是什么影響了戰(zhàn)略落地

1、什么影響響了戰(zhàn)略略落地企業(yè)戰(zhàn)略略是決定定企業(yè)能能否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其自身愿愿景的重重要手段段，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略能能否落地地是當(dāng)今今國(guó)內(nèi)外外企業(yè)普普遍關(guān)注注和探討討的問(wèn)題題，本文文以卓越越績(jī)效管管理模式式這一企企業(yè)管理理的實(shí)踐總總結(jié)為基基礎(chǔ)，結(jié)結(jié)合案例例對(duì)影響戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地的過(guò)程程因素進(jìn)行行了詳細(xì)細(xì)闡述。關(guān)鍵字：戰(zhàn)略落地地；戰(zhàn)略管管理；戰(zhàn)略分分析；戰(zhàn)略制制定；戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行；戰(zhàn)略控控制；戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組何為戰(zhàn)略略落地？每個(gè)企業(yè)業(yè)只要有有戰(zhàn)略，就一定定有他的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是具體體的，可可測(cè)量的的，可行行的，具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的。下面是是某通訊訊企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)時(shí)間間表：時(shí)間銷售收入入市場(chǎng)占有有率利

2、潤(rùn)顧客滿意意度20055年20000萬(wàn)30%600萬(wàn)萬(wàn)80%20066年50000萬(wàn)50%20000萬(wàn)85%20077年100000萬(wàn)80%60000萬(wàn)90%我們審視視企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是否否落地的的標(biāo)準(zhǔn)就就是企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，所以以戰(zhàn)略是是否落地地就是企企業(yè)是否否實(shí)現(xiàn)了了其既定定的戰(zhàn)略略目標(biāo)。如果企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)沒(méi)沒(méi)有完成成就可以以說(shuō)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略沒(méi)有落落地。還有一種種情況，就是企企業(yè)即使使戰(zhàn)略落落地了，但是仍仍然存在在過(guò)程上上的改進(jìn)進(jìn)空間。一個(gè)好好的過(guò)程程長(zhǎng)期來(lái)來(lái)講必然然導(dǎo)致好好的結(jié)果果，但好好的結(jié)果果，不一一定就說(shuō)說(shuō)明過(guò)程程是優(yōu)秀秀的。案案例一：某企業(yè)因因?yàn)槟撤N種偶然或或短期因因素

3、（例例如企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)的的短期作作帳，或或者銷售售跳樓價(jià)價(jià)促銷以以博取短短期收益益）而導(dǎo)導(dǎo)致戰(zhàn)略略落地了了。案例例二：某企企業(yè)戰(zhàn)略略預(yù)測(cè)不不準(zhǔn)（制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)過(guò)低）導(dǎo)致戰(zhàn)戰(zhàn)略也落落地了，許多企企業(yè)把超超額完成成任務(wù)當(dāng)當(dāng)成好事事，其實(shí)實(shí)這在某某種程度度上說(shuō)明明了戰(zhàn)略略制定的的不準(zhǔn)確確，就是是企業(yè)的的戰(zhàn)略制制定沒(méi)有有充分合合理的利利用自身身和外界界的資源源。以上上這兩種種情況都都不能掩掩蓋企業(yè)業(yè)管理過(guò)過(guò)程本身身存在的的問(wèn)題。所以說(shuō)無(wú)無(wú)論是企企業(yè)戰(zhàn)略略沒(méi)落地地還是戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地存在“水分”，都可可以認(rèn)為為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略沒(méi)有有真正的的落地，都要對(duì)對(duì)過(guò)程本本身進(jìn)行行診斷調(diào)調(diào)研，本本文將主要針針對(duì)戰(zhàn)略略沒(méi)有落

