北京大學(xué)管理學(xué)教案教學(xué)

1、北京大學(xué)學(xué)EMMBA管管理學(xué)案案例教學(xué)學(xué)案例例輯目錄：計劃 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/kaifa.html 開發(fā)新新產(chǎn)品與與改進現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品之爭 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/qiaosen.html 喬森家家具公司司五年目目標(biāo)組織 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/baensi.html 巴恩斯斯醫(yī)院 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)

2、案例篇/bilite.html 比特麗麗公司的的分權(quán)管管理 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/wente.html 溫特圖圖書公司司的組織織改組領(lǐng)導(dǎo) HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/mubiao.html 目標(biāo)管管理 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/nazhong.html 哪種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)類型型最有效效人事 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/

3、beierdeng.html 貝爾登登電子公公司 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/karl.html 卡爾.溫多弗弗 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/tisheng.html 提升 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/yuhang.html 宇航公公司控制 HYPERLINK mk:MSITStore:E:北大商學(xué)網(wǎng)-案例篇.chm:/北大商學(xué)網(wǎng)案例篇/shunan.html 蘇南機機械有限限公司開發(fā)新

4、產(chǎn)產(chǎn)品與改改進現(xiàn)有有產(chǎn)品之之爭袁之隆隆先生是是南機公公司的總總裁。這這是一家家生產(chǎn)和和銷售農(nóng)農(nóng)業(yè)機械械的企業(yè)業(yè)。19992年年產(chǎn)品銷銷售額為為30000萬元元，19993年年達(dá)到334000萬元，19994年預(yù)預(yù)計銷售售可達(dá)337000萬元。每當(dāng)坐坐在辦公公桌前翻翻看那些些數(shù)字、報表時時，袁先先生都會會感到躊躊躇滿志志。 這天下下午又是是業(yè)務(wù)會會議時間間，袁先先生召集集了公司司在各地地的經(jīng)銷銷負(fù)責(zé)人人，分析析目前和和今后的的銷售形形勢。在在會議上上，有些些經(jīng)銷負(fù)負(fù)責(zé)人指指出，農(nóng)農(nóng)業(yè)機械械產(chǎn)品雖雖有市場場潛力，但消費費者的需需求趨向向已有所所改變，公司應(yīng)應(yīng)針對新新的需求求，增加加新的產(chǎn)產(chǎn)品種類類

5、，來適適應(yīng)這些些消費者者的新需需求。 身為為機械工工程師的的袁先生生，對新新產(chǎn)品研研制、開開發(fā)工作作非常內(nèi)內(nèi)行。因因此，他他聽完了了各經(jīng)銷銷負(fù)責(zé)人人的意見見之后，心里便便很快算算了一下下，新產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)首先先要增加加研究與與開發(fā)投投資，然然后需要要花錢改改造公司司現(xiàn)有的的自動化化生產(chǎn)線線，這兩兩項工作作約耗時時3-66個月。增加生生產(chǎn)品種種同時意意味著必必須儲備備更多的的備用零零件，并并根據(jù)需需要對工工人進行行新技術(shù)術(shù)的培訓(xùn)訓(xùn)，投資資又進一一步增加加。 袁先生生認(rèn)為，從事經(jīng)經(jīng)銷工作作的人總總是喜歡歡以自己己業(yè)務(wù)方方便來考考慮，不不斷提出出各種新新產(chǎn)品的的要求，卻全然然不顧品品種更新新必須投投

6、入的成成本情況況，就像像以往的的會議一一樣。而而事實上上公司目目前的這這幾種產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)經(jīng)營效果果還很不不錯。結(jié)結(jié)果，他他決定仍仍不考慮慮新品種種的建議議，目前前的策略略仍是改改進現(xiàn)有有的品種種，以進進一步降降低成本本和銷售售價格。他相信信，改進進產(chǎn)品成成本、提提高產(chǎn)品品質(zhì)量并并開出具具吸引力力的價格格，將是是提高公公司產(chǎn)品品競爭力力最有效效的法寶寶。因為為，客戶戶們實際際考慮的的還是產(chǎn)產(chǎn)品的價價值。盡盡管他已已做出了了決策，但他還還是愿意意聽一聽聽顧問專專家的意意見。 思考題題： 1你認(rèn)為為該企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境中中有哪些些機會與與威脅? 22如果果你是顧顧問專家家，你會會對袁先先生的決決策如何

