(完整版)勞動(dòng)分工

1、一、組織設(shè)計(jì)(1)分工關(guān)系勞動(dòng)分工，是組織生產(chǎn)的一種方法，讓每個(gè)勞動(dòng)力專門從事生產(chǎn)過(guò)程的某一部分。勞動(dòng)專業(yè)化能導(dǎo)致更高的總產(chǎn)出，因?yàn)閯趧?dòng)者可以更熟練地完成某些加工任務(wù)，而且還能引人更專業(yè)化的機(jī)器設(shè)備來(lái)完成精度更高的工作。勞動(dòng)分工是指人們社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的劃分和獨(dú)立化、專門化。具體地說(shuō)，分工是人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程中技術(shù)上的聯(lián)合方式，即勞動(dòng)的聯(lián)合方式，簡(jiǎn)稱勞動(dòng)方式，馬克思稱之為生產(chǎn)方式或生產(chǎn)技術(shù)方式，它屬于生產(chǎn)力范疇。形式企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工，一般有以下幾種形式：職能分工企業(yè)全體員工按所執(zhí)行的職能分工，一般分為工人，學(xué)徒，工程技術(shù)人員，管理人員，服務(wù)人員及其他人員。這是勞動(dòng)組織中最基本的分工，它是研究企業(yè)人

2、員結(jié)構(gòu)，合理配備各類人員的基礎(chǔ)。專業(yè)分工它是職能分工下面第二個(gè)層次的分工。專業(yè)或工種分工是根據(jù)企業(yè)各類人員的工作性質(zhì)的特點(diǎn)所進(jìn)行的分工。技術(shù)分工指每一專業(yè)和工種內(nèi)部按業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平高低進(jìn)行的分工。進(jìn)行這種分工，有利于發(fā)揮員工的技術(shù)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，鼓勵(lì)員工不斷提高自己的技術(shù)水平。原則1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作，服務(wù)工作分開。2、把不同的工藝階段和工種分開。3、把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開。4、把基本工作和輔助工作分開。5、把技術(shù)高低不同的工作分開。6、防止勞動(dòng)分工過(guò)細(xì)帶來(lái)的消極影響。分類勞動(dòng)分工按其本身的形成過(guò)程和內(nèi)在屬性，勞動(dòng)分工可以分為自然分工和社會(huì)分工?！白匀环止ぁ保丛谌祟惿鐣?huì)初期以人自

3、身的生理?xiàng)l件差異為基礎(chǔ)而自然形成的分工，在自然分工體系中，不同的生產(chǎn)者個(gè)體分別擔(dān)負(fù)不同的勞動(dòng)或生產(chǎn)職能?！吧鐣?huì)分工”，是指隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人們以社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)被劃分為不同的生產(chǎn)功能和勞動(dòng)方式為基礎(chǔ)的分工。在這里，“勞動(dòng)方式”的含義可以從廣義的和狹義的兩個(gè)方面去理解。從廣義上說(shuō)，勞動(dòng)方式是指勞動(dòng)者在生產(chǎn)過(guò)程中所采取的勞動(dòng)組織形式，具體包勞動(dòng)分工括勞動(dòng)組織者之間和勞動(dòng)組織內(nèi)部的分工和專業(yè)化協(xié)作形式、勞動(dòng)成員之間的關(guān)系，以及勞動(dòng)組織的規(guī)模與狀態(tài)等。從狹義上說(shuō)，勞動(dòng)方式即指勞動(dòng)者個(gè)體進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)的行為方式或“操作”方式。更具體地說(shuō)，按協(xié)作的水平不同劃分，可以有簡(jiǎn)單協(xié)作和復(fù)雜協(xié)作的勞動(dòng)方式等；按勞動(dòng)組