4、落地的情情況進(jìn)行行探討。決定戰(zhàn)略略落地的的過(guò)程管管理因素素戰(zhàn)略落地地與否是是戰(zhàn)略管管理過(guò)程程的結(jié)果果，筆者者通過(guò)對(duì)對(duì)國(guó)內(nèi)企企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的大量實(shí)實(shí)踐研究究得出：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)沒(méi)能落落地，是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過(guò)程的的某個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)了問(wèn)題題。戰(zhàn)略管理理過(guò)程主要要分成55閉路循循環(huán)：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析與制定定過(guò)程，戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過(guò)程程，戰(zhàn)略略部署過(guò)過(guò)程，戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行過(guò)程，戰(zhàn)略控控制過(guò)程程。如下下圖圖：戰(zhàn)略略管理過(guò)過(guò)程圖戰(zhàn)略分析析與制定定過(guò)程戰(zhàn)略分析析與制定定的不準(zhǔn)準(zhǔn)確導(dǎo)致致戰(zhàn)略目目標(biāo)過(guò)高高或過(guò)低低，這里里我們主主要討論論戰(zhàn)略目目標(biāo)不切切合實(shí)際際的過(guò)高高，許多多企業(yè)都都容易忽忽視審查查這一點(diǎn)點(diǎn)，以至至于戰(zhàn)

5、略略目標(biāo)不不能落地地卻找不不到原因因。我們們知道戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定要要在企業(yè)業(yè)的外部部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境和企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部資源源能力之之間尋求求一個(gè)平平衡，既既要有一一定挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，同同時(shí)也要要具有一一定的可可能性。筆者遇到到許多企企業(yè)，本本身的資資源能力力并不足足，卻想想“一口吃吃個(gè)胖子子”，制定了了高不可可攀的目目標(biāo)，以以致于即即使企業(yè)業(yè)全員努努力，最最后戰(zhàn)略略目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)率很很低，挫挫傷了員員工的積積極性。不可否認(rèn)認(rèn)，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)要要有一定定的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，但但超過(guò)了了自身能能力的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)就會(huì)極極大地挫挫傷員工工的斗志志和積極極性。激激勵(lì)理論論大師弗弗魯姆在在他著名名的期望望理論中中闡述：人們?cè)谠?/p>

6、預(yù)期他他們的行行動(dòng)將會(huì)會(huì)有助于于達(dá)到某某個(gè)目標(biāo)標(biāo)的情況況下，才才會(huì)被激激勵(lì)起來(lái)來(lái)去做某某些事情情以達(dá)到到目標(biāo)。期望理理論的公公式是：動(dòng)力=效價(jià)期望值值。其中中，效價(jià)價(jià)相當(dāng)于于人能得得到什么么好處，而期望望值相當(dāng)當(dāng)于得到到這個(gè)好好處的可可能性。個(gè)體都都是在權(quán)權(quán)衡這兩兩個(gè)方面面的基礎(chǔ)礎(chǔ)上才采采取相應(yīng)應(yīng)的行動(dòng)動(dòng)的。對(duì)對(duì)于一個(gè)個(gè)很誘人人的結(jié)果果，許多人人是不愿愿意去冒冒險(xiǎn)去付付出很大大代價(jià)的的。比如如：對(duì)于于販毒這樣樣的高收收益犯罪罪活動(dòng)，即使結(jié)結(jié)果很誘誘人，但但他的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)成本本是法律律的嚴(yán)懲懲，甚至付出出生命的代代價(jià)，大大多數(shù)人人還是不不敢為之之的。所所以企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略制定要要在挑戰(zhàn)戰(zhàn)性和可可能性之