7、何評價？ 喬森家具具公司五五年目標(biāo)標(biāo) 喬森家家具公司司是喬森森先生在在本世紀(jì)紀(jì)中期創(chuàng)創(chuàng)建的，開始時時主要經(jīng)經(jīng)營臥室室和會客客室家具具，取得得了相當(dāng)當(dāng)?shù)某晒ΓS著著規(guī)模的的擴大，自700年代開開始，公公司又進進一步經(jīng)經(jīng)營餐桌桌和兒童童家具。19775年，喬森退退休，他他的兒子子約翰繼繼承父業(yè)業(yè)，不斷斷拓展臥臥室家具具業(yè)務(wù)，擴大市市場占有有率，使使得公司司產(chǎn)品深深受顧客客歡迎。到19985年年，公司司臥室家家具方面面的銷售售量比119755年增長長了近兩兩倍。但但公司在在餐桌和和兒童家家具的經(jīng)經(jīng)營方面面一直不不得法，面臨著著嚴(yán)重的的困難。 一、董事長長提出的的五年發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo) 喬森森家具公公司自

8、創(chuàng)創(chuàng)建之日日起便規(guī)規(guī)定，每每年122月份召召開一次次公司中中、高層層管理人人員會議議，研究究討論戰(zhàn)戰(zhàn)略和有有關(guān)的政政策。119855年122月144日，公公司又召召開了每每年一次次的例會會，會議議由董事事長兼總總經(jīng)理約約翰先生生主持。約翰先先生在會會上首先先指出了了公司存存在的員員工思想想懶散、生產(chǎn)效效率不高高的問題題，并對對此進行行了嚴(yán)厲厲的批評評，要求求迅速扭扭轉(zhuǎn)這種種局面。與此同同時，他他還為公公司制定定了今后后五年的的發(fā)展目目標(biāo)。具具體包括括： 1臥臥室和會會客室家家具銷售售量增加加20； 2餐餐桌和兒兒童家具具銷售量量增長1100； 3總總生產(chǎn)費費用降低低10； 4減減少補缺缺職工人

9、人數(shù)3； 5建建立一條條庭院金金屬桌椅椅生產(chǎn)線線，爭取取五年內(nèi)內(nèi)達(dá)到年年銷售額額5000萬美元元。 這些目目標(biāo)主要要是想增增加公司司收入，降低成成本，獲獲取更大大的利潤潤。但公公司副總總經(jīng)理托托馬斯跟跟隨喬森森先生工工作多年年，了解解約翰董董事長制制定這些些目標(biāo)的的真實意意圖。盡盡管約翰翰開始承承接父業(yè)業(yè)時，對對家具經(jīng)經(jīng)營還頗頗感興趣趣。但后后來，他他的興趣趣開始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，試試圖經(jīng)營營房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。為為此，他他努力尋尋找機會會想以一一個好價價錢將公公司賣掉掉。為了了能提高高公司的的聲望和和價值，他準(zhǔn)備備在近幾幾年狠抓抓一下經(jīng)經(jīng)營，改改善公司司的績效效。 托馬斯斯副總經(jīng)經(jīng)理意識識到自己己歷來與與約翰

10、董董事長的的意見不不一致，因此在在會議上上沒有發(fā)發(fā)表什么么意見。會議很很快就結(jié)結(jié)束了，大部分分與會者者都帶著著反應(yīng)冷冷淡的表表情離開開了會場場。托馬馬斯有些些垂頭喪喪氣，但但他仍想想會后找找董事長長就公司司發(fā)展目目標(biāo)問題題談?wù)勛宰约旱目纯捶ā?二、副副總經(jīng)理理對公司司發(fā)展目目標(biāo)的質(zhì)質(zhì)疑 公司司副總經(jīng)經(jīng)理托馬馬斯覺得得，董事事長根本本就不了了解公司司的具體體情況，不知道道他所制制定的目目標(biāo)意味味著什么么。這些些目標(biāo)聽聽起來很很好，但但托馬斯斯認(rèn)為并并不適合合本公司司的情況況。他心心里這樣樣分析道道： 第一項項目標(biāo)太太容易了了-這這是本公公司最強強的業(yè)務(wù)務(wù)，用不不著花什什么力氣氣就可以以使銷售售量

