CSS-精準成本核算分析與控制教材

1、精準成本核算、分析與控制三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失： 質(zhì)量損失成本 效率損失成本 風險損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 非增值作業(yè)成本（過程） 其他浪費什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷 - 質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn) - 資金占用成本過量庫存 - 資金占用成本等待時間 - 效率損失成本無效運輸 - 效率損失成本低效工序 - 效率損失成本錯誤動作 - 效率損

2、失成本或質(zhì)量損失成本說明： - 表示對應產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費人員流失率高- 人力資源成本安全事故- 安全損失成本破壞環(huán)境- 環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)-效率損失成本投資失誤或盲目擴張- 風險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費- 效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求- 風險損失成本原材料的價格上漲- 風險損失成本應收帳款- 資金占用成本應收帳款壞帳- 風險損失成本其它管理不善成本從成本控制角度看精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費，其價值流管理包括快速響應、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善

3、成本。體現(xiàn)在：1) 零缺陷 - 削減質(zhì)量成本；2) 快速響應、均衡化、同步化 - 削減效率成本；3) 零庫存與柔性生產(chǎn) - 削減資金占用成本。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本W(wǎng)MC公司整體成本的構(gòu)成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費用1476.8080%人工和其他費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他

4、成本15.330.83%課程培訓的基本理念結(jié)果管理必須優(yōu)先于過程管理，成本管理就是結(jié)果管理。不以結(jié)果為導向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質(zhì)量過剩就是一個典型的例子。本課程以成本結(jié)果為導向，從財務的角度提出全面控制工廠成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。目錄一、全面成本控制的基礎(chǔ)二、精準成本核算三、精準成本分析與控制四、以利潤和成本為導向的價值分析和管理一、全面成本控制的基礎(chǔ)1.1 基本概念1.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3 企業(yè)成本控制的基本思路1.4 基于成本效益原則的體系化

5、管理結(jié)構(gòu)圖1.1 基本概念1.1.1 成本和費用的定義1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5 效率成本的構(gòu)成1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成1.1.7 成本動因的定義費用定義：被消耗的資源；成本定義：費用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對象、中間過程的作業(yè)。1.1.1 成本和費用的定義資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義

6、顧客定義：產(chǎn)品成本是純生產(chǎn)成本，不應含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。工廠制造過程中的三大管理不善成本:1) 質(zhì)量成本2) 效率成本3) 資金占用成本豐田汽車定義：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預防成本用于預防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。內(nèi)部故障成本產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。外部故障成本產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。1.1

7、.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標準GB/T13339-91預防成本：質(zhì)量培訓費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報費損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(1)效率預防成本為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源，費用包括：生產(chǎn)技能培訓費用、與效率改進有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本對效率管理進行評

8、審的資源投入。- 評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。 - 費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應商和客戶效率評審費用。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因造成人為的效率損失。如: 產(chǎn)能剩余或浪費、等待時間 、無效運輸 、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、設(shè)備故障等。費用包括：需分攤的設(shè)備折舊費用、人工費用、運輸費、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人

9、工、設(shè)備折舊、水電等費用。1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應收帳款資金占用成本1.1.7 成本動因的定義成本動因：令成本和費用產(chǎn)生的原因要素.例子：產(chǎn)量、人工小時、機器小時、檢驗小時、批次、工作量比例、人數(shù)等。作用：1）作為分配費用到成本的分配率；2）對機器小時而言，計算非稼動率，以及對應的效率損失成本；3）通過調(diào)整計劃成本動因量達到控制成本和費用的目的。1.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本1.3 企業(yè)成本控制

10、的基本思路在對企業(yè)成本構(gòu)成狀況診斷基礎(chǔ)上，按照80/20原則確定成本控制對象；在各個部門建立多因多果的成本核算，把部門的費用消耗按照九大類的成本對象進行分攤；針對各個成本對象展開分析和控制，控制方法分為：1) 成本會計部門:以成本結(jié)果為導向，順瓜摸藤地進行成本控制，包括制定目標成本、預算和成本關(guān)鍵績效指標等；2) 生產(chǎn)業(yè)務部門:以過程為對象，順藤摸瓜地進行成本控制，包括實施ISO9000、JIT、5S、6、CRM、SCM等體系和方法對過程進行PDCA的持續(xù)改進；1.4 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關(guān)鍵績效