7、之間取得得一個(gè)合合理的平平衡。那么企業(yè)業(yè)如何分分析和制制定一個(gè)個(gè)合理的的戰(zhàn)略呢呢？1明確確企業(yè)愿愿景、使使命和價(jià)價(jià)值觀。企業(yè)愿景景是企業(yè)業(yè)未來(lái)所所要達(dá)成成的模樣樣和境界界。案例：國(guó)國(guó)內(nèi)某管管理咨詢?cè)児镜牡脑妇笆鞘浅蔀楦吒咚俪砷L(zhǎng)長(zhǎng)型公司司追求卓卓越的最最佳合作作伙伴。企業(yè)使命命是企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)之之業(yè)務(wù)定定義及范范圍。案例：國(guó)國(guó)內(nèi)某管管理咨詢?cè)児镜牡氖姑鞘侵袊?guó)卓卓越績(jī)效效的倡導(dǎo)導(dǎo)者、總總結(jié)者、推廣者者，卓越越績(jī)效管管理解決決方案的的提供者者。價(jià)值觀是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)之基基本理念念，是企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景的的文化核核心。案例：國(guó)國(guó)內(nèi)某管管理咨詢?cè)兊膬r(jià)值值觀是：誠(chéng)信百百年 專專業(yè)領(lǐng)先先 創(chuàng)新新發(fā)展 助君成成

8、功。企業(yè)的愿愿景是企企業(yè)的終終極目的的，企業(yè)業(yè)的使命命支持愿愿景，企企業(yè)的價(jià)價(jià)值觀是是達(dá)到愿愿景的文文化核心心，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景的的手段。2根據(jù)據(jù)企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境進(jìn)行行戰(zhàn)略分分析，結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)的愿景景、使命命和價(jià)值值觀制定定企業(yè)的的長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展方向向和戰(zhàn)略略目標(biāo)路路徑圖。戰(zhàn)略分析析常用的的戰(zhàn)略分分析工具具主要有有PESST分析析、五力力模型、價(jià)值鏈鏈分析、生命周周期研究究、SWWOT分分析和波波士頓矩矩陣等戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析工具，制定出出企業(yè)的的戰(zhàn)略方方向。包包括：1企業(yè)業(yè)未來(lái)的的總體/集團(tuán)層層面：增增長(zhǎng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略（一一體化/密集化化）；多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（相相關(guān)、不不相關(guān)）;扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略略；防

9、御御型(收收縮、剝剝離、清清算）； 2各業(yè)業(yè)務(wù)單元元層面（子公司司/業(yè)務(wù)單單元/事業(yè)部部）：基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略：低成成本；差差異化；關(guān)注化化/集中型型/聚焦。基本合合作戰(zhàn)略略：并購(gòu)購(gòu)；國(guó)際際化；戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟；合資資。方向：（swoot分析析結(jié)果：總體怎怎么做；波士頓頓矩陣分分析結(jié)果果：業(yè)務(wù)務(wù)單元的的資源配配置優(yōu)先先順序；各業(yè)務(wù)務(wù)單元分分別怎么么做）根據(jù)戰(zhàn)略略方向提提煉總體體戰(zhàn)略目目標(biāo)（實(shí)實(shí)際上是是包括總總體和業(yè)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略目目標(biāo)）并并制定出出企業(yè)幾幾年內(nèi)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)也稱稱作戰(zhàn)略略目標(biāo)路路徑圖，企業(yè)在在戰(zhàn)略目目標(biāo)制定定的過(guò)程程中要充充分利用用科學(xué)的的利用預(yù)預(yù)測(cè)手段段，只有有預(yù)測(cè)好好了，才才能制

10、定定一個(gè)合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。戰(zhàn)略略預(yù)測(cè)貫貫穿了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定和和戰(zhàn)略控控制的過(guò)過(guò)程中。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)測(cè)的要利利用企業(yè)業(yè)歷史的的數(shù)據(jù)，結(jié)合競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的數(shù)據(jù)據(jù)，來(lái)合合理的預(yù)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略略目標(biāo)。常用的的戰(zhàn)略預(yù)預(yù)測(cè)方法法有：時(shí)時(shí)間序列列預(yù)測(cè)和和回歸分分析預(yù)測(cè)測(cè)。企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)路徑圖圖可以確確定企業(yè)業(yè)未來(lái)幾幾年的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，許多多企業(yè)制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)過(guò)于長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)，中間間沒(méi)有短短期目標(biāo)標(biāo)，這樣就就失去了了對(duì)短期期目標(biāo)的的戰(zhàn)略控控制。比比如戰(zhàn)略略目標(biāo)是是3年后后銷售收收入完成成多少，那么今今年是多多少呢，明年又又是多少少呢，難難道要等等到3年年后才能能進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的評(píng)估估和控制制嗎？所所以戰(zhàn)略

