的研發(fā)周期，疫苗在生產質量上的要求也非常嚴格。疫苗的質量控制包括對疫苗生產原料的質量控制、對生產過程的質量控制以及對疫苗生產的中間產物及最終產品實行的檢驗檢測。具體而言，疫苗生產使用的所有原材料一定要具有可靠的來源，疫苗生產過程要求執(zhí)行GMP及相關規(guī)定

10、，在疫苗最后上市流通前每批產品都要經過批簽發(fā)檢驗。綜合以上因素，通常情況下，一款疫苗從研發(fā)到上市往往需要10-15年甚至20-30年的時間。正是由于疫苗研發(fā)周期長、投入大、壁壘高等諸多因素，該行業(yè)進入者相對較少，疫苗產業(yè)的技術發(fā)展與更迭也相對緩慢。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。

11、通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。企業(yè)使命及其重要性（一）企業(yè)使命的含義企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質、任務及其在國家經濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規(guī)定，它反映著企業(yè)的經營目的、經營性質、經營范圍、

12、經營對象、經營任務和目標市場，提供了一個企業(yè)的存在目的及活動范圍等方面的信息。企業(yè)使命要回答以下問題：（1）企業(yè)的事業(yè)是什么？（2）企業(yè)的顧客群是誰？（3）其顧客的需要是什么？（4）企業(yè)用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？（5）如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？可見，企業(yè)使命回答了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值和創(chuàng)造什么樣的價值，解答了企業(yè)存在的理由和價值。簡單來說，企業(yè)使命要解決的問題就是“我們的業(yè)務是什么”（二）確定企業(yè)使命的重要性正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)制定戰(zhàn)略和目標的基礎環(huán)節(jié)，是經營戰(zhàn)略決策的首項內容，貫穿戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。它的重要作用主要表現在以下幾個

13、方面：（1）企業(yè)使命界定了企業(yè)存在的目的、活動的范圍、所要服務的客戶以及所要提供的產品和服務，規(guī)定了企業(yè)的發(fā)展方向和前進的道路。（2）企業(yè)使命是確定戰(zhàn)略目標的前提。只有明確地規(guī)定企業(yè)的使命，才能正確地制定企業(yè)合理而現實的戰(zhàn)略目標。（3）企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據。在制定經營戰(zhàn)略的過程中，要根據企業(yè)使命來確定自己的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點，即合理地確定事業(yè)的先后順序和關鍵活動。（4）企業(yè)使命是合理配置企業(yè)資源的基礎。有了明確的企業(yè)使命，才能指導企業(yè)正確地分配企業(yè)有限的資源，保證主業(yè)，兼顧輔業(yè)，使主業(yè)興旺發(fā)達，并帶動輔業(yè)的發(fā)展。企業(yè)使命決策的內容和方案（一）企業(yè)使命決策的內容企業(yè)使命決策主要包括

14、以下六個方面的內容：（1）關于企業(yè)性質的確定。指企業(yè)對從事的經營事業(yè)、經營領域、經營活動所做出的選擇，實際上就是對企業(yè)的行業(yè)和為之服務的市場定位進行決策。（2）關于企業(yè)成長方向的選擇。當企業(yè)現在從事的經營領域進入成熟期或衰退期，現有產品的市場需求已近飽和或已開始下降，企業(yè)就需考慮、研究進入新的經營領域和新的市場。（3）關于經營目的的確定。企業(yè)作為一個經濟組織，一般有三個經濟性目的，即長期生存、持續(xù)發(fā)展、盈利獲取。這三者之間有時會存在矛盾，如企業(yè)有時會為了某些產品的短期利潤投入大量資源，卻放松了對另一些目前看來盈利不顯著而長期獲利頗豐的產品和技術的投入，嚴重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。由此，需要妥善處

15、理這三個目的的關系。（4）企業(yè)經營哲學的選擇。企業(yè)經營哲學是指企業(yè)在經營活動中，對發(fā)生的各種關系的認識和態(tài)度的總和，是企業(yè)從事生產經營活動的基本指導思想，它是由一系列的觀念所組成的，如經營觀念、價值觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念、效益觀念、社會觀念、發(fā)展觀念等。企業(yè)對某一關系的認識和態(tài)度，就是某一方面的經營觀念。企業(yè)無論是否已經認識到、自覺或不自覺，客觀上都存在著自己的經營哲學。正確的經營哲學，能夠引導企業(yè)走上興旺發(fā)達之路。（5）企業(yè)經營方針的選擇。企業(yè)經營方針是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想、實現戰(zhàn)略目標、突出戰(zhàn)略重點所確定的基本原則、指導方略和行動指針。經營方針是企業(yè)經營哲學的具體反映，是企業(yè)宗旨的表達方

16、式。如企業(yè)在產品和服務質量上的“以優(yōu)取勝”“以質取勝”的方針，在產品品種開發(fā)上“以新取勝”或“以品種求發(fā)展”的方針，等等。（6）企業(yè)社會責任的確定。企業(yè)面向市場，向顧客提供產品和服務，這是企業(yè)應對社會承擔的首要責任，同時企業(yè)還需要承擔保護消費者權益、保護生態(tài)環(huán)境、提供更多就業(yè)機會、為社會公益事業(yè)助力的責任。（二）企業(yè)使命決策的方案企業(yè)使命決策，就是做出企業(yè)為什么樣的顧客提供服務的選擇。有顧客，就有市場。企業(yè)使命就是要發(fā)現顧客、創(chuàng)造市場。企業(yè)使命決策實質上就是企業(yè)目標市場的選擇，有三種方案：（1）堅持企業(yè)原有使命的決策。即企業(yè)高層決定堅持原有的經營領域和服務方向，繼續(xù)把原有的顧客作為自己的目標市