4、織的規(guī)模不同劃分，可以有個(gè)體勞動(dòng)方式和集體勞動(dòng)方式等；按勞動(dòng)者之間的分工協(xié)作關(guān)系劃分，可以有內(nèi)部勞動(dòng)方式和企業(yè)之間或社會(huì)內(nèi)部勞動(dòng)方式，等等。如果考慮到上述按不同標(biāo)準(zhǔn)劃分的各種勞動(dòng)方式之間的多種組合，則勞動(dòng)方式將更加紛繁多樣。但是，盡管如此，勞動(dòng)方式這一范疇的外延無(wú)非涉及兩個(gè)方面，一是單個(gè)生產(chǎn)組織內(nèi)部，二是各個(gè)生產(chǎn)組織之間或社會(huì)內(nèi)部。利弊積極作用1、專業(yè)化分工，可提高勞動(dòng)熟練程度，節(jié)約勞動(dòng)轉(zhuǎn)換時(shí)間，節(jié)約培訓(xùn)成本。因?yàn)椋磸?fù)操作可以精于某項(xiàng)技巧，減少工作轉(zhuǎn)換次數(shù)；分工使人專于一行，可避免反復(fù)支出培訓(xùn)費(fèi)用。2、減少勞動(dòng)監(jiān)督成本。分工程度較高時(shí)，個(gè)人責(zé)任清楚，工作內(nèi)容簡(jiǎn)單，易監(jiān)督，監(jiān)督成本相應(yīng)較低。相

5、反，分工程度低，單個(gè)工人從事勞動(dòng)內(nèi)容復(fù)雜，監(jiān)督難度加大，監(jiān)督成本上升。消極作用1、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)成本的不利影響對(duì)勞動(dòng)環(huán)境的影響：高度分工使工作變得單調(diào)，工作易疲勞，易導(dǎo)致工作效率下降，職工還會(huì)對(duì)工作環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)生厭惡和敵對(duì)的情緒，合作意愿下降。與豐富有趣的工作相比，單調(diào)的工作意味著較惡化的工作環(huán)境，職工為同等勞動(dòng)付出的代價(jià)相應(yīng)增加。對(duì)勞動(dòng)成本的影響：勞動(dòng)條件較差的企業(yè)，需要付給工人更高的工資，才能有效地吸收工人就業(yè)；很難保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定，在人力資本積累上受到損失。2、對(duì)工人和企業(yè)應(yīng)變能力的不利影響高度分工，降低了工人對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程之間關(guān)系的了解，應(yīng)變和自動(dòng)協(xié)調(diào)能力下降。這樣有兩個(gè)壞處。一是損失

6、工作時(shí)間，二是增加管理人員。高度分工影響個(gè)人應(yīng)變能力，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體應(yīng)變能力下降。3、對(duì)勞資關(guān)系的不利影響高度分工容易造成對(duì)企業(yè)中下層員工不利的分配關(guān)系。對(duì)于以最大利潤(rùn)為目標(biāo)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否可取，要視外部環(huán)境市場(chǎng)條件而定。分工程度1、含義在企業(yè)內(nèi)部，如果每個(gè)人只對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的一部分負(fù)責(zé)，而不是參加所有的活動(dòng)來(lái)完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)，就說(shuō)該企業(yè)內(nèi)部存在著勞動(dòng)分工。2、程度是指在一項(xiàng)技術(shù)上可分的生產(chǎn)活動(dòng)中，一個(gè)工人被指定完成其中項(xiàng)數(shù)的多寡。完成項(xiàng)目越多，其專業(yè)化程度就越低，分工的程度也越低。反之，分工程度就高。分工程度受生產(chǎn)技術(shù)性質(zhì)制約。在給定的技術(shù)條件下，有相當(dāng)伸縮余地。3、決定一個(gè)企業(yè)分工程度應(yīng)考慮

7、的因素：產(chǎn)品市場(chǎng)條件若：企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)沒(méi)有太多的競(jìng)爭(zhēng)，年復(fù)一年使用同樣技術(shù)，生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，生產(chǎn)過(guò)程規(guī)范。企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)受政府規(guī)范和管制，新企業(yè)很難進(jìn)入。企業(yè)處于壟斷寡頭地位，外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。在這些企業(yè)，工人熟練技術(shù)比創(chuàng)造性、積極性和合作精神更加重要，企業(yè)內(nèi)部分工和專業(yè)化程度就可以高一些。反之，如面臨技術(shù)和市場(chǎng)復(fù)雜，情況多變，生產(chǎn)效率主要取決于“動(dòng)腦”而不是“動(dòng)手”，培養(yǎng)職工勞動(dòng)熱情，調(diào)動(dòng)勞動(dòng)積極性就十分重要。在這些企業(yè)里，分工和專業(yè)化的程度就應(yīng)低一些。勞動(dòng)力市場(chǎng)條件勞動(dòng)力市場(chǎng)有以下特征，分工程度應(yīng)高一些。（1）勞動(dòng)力流動(dòng)性較大，職工隊(duì)伍不穩(wěn)定；（2）勞動(dòng)者教育水平低，素質(zhì)差；（3）管理人員素質(zhì)比