11、略目標(biāo)路路徑圖更更重要的的作用是便便于進(jìn)行行戰(zhàn)略控控制。如下圖圖：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)路徑徑圖在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向和目標(biāo)標(biāo)確定后后，企業(yè)業(yè)要對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向和目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行可可行性評(píng)評(píng)估，我我們這里里叫做事事前評(píng)估估，評(píng)估估主要是是針對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向和目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行可行行性研究究，考慮戰(zhàn)略略方向和和目標(biāo)是是否適應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的內(nèi)部資資源和外外部環(huán)境境，實(shí)際際上我們們?cè)陂_(kāi)始始進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定時(shí)已經(jīng)經(jīng)考慮到到內(nèi)外部部環(huán)境和和資源的的問(wèn)題，這里是是一種倒倒推性的的檢驗(yàn)，我們可可以借此此對(duì)幾種種戰(zhàn)略備備選方案案進(jìn)行最最優(yōu)化的的選擇，這又一一次證明：充充分考慮慮企業(yè)自自身實(shí)際際情況制制定戰(zhàn)略略是多么么的重要要！戰(zhàn)略規(guī)劃劃過(guò)程

12、企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃也就是是通常所所說(shuō)的職職能層面面的戰(zhàn)略略制定，是根據(jù)據(jù)企業(yè)總總體戰(zhàn)略略方向和和目標(biāo)，公司從從生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)、信息化化、人力力資源等等職能層層面制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，以以一家公公司市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)規(guī)劃為例例，見(jiàn)下下表：營(yíng)銷計(jì)劃劃已實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略短期20044年中期20044年220066年長(zhǎng)期20044年220088年品牌策略略多品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略，滿滿足不同同檔次需需求提升高端端品牌銷銷量提升各品品牌市場(chǎng)場(chǎng)占有率率個(gè)性化品品牌（多品牌牌）市場(chǎng)策略略擴(kuò)大國(guó)際際市場(chǎng)出出口合理價(jià)格格，增強(qiáng)強(qiáng)行業(yè)獲獲利能力力穩(wěn)定內(nèi)銷銷市場(chǎng)，擴(kuò)大外外銷增強(qiáng)國(guó)際際市場(chǎng)影影響力網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷銷CRM（）（針對(duì)重重點(diǎn)顧客客）CRM

13、()（為重點(diǎn)點(diǎn)顧客，增強(qiáng)功功能）CRM（）（針對(duì)終終端用戶戶）CRM（）（針對(duì)終終端用戶戶）產(chǎn)品策略略淘汰低獲獲利產(chǎn)品品，增加加高獲利利產(chǎn)品比比例搶占高端端市場(chǎng)滿足多層層次需求求，適時(shí)時(shí)推出新新產(chǎn)品產(chǎn)品系列列化，個(gè)個(gè)性化根據(jù)戰(zhàn)略略規(guī)劃從從財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)四四個(gè)方面面提煉出出績(jī)效指指標(biāo)，這這里的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的分解解，在卓卓越績(jī)效效管理模模式中也也叫關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)。廣義的的講，關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)和和總體目目標(biāo)一起起被稱為為公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，都都將是測(cè)測(cè)量和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的對(duì)象象。如下表：構(gòu)面目標(biāo)(舉舉措）測(cè)量工具具（指標(biāo)標(biāo)）20055實(shí)際完完成20066目標(biāo)財(cái)