17、場，堅持原有的企業(yè)使命。（2）擴大企業(yè)使命的決策。即企業(yè)領導者在堅持原有使命的基礎上，決定進一步擴大企業(yè)的使命，加重企業(yè)對社會所承擔的責任，開辟新的經營事業(yè)和擴大服務領域、服務對象，把新的顧客作為企業(yè)新的目標市場。（3）改變企業(yè)使命的決策。即為了適應新的環(huán)境、新的需求，企業(yè)領導者決定改變原有經營領域和原有服務方向，從原有領域撤退，開辟新的經營領域，重新選擇新的顧客群作為企業(yè)今后的目標市場。企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成及戰(zhàn)略目標決策的內容（一）戰(zhàn)略目標的構成企業(yè)的戰(zhàn)略目標應轉化為具體的一系列指標，成為各部門、各單位直至每個人的行動指南。由此可見，戰(zhàn)略目標不止一個，而是由若干目標項目組成的一個戰(zhàn)略目標體系。

18、從縱向上看，企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系可以分解成一個樹形，即在企業(yè)使命基礎上制定企業(yè)總的戰(zhàn)略目標，為了保證總目標的實現，必須將其層層分解，規(guī)定保證性職能戰(zhàn)略目標，也就是說，總戰(zhàn)略目標是企業(yè)主體目標，職能性戰(zhàn)略目標是保證性的目標。從橫向上來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標又包括多個方面。由于對戰(zhàn)略目標的認識不同，因而對目標的構成也有不同的看法，分類的角度也不同。第一種分類方法是將戰(zhàn)略目標劃分為四類：（1）發(fā)展性目標，即提高企業(yè)各方面素質，增強其發(fā)展能力的目標，如生產規(guī)劃目標、人員素質目標、技術進步目標、產品開發(fā)目標、管理現代化目標、質量水平目標等。（2）效益性目標，如產出目標、投入目標、成本目標、利潤目標、資金利潤率

19、目標等。（3）競爭性目標，即在市場競爭中提高自己的競爭地位、爭取顧客、擴大市場份額的目標，如新市場的開發(fā)和傳統(tǒng)市場滲透等目標。（4）利益性目標，即在增加對國家貢獻和滿足顧客需要的前提下，增加對投資者的回報目標，增加企業(yè)收益和經營者、勞動者收入的目標。第二種分類方法是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標大致分成兩類：（1）用來滿足企業(yè)生存和發(fā)展所需要的項目目標。這些目標項目又可以分解成業(yè)績目標和能力目標兩類。業(yè)績目標主要包括收益性、成長性和穩(wěn)定性指標三類定量指標。能力目標主要包括企業(yè)綜合能力、研究開發(fā)能力、生產制造能力、市場營銷能力、人事組織能力和財務管理能力等一些定性和定量指標。（2）用來滿足與企業(yè)有利益關系的各

20、個社會群體所要求的目標，即社會貢獻目標。與企業(yè)利益關系的社會群體主要有顧客、企業(yè)職工、股東、所在社區(qū)及其他社會群體。第三種分類方法是由美國管理學家彼得德魯克提出的，劃分為八個方面的重要目標，即市場推銷目標、創(chuàng)新目標、人員組織目標、財務資源目標、物質資源目標、生產率目標、社會責任目標、利潤目標。這也是值得考慮的分類方法。（二）戰(zhàn)略目標決策的內容戰(zhàn)略目標決策的內容，主要包括兩個方面：（1）戰(zhàn)略目標水平的選擇。關于目標定多高，一般可提出高、中、低三個方案，企業(yè)領導者應根據企業(yè)使命的要求和企業(yè)內外環(huán)境提供的可能條件做出選擇。（2）重點戰(zhàn)略目標的決策。企業(yè)制定了多方面的戰(zhàn)略目標，但不能平均使用力量，必須

21、突出重點目標。如何選擇重點目標呢？企業(yè)領導者必須通過對企業(yè)的經營中心和市場地位的分析，做出決策。經營中心即企業(yè)所從事的主要經營領域，它是企業(yè)的主戰(zhàn)場，即企業(yè)的經營重點。因此，企業(yè)領導者應按企業(yè)的經營重點來選擇重點戰(zhàn)略目標。其次還應考慮企業(yè)所處的市場地位，即根據競爭能力強弱來確定目標。競爭能力強弱不同，目標水平也不同。總之，企業(yè)領導者要從企業(yè)內外環(huán)境的實際出發(fā)，考慮需要和可能性，做出重點目標的選擇。戰(zhàn)略目標制定和選擇的基本要求（一）戰(zhàn)略目標必須有科學的依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標關系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展，其能否實現決定著企業(yè)的興衰存亡。因此，目標的制定和選擇必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，

22、更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上，按照經濟發(fā)展的客觀規(guī)律和實際可能，制定出企業(yè)未來發(fā)展的大綱。這就要求制定和選擇目標的過程是一個上下結合、集思廣益的過程，不能僅靠少數企業(yè)領導人。同時，制定和選擇出的目標應經過企業(yè)內外專家的充分討論和科學論證，使其能真正指導企業(yè)沿著正確的方向前進。（二）目標必須明確和具體，并規(guī)定完成期限企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標不能太籠統(tǒng)，更不能模糊不清，應盡可能地具體化和定量化，使決策者和執(zhí)行者能夠有一個一致的理解。比如，“努力增加銷售額”，就是一個模糊不清的目標；如果改為“在現有銷售收入的基礎上，今后五年內銷售額每年遞增10%”，則是一個明確