8、較高。反之，分工程度就應(yīng)該低一些。因?yàn)椋阂滋娲?。流?dòng)性大，隊(duì)伍不穩(wěn)定，提高分工程度，可簡(jiǎn)化勞動(dòng)內(nèi)容，職工離職后能盡快有人替代。降低培訓(xùn)費(fèi)用。從培訓(xùn)費(fèi)用出發(fā)，職工流動(dòng)性大，素質(zhì)低，會(huì)使培訓(xùn)費(fèi)上升。這時(shí)，提高分工程度，可降低培訓(xùn)費(fèi)用。必須擁有高素質(zhì)管理人員。分工程度高，自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，勞動(dòng)協(xié)調(diào)責(zé)任落在管理人員肩上。如管理人員素質(zhì)低，不能很好協(xié)調(diào)工人和部門之間的勞動(dòng)內(nèi)容，則分工程度提高會(huì)使企業(yè)內(nèi)部顯得更加混亂。若管理人員素質(zhì)高，問(wèn)題就不會(huì)存在。注意:一般職工的穩(wěn)定性和素質(zhì)高低，應(yīng)該是相對(duì)于管理人員穩(wěn)定性和素質(zhì)而言的。如職工素質(zhì)低，企業(yè)增加分工程度，把協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的擔(dān)子交素質(zhì)更低的管理人員

9、,則會(huì)得不償失。（2）部門化1、部門化（橫向組織設(shè)計(jì)）計(jì)的tfi是姻過(guò)農(nóng)管理勞動(dòng)的分二路不同的管理人員安排在不冋芥管理崗也和部門中,通過(guò)也們?cè)谔囟▔臍W特定相2詵系中的管理作業(yè)來(lái)使整個(gè)僭理薇有機(jī)地運(yùn)疲起熱管理勞動(dòng)的分丄,包括橫向和規(guī)向兩個(gè)方耳一是橫向的分丄，見根據(jù)不習(xí)的際他將對(duì)組釵活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不口崗位和胡：的任務(wù)，橫向分丄的結(jié)果是部門的設(shè)置或“組凱的部門優(yōu)耳是巍向的分匸是根據(jù)管理幅度的限制確定管理系統(tǒng)的層氏并根舟管理層次在管哩系統(tǒng)中制i置.規(guī)定各馳管理人員的帳減服部門化是將翦人管浬系統(tǒng)分解i井再分解應(yīng)若干個(gè)湘兀依冷芥越本管理羊翼它是在管理勞動(dòng)橫向分T的基礎(chǔ)上逹行兀組織祓計(jì)屮蜒常運(yùn)月的部門

10、劃分的標(biāo)旌是衣能、產(chǎn)品以及地區(qū)。L職能部門化職能部門化是憾業(yè)務(wù)活動(dòng)的刪性來(lái)疑管理部匚如圏8-2燈是-個(gè)典型糊能部門歸刪結(jié)購(gòu)系-軸財(cái)毎柯酈一妹合會(huì)訃坯東鮒-WA生產(chǎn)計(jì)劃-81t-鐘究巾I嘰圖注職魏M的組縱刪系統(tǒng)圖觀能部門化的局限It主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面;（1;由于各種產(chǎn)品的原料采購(gòu)、生產(chǎn)創(chuàng)造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門謹(jǐn)補(bǔ)各種產(chǎn)品給企業(yè)帝來(lái)的貢就不易區(qū)孤因此不利干殆導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)2結(jié)梅的調(diào)整；（2）fsn部門的負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺送總mo.因此不刑于高級(jí)骨理人廠的培莽；由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部D可齡只注重AE據(jù)自己的準(zhǔn)則來(lái)傾因此叮能使本來(lái)相互俄存的懦門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào).影