14、務(wù)增加收入入降低成本本增加新產(chǎn)產(chǎn)品銷售售額收入增長(zhǎng)長(zhǎng)率銷售成本本新產(chǎn)品銷銷售百分分比11%66%27%11%62%30%客戶提高客戶戶忠誠(chéng)度度價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者提高客戶戶滿意度度擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額客戶忠誠(chéng)誠(chéng)度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手之比比客戶滿意意度市場(chǎng)占有有率75%100%85%20%78%95%90%25%內(nèi)部流程程快速傳遞遞有效服務(wù)務(wù)提高新產(chǎn)產(chǎn)品合格格率回轉(zhuǎn)期一次解決決率新產(chǎn)品合合格率5D86%85%4.255D90%88%學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)改進(jìn)成本本管理模模式規(guī)范業(yè)務(wù)務(wù)流程高技能水水平雇員滿意意規(guī)范化程程度流程規(guī)范范度10分制制員工滿意意度6.56775%7.57.58.577%戰(zhàn)略部署署過(guò)程筆者在許許多企業(yè)業(yè)發(fā)

15、現(xiàn)企企業(yè)的企企業(yè)戰(zhàn)略略分析和和規(guī)劃都都沒(méi)問(wèn)題題，戰(zhàn)略略實(shí)施也也很好，就是在在向部門門分解部署署的時(shí)候候發(fā)生問(wèn)問(wèn)題，往往往戰(zhàn)略略部署到到部門就就變了樣樣，發(fā)生生了信息息的散失失和曲解解。部門門戰(zhàn)略不不能體現(xiàn)現(xiàn)和支持持公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。究其原因因第一是是缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通通，在佳佳能美國(guó)國(guó)公司把戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通通叫戰(zhàn)略略民主化化過(guò)程，就就是組織織在制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃后必必須向公公司內(nèi)部部各層級(jí)級(jí)和公司司外部相相關(guān)方傳傳達(dá)和溝溝通戰(zhàn)略略。第二，缺缺乏正確確的戰(zhàn)略略部署的的方法，目前國(guó)國(guó)際上普普遍使用用目標(biāo)管管理和平平衡計(jì)分分卡進(jìn)行行戰(zhàn)略管管理和部部署。把把集團(tuán)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和平衡衡計(jì)分卡卡績(jī)效指指標(biāo)體系

16、系從時(shí)間間（年度度、半年年度、季季度、月月度、周周）和管管理層級(jí)級(jí)（戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元、職職能部門門、員工工）兩個(gè)個(gè)維度進(jìn)進(jìn)行部署署，部署署過(guò)程中中遵循橫橫向到邊邊（橫向向獨(dú)立無(wú)無(wú)窮盡），縱向向到底（縱向分分解到個(gè)個(gè)人），斜向支支持（部部門、個(gè)個(gè)人間的的橫向溝溝通協(xié)作作）的原原則。這這樣不僅僅總公司司有自己己的平衡衡積分卡卡，包括括事業(yè)部部，職能能部門甚甚至個(gè)人人都有基基于公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的平平衡計(jì)分分卡，保保證了戰(zhàn)戰(zhàn)略分解解和部署署的準(zhǔn)確確性。戰(zhàn)略執(zhí)行行過(guò)程國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)目前較較為普遍遍存在的的問(wèn)題，就是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行問(wèn)題。近年來(lái)來(lái)涌現(xiàn)出出許多關(guān)關(guān)于執(zhí)行行方面的的書(shū)籍就就是幫助助企業(yè)更更好進(jìn)行行戰(zhàn)略