23、而又具體的目標。對一些不宜定量或不能定量的指標，也應使其能夠進行衡量。比如“努力提高企業(yè)的競爭能力”，不如改成“使企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位從目前的排位第五提高到排位第三”，這個目標雖然沒有定量，但它是可以衡量的，是針對市場占有率處于第三、第四位的企業(yè)進行追趕的，這有利于貫徹執(zhí)行。（三）目標必須具有挑戰(zhàn)性，并切實可行美國著名的企業(yè)管理專家彼得德魯克指出：企業(yè)的目標應該定得高一些，使其具有挑戰(zhàn)性和刺激性，這樣才能激發(fā)人類本性中所存在的競爭性本能。戰(zhàn)略目標應體現企業(yè)奮發(fā)向上、不斷進取的精神，應略高于企業(yè)和個人的能力，使其具有超前性和感召力，激勵全體職工為更加美好的明天而努力工作。同時，又要防止高不可攀

24、。挑戰(zhàn)性與可行性相結合的辦法是以企業(yè)的現實為基礎，把目標的實現限定在主、客觀條件所允許的范圍內，使人們經過努力能夠實現（四）目標應突出重點企業(yè)在新的戰(zhàn)略期內要解決的問題往往有很多，但戰(zhàn)略目標不宜太多，不能包羅萬象，不能主次不分，應把決定企業(yè)興衰存亡的關鍵性問題列入戰(zhàn)略目標，以便明確主攻方向，并應分清主次、突出重點，指出哪些目標是關鍵性的、必須實現的，哪些目標是經過努力爭取達到的。不同的企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點，選擇不同的重點目標。（五）目標應形成一個完整的體系戰(zhàn)略目標是企業(yè)的整體目標。為保證其實現，應該根據總體目標的要求，制定出一系列相應的分目標。這些分目標之間，以及分目標與總目標之間，應具有

25、內在的相關性，并形成一個完整的、相互配套的目標體系。這個完整的目標體系的結構如下：（1）從層次上看，戰(zhàn)略目標應分成企業(yè)的總體目標、經營單位目標和職能部門目標等；（2）從時間上看，應分成長期目標（510年）、中期目標（25年）、短期目標（1年和1年以下）；（3）從性質上看，應該將定量目標和定性目標相結合；（4）從內容上看，應列出哪些是企業(yè)的必保目標，即下限目標、最低必須實現的目標，哪些是經過努力爭取實現的期望目標，即上限目標。由此可見，企業(yè)的戰(zhàn)略目標應以總體目標為核心，形成上下統(tǒng)一、時間銜接、內容配套、重點突出、定量與定性相結合的完整的目標體系。產品戰(zhàn)略的選擇方法制定產品戰(zhàn)略的核心問題就是在評價

26、企業(yè)產品的獲利能力的基礎上，達到企業(yè)產品組合優(yōu)化。常用的兩種方法是：（一）產品壽命周期法產品壽命周期是指一種產品從試制成功、投放市場開始，到最后被新產品代替，從而退出市場為止所經歷的全部時間。產品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段組成。由于產品在不同的時期其種類、質量、成熟性、市場需求量、認可度、價格等均有差異，由此，在不同的階段就會有不同的產品戰(zhàn)略。具體參見本章第二節(jié)的內容。（二）產品組合優(yōu)化法常用的產品組合優(yōu)化法是由美國通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團合作研究提出的“產品項目平衡管理技術”，又稱為PPM技術。它是按照每種產品的市場吸引力和企業(yè)實力的大小情況，對產品進行不同象限

27、的區(qū)分，由此有針對性地采用不同的戰(zhàn)略規(guī)劃。具體參見本章第三節(jié)的內容。產品戰(zhàn)略的概念與作用（一）產品戰(zhàn)略的概念產品戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了生產某種產品或生產某些不同的產品，去滿足目標市場顧客的需要，并實現企業(yè)總體經營戰(zhàn)略所確定的目標而做出的長遠性的謀劃與方略。即企業(yè)對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。從產品戰(zhàn)略的概念中，我們可以看出它包括以下含義：（1）企業(yè)生產什么產品或生產哪些產品必須以目標市場顧客的需求為依據。（2）企業(yè)生產多種產品，應確定一個合理的產品結構。（3）產品戰(zhàn)略要為實現企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的目標服務，服從于總體戰(zhàn)略的要求。（二）產品戰(zhàn)略的作用產品戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略體系中處于核心地位的戰(zhàn)

28、略，在一般情況下，也是實現企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點之一。產品戰(zhàn)略決策正確與否，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。（1）正確的產品戰(zhàn)略有助于提高企業(yè)經營戰(zhàn)略決策水平。由于產品戰(zhàn)略決策在企業(yè)職能戰(zhàn)略決策中處于核心地位，產品戰(zhàn)略決策正確，就為其他各項經營戰(zhàn)略決策提供了有利條件，并有利于摸索和掌握整個企業(yè)戰(zhàn)略決策的規(guī)律性，比較順利地解決各項戰(zhàn)略決策課題，逐步形成和完善以產品戰(zhàn)略決策為中心的一整套企業(yè)經營戰(zhàn)略和策略的決策體系。（2）正確的產品戰(zhàn)略有利于增強企業(yè)的生命力。企業(yè)的生命力就是企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中謀取生存和發(fā)展的內在能力，企業(yè)的生命力集中表現在產品的生命力上。通過正確的產品戰(zhàn)略決策；使企業(yè)

29、不斷開發(fā)和生產出富有生命力的產品，這些產品越能滿足市場和顧客的需要，企業(yè)就越有生命力。（3）正確的產品戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)和社會的經濟效益。產品是構成經濟效益的實質性內容，產品戰(zhàn)略決策正確，就能保證企業(yè)產品適銷對路，促進產品暢銷，增加企業(yè)銷售收入，提高企業(yè)盈利水平。產品符合顧客需要，也有利于提高顧客使用產品的效益，從而促進整個社會經濟效益的提高。資源條件資源條件強調的是開發(fā)和生產某種產品時，離不開資源這個重要的保證條件，由此要分析產品所需要的原料、材料、能源、動力、協(xié)作供應，以及資金來源等是否能滿足本企業(yè)開發(fā)和生產某種產品的需要。企業(yè)應盡量選擇那些能充分利用本地區(qū)優(yōu)勢資源，開發(fā)和生產具有地區(qū)資源