11、響組織整休冃標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化是號(hào)同-產(chǎn)品曲生產(chǎn)牖售工篠中在師刪門進(jìn)師設(shè)計(jì)的額劃分就:如團(tuán)8坤加是一入典型的產(chǎn)品SlJft的組朗卸產(chǎn)品部門化賄下述優(yōu)勢(shì)：能使企業(yè)將多觥經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化摘齢起來(lái)；有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；有利于高層管理人才的培執(zhí)產(chǎn)品部門化的局限性：需要較細(xì)具有像總經(jīng)理那樣能加勺人去管理各個(gè)產(chǎn)品部門,同時(shí)各個(gè)部門的主管也可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本戦利盤從而影響企業(yè)的統(tǒng)-指揮；產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)綢重懿導(dǎo)致管理費(fèi)用的増加,從而提高了讎成本,辦企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。區(qū)域部門化區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門,把不同駆的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綁皴分給不同部門的經(jīng)理,典型的區(qū)

12、域部門化做結(jié)構(gòu)圖，如圖8-4所示：圖8-4區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖2齡標(biāo)粘w蹤飾準(zhǔn)任砌卿不可鉉朗唯-肺準(zhǔn)而吻冋時(shí)利用兩個(gè)或肝以上蜩門必方朮在職飆的情況下各職能部麗能按地區(qū)或產(chǎn)品來(lái)醐豁憫的業(yè)務(wù)工作；在利用產(chǎn)品駆粥椎的厭下,不収公司總部保留了必報(bào)人勲財(cái)瓠翹等職能部口而Iffi刪立的駆妒品叭也加了-些必要?jiǎng)h！能機(jī)札矩庫(kù)黝黔關(guān)用各種標(biāo)推的-個(gè)翻，由縱橫兩套系統(tǒng)奴形成腰合騒缺：觸向醍雕系跖樹誦是為完成某哄ri任務(wù)而ae項(xiàng)目累騎鵬牯所示是-種常見瞬軾卿刪團(tuán)：fflSo瞬式鶴蠟幗耕瓣觥點(diǎn)：賄狀懈腳適應(yīng)恰可漏馳作幅貴耕各種有專門魏知卿技丸醐內(nèi)睡完成輕船務(wù)由于在灰目熾中集中了各種人朮便于硼褫躺交篦魏驟飆腳設(shè)鮒產(chǎn)蟲鮒

13、嬲的輔;由于成臊自各仰同紳觸6項(xiàng)目憫繃員是灘琲的濂駅帰難虻抽剛,其隸屬關(guān)新貳從而極可能fflWl產(chǎn)生監(jiān)糊舗辦工布貴任也而雎琲中可能有時(shí)會(huì)劇無(wú)他(2)管理幅度與管理層次1M人活動(dòng)鑛體活動(dòng)(1組枳結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在骨理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)匕設(shè)計(jì)出組織所需內(nèi)管理職務(wù)和各個(gè)隹違職務(wù)冋対關(guān)曲址織設(shè)計(jì)HMIt和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)朶和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的iStffl不斷提高的.管劑IB度、管理層就與組畫結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度管理幅度是障限欄接領(lǐng)翱下翊養(yǎng)管理層枕管理層次受到組縱規(guī)模和管理幅度的彫愉與組糾規(guī)模成正比：組績(jī)規(guī)模越尢包括的成員越瓠則層次越埶在殂織規(guī)模一定的條杵這芍管理幅度成反匕2管直接控制的”厲

14、越多，管理層次趣少相風(fēng)管理帽應(yīng)越少則骨理層猊越多。管理層次與管鱗度的反比關(guān)系決定了辦娃本艙鯉織蠟構(gòu)形慫扁平給抓是扭在姐細(xì)規(guī)祺己定、管理幅度較扎管理層次較少時(shí)的一種am權(quán)優(yōu)亦和巾于層妙能的觥速?gòu)B惦從珂盡快地發(fā)現(xiàn)信息折反映的問(wèn)題及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏械；n肝信息槪I經(jīng)過(guò)的層次蟲傳遞過(guò)程半失真的可能性也較小.匚較大曲管理幅腹有利訂屬主動(dòng)性和首創(chuàng)斛曲游：缺點(diǎn)懸主管他對(duì)每世下屬進(jìn)行超h橄誹彌監(jiān)督；每個(gè)緒從較細(xì)下屬那兒取得信息，眾多的信息可能蹴口中歸賽最有建的信氤師可能影能息芥及時(shí)麗等，錐瞬抓是指管理厳小，從而管a戢較鉢氤矢、細(xì)的金寧塔形社其忙點(diǎn)是較小的管理幅度使每/吐管仔細(xì)地研憲從毎個(gè)F屬那里得緲的有限信息