17、執(zhí)執(zhí)行。好多企企業(yè)不是是沒(méi)有戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而且制定定了很好好的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，同同時(shí)也分分解部署署下去，但是由由于戰(zhàn)略略執(zhí)行沒(méi)有有做好，導(dǎo)致致戰(zhàn)略沒(méi)沒(méi)有落地地。如果果狹義的的講戰(zhàn)略略制定是是做正確確的事，那么戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行就是正正確的做做事。戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行涉及及到戰(zhàn)略略執(zhí)行管管理的方方方面面面，包括括企業(yè)的的顧客與與市場(chǎng)管管理，流流程管理理，人力力資源管管理，財(cái)財(cái)務(wù)資源源管理，生產(chǎn)管管理，基基礎(chǔ)設(shè)施施管理，生產(chǎn)管管理，技技術(shù)和信信息管理理，企業(yè)業(yè)文化管管理等方方面面面。見(jiàn)下圖顧客與市場(chǎng)管理流程管理資源管理社會(huì)責(zé)任及財(cái)務(wù)目標(biāo)顧客目標(biāo)流程目標(biāo)資源目標(biāo)圖：戰(zhàn)略略目標(biāo)與與戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行管理理關(guān)系圖圖在圖上

18、可可以看到到戰(zhàn)略目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理之間存存在著直接和和間接的的聯(lián)系。如果顧顧客目標(biāo)標(biāo)沒(méi)有落落地不僅僅僅和顧顧客與市市場(chǎng)管理理有關(guān)系系，也可可能和流流程管理理有關(guān)系系，同樣樣也可能能和資源源管理有有關(guān)系。所以說(shuō)說(shuō)企業(yè)管管理發(fā)生生問(wèn)題時(shí)時(shí)，不能能單純的的認(rèn)為其其直接相相關(guān)的管管理過(guò)程程出現(xiàn)了了問(wèn)題，從而頭頭痛醫(yī)頭頭，腳痛痛醫(yī)腳，這樣往往往解決決不了實(shí)實(shí)質(zhì)問(wèn)題題，企業(yè)業(yè)管理本本身是個(gè)個(gè)大系統(tǒng)統(tǒng)，只有有系統(tǒng)思思考其相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的各種種因素，才能找找到戰(zhàn)略略不能落落地的原原因。卓卓越績(jī)效效管理模模式的核核心價(jià)值值觀之一一就是系系統(tǒng)的思思考。筆者遇到到一家企企業(yè)，在在衡量自自己的人人財(cái)物資資源都充充分具

19、備備的情況況下非常常樂(lè)觀的的制定了了可行的的戰(zhàn)略任任務(wù)，并并分解部部署下去去，但執(zhí)行結(jié)結(jié)果令領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)大失失所望、甚為不不解：我我的人能能力很強(qiáng)強(qiáng)啊，為為什么出出現(xiàn)這個(gè)個(gè)結(jié)果，最后經(jīng)經(jīng)過(guò)診斷斷發(fā)現(xiàn)是是人力資資源管理理出現(xiàn)了問(wèn)題。如果人人的能力力欠缺可可以通過(guò)過(guò)培訓(xùn)或或招聘來(lái)來(lái)解決，如果人人的積極極性不強(qiáng)強(qiáng)，可以以制定有有效的激激勵(lì)機(jī)制制來(lái)解決決。該任任務(wù)的執(zhí)執(zhí)行人員員雖然充充分具備備了完成成任務(wù)的的能力，但組織織沒(méi)有為為他提供供有效的的激勵(lì)系系統(tǒng)，導(dǎo)導(dǎo)致執(zhí)行行人員卻卻沒(méi)有完完成任務(wù)務(wù)的積極極性，最最終結(jié)果果很糟糕。這樣的的案例雖雖然很簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，卻卻反映了了好多企企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況況，企業(yè)業(yè)往往很很重視