11、指標ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系供應鏈生產(chǎn)運營安全人力資源風險EPKPI環(huán)境保護二、精準成本核算方法2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的設(shè)計2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2 會計標準的局限性 2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性 2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性財務會計管理會計2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計標準國家從稅務征收角度出發(fā)設(shè)計會計標準。會計標準主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；歡迎來電咨詢 孔老師QQ：930

12、617540咨詢100所有課程都可做內(nèi)訓服務，全年循環(huán)開課。會計標準不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在：1）將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里；2）僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風險成本等等。2.1.2 會計標準的局限性概括損益表（Income Statement）銷售收入 XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務成本XXX減：三大期間費用XXX稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤 XXX2.1.2 會計標準的局限性說明(1)2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費用作業(yè)成本

13、產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務費用2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(1)全面預算控制 - 單純的財務報表預算，沒有對管理不善成本進行預算，全面預算不全面。目標成本控制 - 沒有對管理不善成本進行目標成本控制。標準成本控制 - 僅對生產(chǎn)制造成本進行整體的控制，而沒有對管理不善成本進行核算，造成對成本進行差異分析的困難而達不到整體控制效果。2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(2)責任成本控制 沒有將部門內(nèi)部費用按多種成本對象核算。作業(yè)成本管理 - 僅以產(chǎn)品和作業(yè)成本為對象的多因一果成本核算。整體局限性：以會計標準為前提，否定了無效勞動和浪費的存在,沒有面向內(nèi)部管理者需要和對多元化成本對象進行核

14、算，特別是沒有對管理不善成本進行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應地存在了局限性。2.2 多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.4 多因多果的會計科目設(shè)計2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型各成本中心各項生產(chǎn)費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本產(chǎn)品總成本通過成本動因分配2.2.2 WMC 成本核算案例見WMC成本控制案例2.2.3 廣州本田汽車公司成本核算案例見廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.4 多因多果的會計科目設(shè)計見CSS_多因多果會計科目的設(shè)計2.3

15、成本核算表格的設(shè)計見WMC 公司成本核算表格設(shè)計；互動：問題和討論。三、精準成本分析與控制3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2 質(zhì)量成本3.3 效率成本3.4 資金占用成本3.5 全面采購成本3.6 人力資源成本3.7 風險成本3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE3.1.6 日本豐田汽車CCC21成本控制方法3.1.7 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關(guān)系直接材料BOM直接人工費用間接費用輔助作業(yè)成本產(chǎn)品純生

16、產(chǎn)成本3.1.2 產(chǎn)品成本差異分析成本差異 = 標準成本 - 實際成本= 標準數(shù)量標準價格 - 實際數(shù)量實際價格= 實際數(shù)量(標準價格-實際價格)+標準價格(標準數(shù)量-實際數(shù)量)= 價格差異 + 數(shù)量差異 A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件 x (10元/件 - 12元/件)= - 44元數(shù)量差異10元/件 x (20件 22件)= - 20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時 x (5元/小時- 6元/小時)= - 120元數(shù)量差異5元/小時x (100小時 120小時)=

17、 - 100元3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)在指標方面：1）制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；2）制定直接人工的標準成本和標準人工小時；3）制定間接（制造）費用的標準成本。在措施方面：1）嚴格的供應商管理：原材料成本控制；2）標準化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制；3）精益生產(chǎn)體系（Lean Production）：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等；4）VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制；5）日本豐田汽車CCC21成本控制。3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段

18、20%7%3%采購階段其他階段3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標準化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準備的費用，影響了生產(chǎn)效率。3.1.5 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE(1)價值工程在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本下，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術(shù)。 - 產(chǎn)品是否設(shè)計了不必要的功能？ - 可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？ - 如何降低產(chǎn)品的重量？ - 是否可以去除任何

19、非標準化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？產(chǎn)品壽命周期成本（life cycle cost） 提高產(chǎn)品價值的途徑F，C； 2. F，C； 3. F，C； 4. F，C； 5. F，C壽命周期研究開發(fā)設(shè)計制造投入使用使用成本C2壽命周期成本C = C1+C2生產(chǎn)成本C13.1.5 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE(2)3.1.6 日本豐田汽車CCC21成本控制方法2000年，豐田汽車實施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構(gòu)）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。例子1：豐田的CCC21小組把一家日本供應商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個。豐田的此項成本因此大幅降低了40%。例子2：豐田車每個門上都有一個