30、優(yōu)勢的產品；如果企業(yè)能從其他地區(qū)或者國外取得各種充足的資源，也可以考慮開發(fā)利用這些資源的產品。產品競爭性產品的競爭性是指該類產品的生產廠家有多少，競爭程度的大小。如果選擇某種產品，其生產廠家不多，則競爭性弱；反之，競爭性強。企業(yè)應盡量選擇那些市場需求量大而競爭對手少的產品進行開發(fā)和生產。因此，進行產品戰(zhàn)略選擇時，要了解該類或該種產品的市場競爭情況，要分析研究競爭對手，并從生產能力、技術力量、資金、產品質量、價格、服務等方面判斷彼此的實力、優(yōu)勢和劣勢。如果本企業(yè)與對手的實力旗鼓相當，而市場需求量又大，則可選擇與對手相同的產品戰(zhàn)略，開發(fā)和生產與對手相同或相似的產品；如果對手實力強，技高一籌，應避實

31、就虛，努力開發(fā)那些對手不開發(fā)或很少生產，而又是市場所需要的產品，應生產出具有本企業(yè)特色、能爭奪市場優(yōu)勢的產品。產品組合優(yōu)化的方法與戰(zhàn)略常用的產品組合優(yōu)化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團合作研究提出的“產品項目平衡管理技術”，又稱為PPM技術。該方法的應用步驟如下：一是確定產品的市場吸引力（包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量等）和企業(yè)實力（包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等）各個具體因素的評分標準。二是按照各項因素的評分標準對每一個產品進行評分，分別計算每種產品的市場吸引力和企業(yè)實力的總分。三是依據產品的市場吸引力總分和企業(yè)實力總分的高低，劃分為大、中、小三等。四是按照

32、每種產品的市場吸引力和企業(yè)實力的大、中、小情況，分別填入產品系列分布象限圖?？v軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業(yè)實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，形成九個象限。五是依據產品所在的象限位置，采取不同的戰(zhàn)略：第（1）象限的產品：市場吸引力大，但企業(yè)實力小，屬于有問題產品。應采取選擇性投資，提高企業(yè)實力，積極發(fā)展，提高市場占有率的戰(zhàn)略選擇。第（2）象限產品：市場吸引力中等，而企業(yè)實力小，屬于風險產品。應采取維持現狀，努力獲利的戰(zhàn)略。第（3）象限產品：市場吸引力和企業(yè)實力都很小，屬于滯銷產品。應采取收回投資后停產，予以淘汰的戰(zhàn)略。第（4）象限產品：市場吸引力大，企業(yè)實力中等，屬于亞名牌產品。

33、應采取增加投資，提高實力，大力發(fā)展的戰(zhàn)略。第（5）象限：市場吸引力和企業(yè)實力均為中等，屬于維持產品。應采取維持現狀的經營戰(zhàn)略。第（6）象限產品：市場吸引力小，企業(yè)實力中等，屬于滯銷產品。應采取撤退和淘汰的戰(zhàn)略。第（7）象限產品：市場吸引力和企業(yè)實力都很大，屬于名牌產品。應采取積極投資發(fā)揮優(yōu)勢，大力發(fā)展，提高市場占有率的戰(zhàn)略。第（8）象限產品：市場吸引力中等，企業(yè)實力大，屬于高盈利產品。應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高；對需求穩(wěn)定的產品，采取維持現狀、盡力獲利的戰(zhàn)略。第（9）象限產品：市場吸引力小，而企業(yè)實力大，屬于微利、無后勁的產品。應采取逐步減產和淘汰的戰(zhàn)略。產品組合優(yōu)化戰(zhàn)略的含

34、義產品組合優(yōu)化戰(zhàn)略就是依據產品組合的方法，對企業(yè)生產經營的全部產品及其組合進行全面分析評估，以此做出產品優(yōu)化的規(guī)劃與謀略。這其中的產品組合是指一個企業(yè)生產或經營的全部產品線、產品項目的組合方式，它包括四個變數：廣度、長度、深度和密度。產品組合的廣度，指一個企業(yè)所擁有的產品線的數量。較多的產品線，說明產品組合的廣度較寬。產品組合的長度，指企業(yè)所擁有的產品品種的平均數，即全部品種數除以全部產品線數所得的商。產品組合的深度，指每個品種的花色、規(guī)格有多少。產品組合的密度，指各產品線的產品在最終使用、生產條件、分銷等方面的相關產品程度。產品組合的四個因素和促進銷售、增加利潤都有密切的關系。一般來說，拓寬

35、、增加產品線有利于發(fā)揮企業(yè)的潛力、開拓新的市場；延長或加深產品線可以適合更多的特殊需要；加強產品線之間的密度，可以增強企業(yè)的市場地位，發(fā)揮和提高企業(yè)在有關專業(yè)上的能力。由此可見，產品組合優(yōu)化戰(zhàn)略在企業(yè)的產品戰(zhàn)略中有著重要的作用。企業(yè)市場細分（一）企業(yè)市場細分概述1.市場細分的概念市場細分的概念就是把整體市場按照消費者的特性，劃分為若干個由具有相同性質的消費者組成的較小的細分市場的過程。每一細分市場子市場，都是由需求傾向類似的消費者構成的群體；所有細分市場之和便是整體市場。從市場細分的概念可以看出，市場細分的實質是需求的細分，是識別具有不同需求的消費者的活動過程。市場細分的概念是美國市場學家溫德