15、井對(duì)轉(zhuǎn)個(gè)下屬進(jìn)彳馭能導(dǎo)；基缺點(diǎn)如下H.過(guò)多艙醍比不便辦誹息從基層陸備層的罐虧而且由干經(jīng)過(guò)伽次太多，使信帥傳罐魂中失真；h過(guò)多的管理層阮必能搜各蘭管感劉自己在如織中対也便41對(duì)渺小，從;iU影響枳1S性的發(fā)舉過(guò)多的管鸚軟也往皤耐魅制工作復(fù)雜化1眺骨理厳觸素殼的管理幅度受到諸多因素的辦，據(jù)有：工作能力，前是-個(gè)人的知譏技蝕溝通能力等方面；工作內(nèi)帥性航主要何扮主管所處的管迴層比下屬工作的相做也計(jì)劃的完勰度，非管理事務(wù)多少：匚作條件，主範(fàn)抽助手的配備情況，信息手鮒配備情孤上作地成的相近性；琲壞馳組卿境穩(wěn)定與昭影響幽活動(dòng)內(nèi)襯賺刪整頻度與鞭:職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是按職能來(lái)組織部門

16、分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。它具有：各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能，實(shí)行直線-參謀制，企業(yè)管理權(quán)力高度集中的特點(diǎn)。職能型組織結(jié)構(gòu)有優(yōu)點(diǎn)也有弊端，它的優(yōu)點(diǎn)是：1、使用人員靈活性較大，只要為一個(gè)項(xiàng)目所選擇的上級(jí)是一個(gè)適當(dāng)?shù)穆毮懿块T，這個(gè)項(xiàng)目就能夠從這個(gè)部門獲得其所需的專業(yè)技術(shù)人員一一一方面，為了實(shí)施項(xiàng)目，就可以把這些人員臨時(shí)借調(diào)過(guò)來(lái)，等他們完成自己的任務(wù)之后，就可以回到他們?cè)瓉?lái)的日常工作中去；另一方面，職能部門的技術(shù)專家的專業(yè)基礎(chǔ)通常都比較廣泛，這使得他們能夠穿梭于不同的項(xiàng)目之間來(lái)進(jìn)行工作，在

17、職能型組織結(jié)構(gòu)的安排下，同樣的技術(shù)專家就能夠同時(shí)為不同的項(xiàng)目所使用2、由于專業(yè)人員屬于同一部門，有利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流這樣，一個(gè)項(xiàng)目就能從該部門所存在的一切知識(shí)與技術(shù)中獲得支持，這極為有助于項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題獲得創(chuàng)造性的解決3、專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑，參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進(jìn)步，僅依靠于從成功的項(xiàng)目中獲得榮譽(yù)是不夠的，還需要依托一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職能部門，這樣才能有基礎(chǔ)4、有利于項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的保持，在一個(gè)項(xiàng)目以至一個(gè)公司中，人員的流動(dòng)性是不可避免的，在這種情況下，要保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎(chǔ)。它的弊端是:1、職能部門所導(dǎo)致的工作方式，往往是面對(duì)本部門的

18、,要完成一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目，通常要求多各職能部門來(lái)共同合作，而各個(gè)部門所更為注重的，往往是本領(lǐng)域，整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)則被忽略了。2、在這種組織結(jié)構(gòu)之下，活動(dòng)及其所關(guān)心的焦點(diǎn)不是客戶,從整個(gè)部門上來(lái)看，由于職能部門各有其日常工作，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項(xiàng)目和客戶的利益，而是項(xiàng)目中那些與職能部門利益直接相關(guān)的問(wèn)題。這樣，那些在其利益范圍之外的問(wèn)題就很有可能被冷落，從而導(dǎo)致項(xiàng)目得不到足夠的支持。3、這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致責(zé)任的不明確,在這種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，常常把項(xiàng)目分解成不同的部分，由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)其中的一部分，其余的則由另外一些人來(lái)負(fù)責(zé)。于是，在很多時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)找不到一個(gè)人來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的情況。事業(yè)部