20、外外部顧客客的感受受，卻忽忽視內(nèi)部部人的積積極性，沒(méi)有也也不愿意意調(diào)研內(nèi)內(nèi)部人的的需求，沒(méi)有做做到以人人為本，要知道道所有的的事情都都是由人人去完成成，卓越越績(jī)效管管理模式式的核心心價(jià)值觀觀之一就就是尊重重員工。企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行過(guò)過(guò)程通過(guò)過(guò)企業(yè)的的計(jì)劃、預(yù)算和和實(shí)施來(lái)來(lái)完成。預(yù)算就就是用金金錢來(lái)衡衡量計(jì)劃劃可行性性的最后后檢驗(yàn)，我們也也叫預(yù)算算評(píng)估。企業(yè)根根據(jù)計(jì)劃劃的重要要程度進(jìn)進(jìn)行資源源配置的的優(yōu)先順順序排序序，合理理地配置置人、財(cái)財(cái)、物、品牌等等資源。預(yù)算通過(guò)過(guò)評(píng)估，資源配配置到位位，那么么戰(zhàn)略就就進(jìn)入實(shí)實(shí)施階段段。戰(zhàn)略控制制過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行并并不意味味著戰(zhàn)略略管理的的結(jié)束，對(duì)戰(zhàn)略略執(zhí)行結(jié)

21、結(jié)果的評(píng)評(píng)估和控控制讓本輪戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理告一段段落，同同時(shí)意味味著新一一輪戰(zhàn)略略管理的的重新開(kāi)始始。當(dāng)代企業(yè)業(yè)面臨的的唯一不不變的就就是變化化，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理是一一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)改進(jìn)的的過(guò)程，隨著企企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境境的變化化，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略需要不不斷調(diào)整整。尤其其是企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境是是企業(yè)難難以預(yù)見(jiàn)見(jiàn)的因素素，這時(shí)時(shí)如果不不能及時(shí)時(shí)調(diào)整，就會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致戰(zhàn)略略目標(biāo)不不能落地地。卓越績(jī)績(jī)效管理理模式的的核心價(jià)價(jià)值觀之之一就是快速反反應(yīng)和靈靈活性，為了適適應(yīng)快速速反應(yīng)的的要求，企業(yè)戰(zhàn)略略制定期期越來(lái)越越短，戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定從原來(lái)來(lái)的五年一制定到到三年一制定，從三年一制定到到每年年年底的滾滾動(dòng)調(diào)整整。筆者接接觸的

22、許許多企業(yè)業(yè)都建立立起戰(zhàn)略略滾動(dòng)調(diào)調(diào)整的機(jī)機(jī)制。戰(zhàn)略控制制既包括括對(duì)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的控制，又包括括對(duì)關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)的控控制，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的控制制一般在在年底進(jìn)進(jìn)行，企企業(yè)通常常通過(guò)年年度甚至至半年度度的戰(zhàn)略略評(píng)估會(huì)會(huì)來(lái)進(jìn)行行全面評(píng)評(píng)審，進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略滾動(dòng)調(diào)調(diào)整。對(duì)對(duì)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的控制制一般在在日常進(jìn)進(jìn)行，企企業(yè)通常常通過(guò)季季度、月月度、甚甚至周的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)分析析會(huì)來(lái)進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估和調(diào)整整。企業(yè)通過(guò)過(guò)建立一一套測(cè)量量分析預(yù)預(yù)測(cè)系統(tǒng)統(tǒng)對(duì)于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)進(jìn)行行測(cè)量、分析、預(yù)測(cè)、改進(jìn)調(diào)調(diào)整，這這也符合合卓越績(jī)績(jī)效管理理模式的的核心價(jià)價(jià)值觀，就是基基于事實(shí)實(shí)的管理理。這里需要要指出的的是企業(yè)業(yè)有必要要建立一一個(gè)戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)小小組來(lái)負(fù)負(fù)責(zé)推動(dòng)動(dòng)和監(jiān)督督測(cè)量、分析和和改進(jìn)工工作，即即并不是去實(shí)實(shí)際測(cè)量量和分析析，而是是起到組組織、推動(dòng)和監(jiān)督戰(zhàn)略略控制的的作用。實(shí)際上戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組不不僅在戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制階段發(fā)發(fā)揮作用用，在整個(gè)戰(zhàn)略略管理的的全過(guò)程程中都發(fā)揮作作用，由于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理涉及到到公司的的各個(gè)方方面，所所以戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)小小組的人人員構(gòu)成成也要包包括公司司的各職職能層面面骨