36、爾史密斯于1956年首次提出的。它是第二次世界大戰(zhàn)結束后，美國眾多商品市場由賣方市場轉化為買方市場這一新的市場形勢下企業(yè)營銷思想、營銷實踐和營銷戰(zhàn)略的新發(fā)展的結果，也是現代市場營銷導向下的必然產物。2. 市場細分的作用（1）有利于企業(yè)分析和發(fā)掘新的市場機會。顧客需求總是呈現出多樣化和個性化。同時需求的內容和形式也在與時俱進，因而從市場整體來看，總是存在未得到滿足的需求。不論是其他企業(yè)尚未滿足的市場需求，還是顧客需求的變化和更新，對于企業(yè)來說都是重要的市場機會。企業(yè)在進行市場細分的過程中，總是要從分析顧客需求的差異和變化開始，這顯然促進了企業(yè)對市場機會的發(fā)掘。（2）有利于企業(yè)有針對性地制定市場營

37、銷組合策略。企業(yè)開展目標市場營銷的目的在于分析顧客需求的差異性，并提出能夠滿足這種需求的產品或服務，而對于顧客需求差異的分析正是市場細分的主要內容。因此，準確地進行市場細分，是企業(yè)制定相應的營銷組合策略進而滿足目標市場需求的基礎。（3）有利于企業(yè)發(fā)揮競爭優(yōu)勢。相對于龐大的市場、無限的需求而言，任何企業(yè)都存在能力的短板，企業(yè)沒有能力也沒有必要期望能滿足所有市場的所有需求，而應該分析市場、需求的差異和企業(yè)自身能力的特點，并在此基礎上揚長避短。因此，市場細分對于企業(yè)發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢有重要意義。（二）市場細分的理論基礎企業(yè)進行市場細分的理論基礎是顧客需求存在差異性，進而可以通過產品的各種屬性去滿足市場

38、中的差異化需求。不同顧客對產品各種屬性的重視程度有所不同。在此基礎上，會呈現出市場偏好的3種模式。1. 同質偏好同質偏好是指所有消費者具備大致相同的偏好，消費者對產品不同屬性的重視程度大致相同，現有產品品牌基本相似，且集中在偏好的中央。2. 分散偏好分散偏好是指市場中的消費者的偏好差異極大，呈現出很大程度的分散模式。3. 集群偏好集群偏好是指不同的消費群體有不同的消費偏好，但同一群體的消費偏好大體相同。(三) 市場細分的依據一般按照購買主體的不同，可將企業(yè)面對的市場劃分為消費者市場和組織市場。由于兩類市場各有特點，其細分依據也有所差異。1. 消費者市場的細分依據消費者市場又可稱為最終消費者市場

39、、消費品市場或生活資料市場，是指為滿足個人或家庭的生活需要而購買或租用商品和勞務的市場。消費者市場細分變量主要有四類，即地理變量、人口變量、心理變量和行為變量，消費者市場細分的依據就是決定消費者需求差異的主要變量。2. 組織市場的細分依據組織市場是由各種組織機構形成的對企業(yè)產品和勞務需求的總和。它分為三種類型，即產業(yè)市場（生產者市場）、中間商市場和非營利市場。不同的組織，由于其產品及市場定位的不同，細分市場的標準和方法也不同。但通常情況下，組織市場的細分變量包括區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模、組織購買類型等。（四）市場細分的方法與有效性1.市場細分的方法（1）單一變量因素法：根據影響消費者需求的某一項重要因

40、素進行市場細分。如按品種細分化妝品市場，按年齡細分服裝市場。（2）多變量因素組合法：根據影響消費者需求的兩種或兩種以上的因素，從多個角度進行市場細分。如手表制造商，主要根據性別和檔次來細分市場。（3）系列變量因素法：根據企業(yè)自身的資源與經營特點，對影響消費者需求的諸多因素，由粗到細地進行選擇，并以此為依據進行市場細分。2. 市場細分的有效性一個成功的市場細分，必須具備下列四個有效條件：（1）可衡量性：即細分市場的規(guī)模、購買潛力和大致輪廓可以測量。例如食品市場按年齡來細分市場，是可以衡量的，嬰幼兒食品與其他年齡段的人所需食品差別很大。（2）可盈利性：即細分市場的規(guī)模足夠大，有足夠的需求量且有一定

41、的發(fā)展?jié)摿?，使企業(yè)能獲得長期穩(wěn)定的利潤。（3）可進入性：即企業(yè)能有效地進入細分市場并為之提供服務。衡量企業(yè)產品能否進入各個細分市場，一是看企業(yè)能否影響該細分市場的顧客；二是看企業(yè)的產品能否進入該市場。（4）可區(qū)分性：指細分市場在觀念上是能被區(qū)別的，并對不同的營銷組合因素和方案有不同的反應。如女性化妝品市場可根據年齡層次和肌膚類型等變量加以區(qū)分。市場定位戰(zhàn)略企業(yè)確定目標市場之后，還要進行市場定位。市場定位是目標市場營銷中的關鍵環(huán)節(jié)，也是制定營銷戰(zhàn)略的重要依據。（一）市場定位的概念市場定位是指在目標市場上針對競爭對手產品在該市場的地位和顧客對該產品的態(tài)度，有目的地樹立本企業(yè)產品的形象，確立其在目標

42、市場上的位置。理解這一概念，應注意以下要點：1. 市場定位的對象市場定位是消費者對企業(yè)、產品與服務的主觀認識，因此，市場定位應該從消費者方面而不是從企業(yè)方面來定義，其目的在于引導潛在消費者認同企業(yè)提供產品的獨特性與價值性。2. 市場定位與產品差異化的關系市場定位是企業(yè)通過為自己的產品創(chuàng)立鮮明的個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。一項產品是多個因素的綜合反映，包括性能、構造、成分、包裝、形狀、質量等，市場定位就是要強化或放大某些產品因素，從而形成與眾不同的獨特形象。產品差異化乃是實現市場定位的手段，但并不是市場定位的全部內容。市場定位不僅強調產品差異，而且要通過產品差異建立獨特的市場形象，贏得消