11、增加加20； 第二項項目標(biāo)很很不現(xiàn)實實-在在這領(lǐng)域域的市場場上，本本公司就就不如競競爭對手手，決不不可能實實現(xiàn)1000的的增長； 第第三項目目標(biāo)亦難難以實現(xiàn)現(xiàn)-由由于要擴擴大生產(chǎn)產(chǎn)，又要要降低成成本，這這無疑會會對工人人施加更更大的壓壓力，從從而也就就迫使更更多的工工人離開開公司，這樣空空缺的崗崗位就越越來越多多，在這這種情況況下，怎怎么可能能降低補補缺職工工人數(shù)33呢? 第第四項目目標(biāo)倒有有些意義義，可改改變本公公司現(xiàn)有有產(chǎn)品線線都是以以木材為為主的經(jīng)經(jīng)營格局局。但未未經(jīng)市場場調(diào)查和和預(yù)測，怎么能能確定五五年內(nèi)我我們的年年銷售額額達(dá)到5500萬萬美元呢呢? 經(jīng)過這這樣的分分析后，托馬斯斯認(rèn)為

12、他他有足夠夠的理由由對董事事長所制制定的目目標(biāo)提出出質(zhì)問。除此之之外，還還有另外外一些問問題使他他困擾不不解-一段時時期以來來，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)董事長長似乎對對這公司司已失去去了興趣趣；他已已50多多歲，快快要退休休了。他他獨身一一人，也也從未提提起他家家族將由由誰來接接替他的的工作。如果他他退休以以后，那那該怎么么辦呢?托馬斯斯毫不懷懷疑，約約翰先生生似乎要要把這家家公司賣賣掉。董董事長企企圖通過過擴大銷銷售量，開辟新新的生產(chǎn)產(chǎn)線，增增加利潤潤收入，使公司司具有更更大的吸吸引力，以便在在出賣中中撈個好好價錢。如董董事長真真是這樣樣的話，我也無無話可說說了。他他退休以以后，公公司將會會變成什什么樣子子，

13、他是是不會在在乎的。他自己己愿意在在短期內(nèi)內(nèi)葬送掉掉自己的的公司，我有什什么辦法法呢? 思考考題： 1你認(rèn)為為約翰董董事長為為公司制制定的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)合理嗎嗎?為什什么?你你能否從從本案例例中概括括出制定定目標(biāo)需需注意那那些基本本要求？ 22約翰翰董事長長的目標(biāo)標(biāo)制定體體現(xiàn)了何何種決策策和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式?其利弊弊如何？ 33假如如你是托托馬斯，如果董董事長在在聽取了了你的意意見后同同意重新新考慮公公司目標(biāo)標(biāo)的制定定，并責(zé)責(zé)成你提提出更合合理的公公司發(fā)展展目標(biāo)，你將怎怎么做？ 巴恩斯醫(yī)醫(yī)院10月月的某一一天，產(chǎn)產(chǎn)科護士士長黛安安娜給巴巴恩斯醫(yī)醫(yī)院的院院長戴維維斯博士士打來電電話，要要求立即即做出一一

14、項新的的人事安安排。從從黛安娜娜的急切切聲音中中，院長長感覺到到一定發(fā)發(fā)生了什什么事，因此要要她立即即到辦公公室來。5分鐘鐘后，黛黛安娜遞遞給了院院長一封封辭職信信。 戴維維斯博士士，我再再也干不不下去了了，她她開始申申述：我在產(chǎn)產(chǎn)科當(dāng)護護士長已已經(jīng)四個個月了，我簡直直干不下下去了。我怎么么能干得得了這工工作呢？我有兩兩個上司司，每個個人都有有不同的的要求，都要求求優(yōu)先處處理。要要知道，我只是是一個凡凡人。我我已經(jīng)盡盡最大的的努力適適應(yīng)這種種工作，但看來來這是不不可能的的。讓我我給舉個個例子吧吧。請相相信我，這是一一件平平平常常的的事。像像這樣的的事情，每天都都在發(fā)生生。 昨天天早上77：45

15、5，我來來到辦公公室就發(fā)發(fā)現(xiàn)桌上上留了張張紙條，是杰克克遜（醫(yī)醫(yī)院的主主任護士士）給我我的。她她告訴我我，她上上午100點鐘需需要一份份床位利利用情況況報告，供她下下午在向向董事會會作匯報報時用。我知道道，這樣樣一份報報告至少少要花一一個半小小時才能能寫出來來。300分鐘以以后，喬喬伊斯（黛安娜娜的直接接主管，基層護護士監(jiān)督督員）走走進來質(zhì)質(zhì)問我為為什么我我的兩位位護士不不在班上上。我告告訴她雷雷諾茲醫(yī)醫(yī)生（外外科主任任）從我我這要走走了她們們兩位，說是急急診外科科手術(shù)正正缺人手手，需要要借用一一下。我我告訴她她，我也也反對過過，但雷雷諾茲堅堅持說只只能這么么辦。你你猜，喬喬伊斯說說什么？她叫