19、制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：它是專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門；集中政策，分散經(jīng)營(yíng)；利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)是：1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)

20、強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利

21、于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開支。3、對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。每一事物都會(huì)有其擅長(zhǎng)的方面，也會(huì)有其弊端，我們應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，合理選擇適合我們自己的組織結(jié)構(gòu)。（三）權(quán)限關(guān)系正確處理決策權(quán)限關(guān)系的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)和分權(quán)祝利的憫抽征助是爺處衽騎管理戕上的人對(duì)整個(gè)型妍或

22、所相恤與人靈的一種辦力，齣戟薈理寵舊別人的能如覘力受下面三腳力辦;號(hào)長(zhǎng)眾個(gè)陽(yáng)涌權(quán)與制頤桃收）榕理者騒戢強(qiáng)業(yè)贈(zèng)盛技能而產(chǎn)生的影強(qiáng)九個(gè)人整刪是齦個(gè)人的M、社嫻骼膽而鮒SU踽魴耐的能九制燃是與曹理職務(wù)有關(guān).由曾理袖卿中的地脇映輜縄九2）組魏層次此設(shè)計(jì)擔(dān)集杖私分權(quán)砒權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的肋分配方朮昧札是指決誹揮權(quán)在址織層級(jí)藏蛾高層itt的集屯也就是級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能恢據(jù)上殖決定，命令和護(hù)小丿勞一切行動(dòng)血須服從上級(jí)指揮，分權(quán)，是指決策指樺權(quán)在組縱層級(jí)系統(tǒng)中較扯管理層抉上的分散.集師分權(quán)是兩個(gè)相對(duì)師銘航濮碼靱啲分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)肌丙比將集權(quán)和分權(quán)有貍齡起來(lái)是組則在的基本條件，也是瀏既保就標(biāo)統(tǒng)-性乂具有

23、柔性劑性握本要求:藪爪的爼織分權(quán)程度標(biāo)險(xiǎn)汕較低的管理層抉做出的決眾教量越多化權(quán)程搜就越大;h較低的管理層按做出曲央策董要性越大分權(quán)程度就越大&較ftfttl層次做岀的決策影響面越尢分權(quán)程度就A；d.較低的管理JgftBrff的挾眾審核越慎分權(quán)程度就越大。2.戲帖分權(quán)的相對(duì)性集機(jī)砒孵-何對(duì)的齡,集權(quán)歸贈(zèng)在側(cè)係敘哦高粼的-足思蝴渠中,禰權(quán)歸腳權(quán)曲攙系斛帥煤嫻據(jù)融的分沐組圳中的如軸國(guó)向集權(quán)與井權(quán)顯隸同排柱不可也但紅誑中幾乎普遍存在一種集報(bào)的隕亂（1）期鼬的產(chǎn)生翩,組圳的歷鬼如果做是舒身較小規(guī)欖的基船劇發(fā)蘇來(lái)的，發(fā)豌程中沒(méi)有殛繃1入的氓那么集權(quán)勵(lì)可能勅明顯：領(lǐng)導(dǎo)的八11權(quán)力是賊予一定脫KL的管理人員喪

24、它是地伉的象征-權(quán)力押運(yùn)用!以證實(shí)、俯!并提高其覷者在敏巾的地釀?wù)邘熃y(tǒng)一導(dǎo)了政対效率，從祝機(jī)方而來(lái)看集權(quán)化傾向?qū)澠毡榇嬖谟袝r(shí)也是為了惡得它肘刑益。集機(jī)可以帶來(lái)兩個(gè)方而的好她-是可以保證姐織翳政鮒統(tǒng)-性；二是可以保瞰策執(zhí)硼連度.過(guò)族權(quán)的難隨著組縱規(guī)模的發(fā)屁過(guò)分集權(quán)可能表現(xiàn)出種仲?gòu)椂耍耙挠幸評(píng)幾個(gè)方面聯(lián)艦幀量。爛橈蜩的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問(wèn)題煙過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)后鋤決範(fàn)則不僅影撅鮒正確也而且影響決鈾及吋也降堆幼噩的活皿能力。過(guò)度集權(quán)的爼紅可能便各個(gè)部門先士自適曲和門調(diào)整的能九從而削弱組織整體的應(yīng)變能力：障低蜩成員曲工作熱槪3、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：一是可以政令統(tǒng)一.使標(biāo)準(zhǔn)一致，便丁管理苕統(tǒng)籌全局，兼顧