43、費者的認同。3. 市場定位是一個相對概念市場定位的主旨在于使企業(yè)的產品區(qū)別于競爭對手，因此企業(yè)在進行市場定位的過程中，不僅要分析目標消費者的消費心理，還要將自身產品與競爭對手的產品進行比較，從而明確自身的特點。4. 市場定位的本質市場定位的本質是向消費者傳遞一個清晰的形象，從而給消費者提供一個購買企業(yè)產品的明確理由。同時，由于不同消費者在購買及使用同類產品與服務時，常常會側重產品的不同方面，一個特殊產品在一個消費者心目中的定位可能與其在另一個消費者心目中的定位并不一樣，所以，了解企業(yè)及其產品在所有相關細分市場中的消費者心目中的定位十分重要。（二）市場定位戰(zhàn)略的類型市場定位作為一種競爭戰(zhàn)略，顯示

44、了一種產品或一家企業(yè)同類似的產品或企業(yè)之間的競爭關系。定位戰(zhàn)略不同，競爭態(tài)勢也不同。根據本企業(yè)產品的競爭能力狀況，有以下四種市場定位戰(zhàn)略可供選擇：1. 避強定位戰(zhàn)略避強定位戰(zhàn)略指企業(yè)要避開強大對手的鋒芒，選擇那些不被強大對手注意的目標市場，投放本企業(yè)的產品，宣傳和樹立本企業(yè)產品的形象，站穩(wěn)腳跟，擴大影響。當企業(yè)對競爭者的市場位置、消費者的實際需求和自己經營的商品屬性進行評價分析后，如果發(fā)現企業(yè)所面臨的目標市場存在一定的市場縫隙和空間，而且自身所經營的商品又難以正面抗衡，這時企業(yè)應該把自己的位置定在目標市場的空當位置。采用避強定位戰(zhàn)略，必須具備以下條件：（1）本企業(yè)有滿足這個市場所需要的貨源；（

45、2）該市場有足夠數量的潛在購買者；（3）企業(yè)具有進入該市場的特殊條件和技能；（4）企業(yè)經營必須贏利。2.迎頭定位戰(zhàn)略迎頭定位戰(zhàn)略也稱為直接對抗定位戰(zhàn)略或針鋒相對定位戰(zhàn)略，指企業(yè)采取與細分市場上最強大的競爭對手同樣的定位。也就是企業(yè)把產品或服務定位在與競爭者相似或相同的位置上，同競爭者爭奪同一細分市場。一般來說，當企業(yè)能夠提供比競爭對手更令顧客滿意的產品或服務、比競爭對手更具有競爭實力時，可以實行這種定位戰(zhàn)略。如百事可樂與可口可樂的競爭，肯德基與麥當勞的競爭，就是迎頭定位戰(zhàn)略的例子。由于競爭對手實力很強，且在消費者心目中處于強勢地位，因此，實施迎頭定位戰(zhàn)略有一定的市場風險，這不僅需要企業(yè)擁有足夠

46、的資源和能力，而且需要企業(yè)在知己知彼的基礎上，清醒估計自己的實力，實施差異化競爭。實施迎頭定位戰(zhàn)略主要有兩種情況：（1）本企業(yè)實力可以同強大競爭對手較量，敢于在同一目標市場上競爭；（2）目標市場的需求量很大，即使實力雄厚的對手也無法滿足其需要，因此，無暇顧及其他對手。3.創(chuàng)新定位戰(zhàn)略創(chuàng)新定位戰(zhàn)略也稱為另辟蹊徑式定位戰(zhàn)略，這種定位戰(zhàn)略是指企業(yè)意識到很難與同行業(yè)競爭對手相抗衡從而獲得絕對優(yōu)勢定位，也沒有填補市場空白的機會或能力時，可根據自己的條件，通過營銷創(chuàng)新，在目標市場上樹立起一種明顯區(qū)別于各競爭對手的新產品或新服務。突出宣傳自己與眾不同的特色，在某些有價值的產品屬性上取得領先地位。采用創(chuàng)新定位

47、戰(zhàn)略，公司應明確創(chuàng)新定位所需的產品在技術上、經濟上是否可行，有無足夠的市場容量，能否為公司帶來合理而持續(xù)的盈利。4.重新定位戰(zhàn)略重新定位戰(zhàn)略是指企業(yè)通過努力發(fā)現最初選擇的定位戰(zhàn)略不科學、不合理、營銷效果不明顯，繼續(xù)實施下去很難成功獲得強勢市場定位時，及時采取的更換品牌、更換包裝改變廣告訴求戰(zhàn)略等一系列重新定位方法的總稱。企業(yè)重新定位的目的在于使企業(yè)獲得新的、更大的市場活力。當企業(yè)的目標市場發(fā)生下列變化時，就需要考慮重新調整定位的方向：（1）當競爭者的銷售額上升，使企業(yè)的市場占有率下降，企業(yè)出現困境時；（2）企業(yè)經營的商品意外地擴大了銷售范圍，在新的市場上可以獲得更大的市場占有率和較高的商品銷售

48、額時；（3）新的消費趨勢和消費者群的形成，使本企業(yè)銷售的商品失去吸引力時；（4）本企業(yè)的經營戰(zhàn)略和策略做出重大調整時等?？傊?，當企業(yè)和市場情況發(fā)生變化時，都需要對目標市場定位的方向進行調整，使企業(yè)的市場定位戰(zhàn)略符合發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的原則，從而取得良好的營銷利潤。企業(yè)品牌戰(zhàn)略的內容企業(yè)品牌戰(zhàn)略涉及以下一系列內容，包括品牌化決策、品牌使用者選擇、品牌名稱決策、品牌發(fā)展模式選擇、品牌重新定位決策的內容。（一）品牌化決策品牌化決策是指企業(yè)決定是否給產品起名字、設計標志的活動，這是品牌運營的首要環(huán)節(jié)。盡管如今品牌的商業(yè)作用已日漸突出，品牌化迅猛發(fā)展，沒有品牌的企業(yè)日漸稀少，甚至像肉制品、蔬菜、水果、大米等過

49、去從不使用品牌的商品，現在也常常會被配以精致的包裝和相應的品牌出售，這樣做自然是為了獲得品牌化的好處，但也并非所有企業(yè)都會選擇建立自己的品牌。是否建立品牌主要應從企業(yè)的實際情況和品牌對營銷活動的具體影響來確定。一般來講，品牌化具有以下好處：（1）從企業(yè)本身來講，有利于保護產品的某些獨特特征，以免被競爭者模仿；為吸引忠誠顧客提供了機會；有助于市場細分；有利于樹立產品和企業(yè)形象。（2）從分銷商角度講，分銷商把品牌作為方便產品經營、識別供應商、把握產品質量標準和增強消費者偏好的手段。（3）從消費者角度講，便于消費者通過品牌來識別和判斷同類產品的質量差別，以便進行更高效率的選購。品牌化的優(yōu)勢并非是絕對

50、的，因為企業(yè)在樹立品牌的過程中往往需要投入相應的成本。因此，很多同質程度很高的產品一般無須建立品牌，如煤炭、木材等。（二）品牌使用者的選擇如果企業(yè)決定為其經營的產品建立品牌，就涉及如何抉擇品牌歸屬的問題，即品牌歸誰所有、由誰管理和負責。企業(yè)的產品在品牌歸屬上可供選擇的方案，是選擇制造商品牌還是經銷商品牌，是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌。在品牌創(chuàng)立之前需要解決好這個問題。不同選擇，預示著企業(yè)不同的道路與命運，例如，海爾熱水器使用自己的品牌，即制造商的品牌；美國兩大百貨零售業(yè)西爾斯及杰西潘尼都是向制造商直接訂貨，然后冠以自己企業(yè)的自有品牌，即分銷商品牌；麥當勞將其品牌名稱租給其他公司使用，賺取品牌出租費用

51、，即特許品牌?？傊?，不同類別的品牌，在不同行業(yè)、企業(yè)發(fā)展處的不同階段有其特定的適應性。一般情況下，品牌是制造商的產品標記，制造商決定產品的設計、質量、特色等。享有盛譽的制造商還將其商標租借給其他中小制造商，收取一定的特許使用費。然而近些年來分銷商的品牌日益增多。分銷商使用自己的品牌可以帶來種種好處：（1）可以保證和控制貨源。分銷商可以尋找到能提供質量穩(wěn)定的產品的供應商并對其加以控制（分銷商可以用更換供應商來威脅制造商）。（2）可以控制進貨價格，進而以較低的售價提高產品競爭力，獲得較高的利潤。在重利的吸引下，分銷商紛紛建立自己的品牌與制造商品牌展開競爭，由于更接近市場，分銷商往往在競爭中占據有利

52、地位。（3）分銷商常常具有零售店的貨架空間等天然優(yōu)勢，可以把貨架上的優(yōu)越位置留給自己的品牌。企業(yè)究竟是使用制造商品牌還是分銷商品牌，要全面權衡利弊，綜合分析得失，其中最關鍵的問題要看制造商和分銷商在產品分銷鏈上的地位。一般來說，在制造商具有良好的市場聲譽，擁有較大的市場份額的條件下，宜采用制造商品牌。相反，則適合采用分銷商品牌。特別是新進入市場的中小企業(yè)，沒有能力用自己的品牌將產品推向市場，而分銷商在這一市場領域中卻擁有良好的品牌信譽和完善的銷售體系，在這種情況下利用分銷商的品牌往往是利大于弊。（三）品牌名稱決策企業(yè)一旦認為樹立品牌對自身產品有必要且確定了品牌歸屬，下一步就要決定品牌的具體名稱

53、，包括企業(yè)既可以對其各類產品分別使用不同品牌，也可以對其全部產品統(tǒng)一命名，采用單一品牌。具體來講，品牌名稱決策主要有以下四種策略可供選擇：1. 個別品牌策略個別品牌策略是指企業(yè)對各種不同的產品分別使用不同品牌的策略選擇。其優(yōu)點是企業(yè)的整體聲譽不會由于個別產品的失敗而受到牽連，也不會波及企業(yè)的其他產品；便于消費者識別不同質量、檔次的商品；同時也有利于企業(yè)的新產品向多個目標市場滲透。缺點是各類不同的品牌需要投入更多的宣傳、促銷等費用，分散了企業(yè)的促銷資源。2.家族品牌策略也稱為統(tǒng)一品牌策略，即企業(yè)所有的產品（包括不同種類的產品）都使用同一個品牌。經營同類產品的企業(yè)常常會選擇這一策略。如松下公司對生

54、產的洗衣機、空調、冰箱等產品都統(tǒng)一使用“松下”的品牌名稱。家族品牌的優(yōu)點是：企業(yè)可以運用多種媒體來宣傳同一個品牌，降低新產品的宣傳費用；可以在企業(yè)的品牌已贏得良好市場信譽的情況下實現順利推出新產品的愿望；有助于顯示企業(yè)實力，塑造企業(yè)形象。家族品牌也有一定的風險：某種產品的問題（如質量事故）所產生的影響可能會影響企業(yè)的整體形象并殃及企業(yè)的其他產品；對所有產品使用共同的家族品牌也存在易相互混淆、難以區(qū)分產品檔次等問題，給消費者購物帶來不便。3.獨立家族品牌策略獨立家族品牌也稱分類品牌，即企業(yè)在對所有產品分類的基礎上，對各類產品賦予不同的品牌名稱和品牌標志。這實際上是對前兩種做法的折中。對于經營產品