25、其它;二是可以指揮方便，便命令容易貿(mào)徹執(zhí)行;三是有利丁形成統(tǒng)一的企業(yè)形象，形成排山倒海的氣勢(shì)；五是可以集屮力量應(yīng)付危周。4、集權(quán)的缺點(diǎn)：一是不利T發(fā)展個(gè)性與特色.顧及不到事物的特殊性，-是缺少?gòu)椥院挽`活性：二是降低組織外部環(huán)境的應(yīng)變能力：四是下級(jí)容易產(chǎn)生依賴思想，降低組織成員的工作熱情，不能充分調(diào)動(dòng)卜級(jí)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；五是不利丁下級(jí)勇丁承擔(dān)責(zé)任。分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)的標(biāo)志評(píng)價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)。決策的頻度，組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)冃越大，則分權(quán)程度越高。決策的幅度，組織中較低層次決策的范國(guó)越廣，涉及的職能越多，則爾權(quán)程度越高。曲的垂要性，決策的垂要性可以從兩個(gè)方面術(shù)

26、量：一是烈策的影響程度，二是決策涉及的費(fèi)用C對(duì)決策的控制程度，如果髙層對(duì)較低層曲決策粒有任何控制，則分權(quán)程度極高；如果低層在決策后要向高-級(jí)管理部門報(bào)告?zhèn)浒?，則分權(quán)程度次之；如果低層在決策前要征詢上級(jí)部門的意見則分權(quán)程度要低。分權(quán)的影響因素組織中促進(jìn)分權(quán)的因素：組織的規(guī)模。組織的規(guī)模越大，管理的層次越多，權(quán)力往往隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和管理層次的増加而與職責(zé)一起逐層分解；活動(dòng)的分散性;培訓(xùn)管理人員的需要a不刑于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。分權(quán)的途徑權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組縱設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配(制度分權(quán))。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)上考慮到組織規(guī)模和組縱活動(dòng)的特征，并

27、在工作分析、職務(wù)WQ設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上實(shí)行的：與主管人員在工作中的授權(quán)。授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新期業(yè)務(wù)的情況下，將部門解決問(wèn)題、處理新増業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屆，兩者Z間的區(qū)別如下：制度分權(quán)是任詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的場(chǎng)然性，而工作巾的授權(quán)則往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬的待點(diǎn)、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性；制度分權(quán)足將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此，權(quán)力的件質(zhì)、應(yīng)用范園和程度的確定，蠱要根據(jù)整個(gè)結(jié)構(gòu)的耍求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下層，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅?？紤]工作

28、的耍求,而且要依據(jù)下屬的工作能力；分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅彫響該職位或部門，而且會(huì)影咱其與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的。授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的；制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則抬導(dǎo)下的址織設(shè)計(jì)U啲縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的-種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，-種調(diào)動(dòng)下屈枳極性、充分發(fā)揮下屆作用的方法。、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)在于由于下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者可以在自己的管轄范圍內(nèi)獨(dú)立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發(fā)揮下級(jí)的主觀能動(dòng)性，做到從實(shí)際出發(fā)，具體問(wèn)題具體分析,

29、從而因時(shí)因地制宜地制定具有自身特色的決策等，以利于充分利用并發(fā)揮組織的特色與優(yōu)勢(shì)。對(duì)組織而言，是不易產(chǎn)生獨(dú)斷專行等現(xiàn)象的。分權(quán)的缺點(diǎn)在于難以堅(jiān)持政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，容易造成各自為政，使組織中各個(gè)層級(jí)的矛盾與沖突難以協(xié)調(diào)，也容易造成分散主義、地方主義與本位主義等現(xiàn)象。組織整體利益容易被忽視，不利于組織的發(fā)展。集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理者，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這在現(xiàn)實(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中是絕對(duì)不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門，甚至分散在

30、各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒(méi)有任何集中的權(quán)力,因此主管的職位是多余的，這樣一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在了。二、組織結(jié)構(gòu)形式選擇制約組織結(jié)構(gòu)因素：企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)重要考慮因素。在計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就是要對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，如果一個(gè)企業(yè)需要及時(shí)對(duì)其經(jīng)營(yíng)所在地的市場(chǎng)變化做出靈活反應(yīng)，企業(yè)就可能會(huì)采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的靈活性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復(fù)雜且不斷變化的環(huán)境。穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為

31、嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)：而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。例如，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用高長(zhǎng)型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)規(guī)模也具有類似的重要性。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會(huì)變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。4考慮企業(yè)的人員和文化。例如，技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。組織設(shè)計(jì)的原則女業(yè)化分丄的嗟兒專業(yè)化分丄是組勲設(shè)計(jì)的基本原則業(yè)化分丄是指要把企業(yè)祐功的特點(diǎn)利參與企業(yè)活動(dòng)的員I期特陥合起來(lái)把每個(gè)員L都安排住適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積異知識(shí)發(fā)展技能，從iii不

32、斷地提高二作的效率?？諛I(yè)購(gòu)設(shè)計(jì)是指膽理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行分匚包括部門旺他圾設(shè)計(jì)，婦雕原則:眠求每蝦馳該有-個(gè)油師-個(gè)上圾點(diǎn)求在上下貶間形成-肺刪指揮隱國(guó)中丄“田羸*控制幅度原則。指一牛I.級(jí)胃接額帶與抬揮下屈的人數(shù)應(yīng)誦有一定的闕度，IL壷該是有效的。管理幅度不能協(xié)無(wú)限度增加權(quán)責(zé)對(duì)等原則JO!+的無(wú)個(gè)部門別部門中吋每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目呵;內(nèi)要求探質(zhì)保量地完成工作任務(wù).同時(shí)組織怛血須委之點(diǎn)IT匸完成桿務(wù)所必需的權(quán)力。職枳與職責(zé)耍對(duì)等，柔性經(jīng)擁原則：組織的柔性是抬組奴的各fffilX各個(gè)人員都足可以根摒組規(guī)內(nèi)樸環(huán)境的變化而進(jìn)桿靈棲調(diào)整和變動(dòng)的組縱的結(jié)構(gòu)城當(dāng)保搭詫的柔性以減小組職變革所逍戚的沖擊

33、和儺翡組紺的繪擠是抬組織的管理層次于幅度、人貝緒構(gòu)以及部匚工作流程疊須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的髙效率:組縱的柔性與繪濟(jì)是相輔扣成的（四）直線制直線型組織結(jié)構(gòu)（LineOrganization）是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層開始向下流動(dòng)”（傳遞、分解），經(jīng)過(guò)若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。其特點(diǎn)是：（1）組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)。（2）組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。（3）主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對(duì)所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。（企業(yè)各級(jí)單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)

34、導(dǎo)，呈金字塔結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)中下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。）其優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，。優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；2、責(zé)任與職權(quán)明確，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；2、部門間協(xié)調(diào)差。（五）直線職能制直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式,而且在大中型組織中尤為普遍。直線一職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是

35、直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如計(jì)劃、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門）從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)-指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門的管理，又受同級(jí)職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)

36、負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營(yíng)管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮各職能部門的體制直線一職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：1、職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；2、另一方面也造成辦事效率低。為了克服這兩個(gè)缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：3、屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主

37、權(quán)；4、各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；5、直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；6、信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問(wèn)題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應(yīng)明確他們各自的作用，鼓勵(lì)直線人員合理運(yùn)用職能參謀人員所提供的服務(wù)。（六）事業(yè)部制事業(yè)部制是一種常見的組織結(jié)構(gòu)形式，最早起源、應(yīng)用于通用。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱分公司制結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure），簡(jiǎn)稱（M-form）,或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，其下級(jí)單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問(wèn)題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來(lái)。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企