55、的范圍跨度較大或品類繁雜的企業(yè)來說，這種品牌方式是不錯的選擇。如日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時，沒有繼續(xù)使用“TOYOTA”，而是另立一個完全嶄新的獨立品牌“凌志”，這樣做的目的是避免“TOYOTA”可能給“凌志”帶來低檔次印象，而使其成為可以與“寶馬”“奔馳”相媲美的高檔轎車品牌。4. 組合品牌策略組合品牌是企業(yè)對其各種不同的產品分別使用不同的品牌的同時，還在各種產品的品牌前面冠以企業(yè)名稱。如歐萊雅集團公司的“歐萊雅美寶蓮”“歐萊雅蘭蔻”等品牌就是這種品牌方式的一個代表。采用組合品牌的出發(fā)點是企圖兼具個別品牌和統(tǒng)一品牌兩種品牌策略的優(yōu)點，既可以使新產品享受企業(yè)的聲譽，節(jié)省廣告費用，又

56、可以使各品牌保持自己的特點和相對獨立性。（四）品牌發(fā)展模式選擇企業(yè)品牌的發(fā)展有下列幾種模式可供選擇：1產品線擴展產品線擴展是指企業(yè)現有的產品線使用同一品牌，當增加該產品線的產品時，仍沿用原有的品牌。新產品往往都是對現有產品在式樣、顏色、形式、包裝、規(guī)格等方面的局部改進。產品線擴展的原因是多方面的，如：可以充分利用過剩的生產能力；滿足新的消費者的需要；率先成為產品線全滿的公司以填補市場的空隙，與競爭者推出的新產品競爭。通過產品線擴展，企業(yè)可以使新產品更易于被消費者接受，同時也使現有產品線更加完善。2品牌延伸品牌延伸是指企業(yè)利用已具有市場影響力的成功品牌來推出改良產品或新產品。例如，海爾集團在成功

57、地推出了海爾冰箱之后，利用這個品牌成功地推出了洗衣機、電視機、空調等新產品，使這些新產品很快進入市場。本田成功推出了摩托車之后，又成功推出助動車、滑雪車、割草機等。品牌延伸戰(zhàn)略的優(yōu)點是：可以進一步擴大原品牌的影響和企業(yè)聲譽。但是，品牌延伸戰(zhàn)略也存在風險。第一，如果將著名品牌擴展使用到與其質量、形象、特征不相吻合的產品領域，則可能有損原品牌的聲譽。第二，若原有產品與品牌擴展的產品之間在資源、技術等方面沒有相關性或互補性，那么推出的新產品可能會難以被消費者接受。第三，若將高質量產品品牌擴展到的某些價值不大、制造容易的產品上，會使消費者產生反感。如美國的耐克、邦迪等都在品牌延伸中經歷過失敗的教訓。3

58、多品牌多品牌是指企業(yè)為一種產品同時設計兩種或兩種以上互相競爭的品牌的做法，是由寶潔公司首創(chuàng)。寶潔公司的“飄柔”“海飛絲”“潘婷”“沙宣”幾個品牌就是多品牌的實例。多品牌能使企業(yè)占領更多的分銷商貨架，進而壓縮或擠占競爭者產品的貨架面積，為獲取較高的市場占有率奠定了堅實的基礎，同時可以為不同的買主提供不同性能或滿足不同的訴求，提高市場占有率。采用多品牌的主要風險就是品牌數量過多，使企業(yè)的促銷費用升高并且存在自身競爭的風險。所以，在采用多品牌時，要注意各品牌市場份額的大小及變化趨勢，在適當的時候撤銷冗余的品牌，以免造成自身品牌問的過度競爭。4新品牌新品牌是指為新產品設計新的品牌。當企業(yè)在新產品類別中

59、推出一種產品時，它可能發(fā)現原有品牌名稱并不適合，或有更好的可供選擇的名稱，這時企業(yè)就可以考慮重新設計品牌。5合作品牌合作品牌，也稱為雙重品牌，即兩個或更多的品牌通過一種產品聯(lián)合起來，其目的是通過合作接觸新的受眾。合作品牌有四種形式：一是中間產品合作品牌，如微軟的操作系統(tǒng)與各大電腦廠商的合作；二是企業(yè)內部不同品牌的合作；三是合資合作品牌，如上海大眾、一汽大眾等品牌；四是多持有人合作品牌，如托利金德是蘋果公司、IBM公司和摩托羅拉公司技術聯(lián)盟下的品牌。（五）品牌重新定位決策品牌重新定位也稱再定位，是指全部或部分調整或者改良品牌原有市場定位的方法。消費者的需求是動態(tài)變化的，而且任何品牌設計都是與特定

60、市場環(huán)境相對應的，為保持品牌活力，企業(yè)需要在營銷實踐中及時做好品牌重新定位。企業(yè)在品牌重新定位時，要綜合考慮兩方面的因素：（1）重新定位的成本，即將企業(yè)的品牌從一個市場定位點轉移到另一個市場定位點所要支付的成本費用，包括改變產品品質的費用、包裝費用和廣告費用等。重新定位的距離越遠，它的再定位成本就越高。（2）重新定位的收入，即企業(yè)品牌定在新的位置上所能增加的收入。企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理可以依據企業(yè)發(fā)展的不同階段采用不同方法。（一）企業(yè)創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期建立品牌的一個基本要求是企業(yè)自身實力較強，有發(fā)展前途，競爭產品之間的差異性非常小，產品的可替代性很高。理性的利益驅動不足以改變顧客的