16、我我立即讓讓這些護護士回到到產(chǎn)科部部。她還還說，一一個小時時以后，她會回回來檢查查我是否否把這事事辦好了了！我跟跟你說，這樣的的事情每每天都發(fā)發(fā)生好幾幾次的。一家醫(yī)醫(yī)院就只只能這樣樣運作嗎嗎？討討論： 1、 這家家醫(yī)院的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是怎怎樣的？ 22、 有有人越權(quán)權(quán)行事了了嗎？ 3、 這個個案例中中，我發(fā)發(fā)現(xiàn)了什什么問題題？ 比特麗公公司的分分權(quán)管理理比特麗麗公司是是美國一一家大型型聯(lián)合公公司，總總部設(shè)在在芝加哥哥，下屬屬有4550個分分公司，經(jīng)營著著9干多多種產(chǎn)品品，其中中許多產(chǎn)產(chǎn)品-如如克拉克克棒糖，喬氏中中國食品品等，都都是名牌牌產(chǎn)品。公司每每年的銷銷售額達(dá)達(dá)90多多億美元元。 多年來來

17、，比特特麗公司司都采用用購買其其他公司司來發(fā)展展自己的的積極進進取戰(zhàn)略略，因而而取得了了迅速的的發(fā)展。公司的的傳統(tǒng)做做法是：每當(dāng)購購買一家家公司或或廠家以以后，一一般都保保持其原原來的產(chǎn)產(chǎn)品，使使其成為為聯(lián)合公公司一個個新產(chǎn)品品的市場場；另一一方面是是對下屬屬各分公公司都采采用分權(quán)權(quán)的形式式。允許許新購買買的分公公司或工工廠保持持其原來來的生產(chǎn)產(chǎn)管理結(jié)結(jié)構(gòu)，這這些都不不受聯(lián)合合公司的的限制和和約束。由于實實行了這這種戰(zhàn)略略，公司司變成由由許多沒沒有統(tǒng)一一目標(biāo)，彼此又又沒有什什么聯(lián)系系的分公公司組成成的聯(lián)合合公司。 119766年，負(fù)負(fù)責(zé)這個個發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的董董事長退退休以后后，你-德姆姆就是在在

18、這種情情況下被被任命為為董事長長。 新董事事長德姆姆的意圖圖是要使使公司朝朝著他新新制定的的方向發(fā)發(fā)展。根根據(jù)他新新制定的的戰(zhàn)略，德姆賣賣掉了下下屬566個分公公司，但但同時又又買下了了西北飲飲料工業(yè)業(yè)公司。 據(jù)據(jù)德姆的的說法，公司除除了面臨臨發(fā)展方方向方面面的問題題外，還還面臨著著另外兩兩個主要要問題：一個是是下屬各各分公司司都面臨臨著向社社會介紹紹并推銷銷新產(chǎn)品品的問題題，為了了刺激各各分公司司的工作作，德姆姆決定采采用獎金金制，對對下屬干干得出色色的分公公司經(jīng)理理每年獎獎勵1萬萬美元。但是，對于這這些收入入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過l萬萬元的分分公司經(jīng)經(jīng)理人員員來說，1萬元元獎金恐恐怕起不不了多大大的刺

19、激激作用。另一個個面臨的的更嚴(yán)重重的問題題是，在在維持原原來的分分權(quán)制度度下，應(yīng)應(yīng)如何提提高對增增派參謀謀人員必必要性的的認(rèn)識，應(yīng)如何何發(fā)揮直直線與參參謀人員員的作用用問題。德姆決決定要給給下屬每每個部門門增派參參謀人員員，以更更好地幫幫助各個個小組開開展工作作。但是是，有些些管理人人員則認(rèn)認(rèn)為只增增派參謀謀人員是是不夠的的，有的的人則認(rèn)認(rèn)為，沒沒有必要要增派參參謀人員員，可以以采用單單一聯(lián)絡(luò)絡(luò)人聯(lián)系系幾個單單位的方方法，即即集權(quán)管管理的方方法。 公司司專門設(shè)設(shè)有一個個財務(wù)部部門，但但是這個個財務(wù)部部門根本本就無法法控制這這么多分分公司的的財務(wù)活活動，因因此造成成聯(lián)合公公司總部部甚至無無法了解

20、解并掌握握下屬部部門支付付支票的的情況等等等。 思考題題： 1比比特麗公公司可以以在分權(quán)權(quán)方面做做得更好好嗎？ 2你對德德姆的激激勵方法法有何看看法？ 3參謀人人員有何何作用？如何協(xié)協(xié)調(diào)直線線何參謀謀人員之之間的關(guān)關(guān)系？ 溫特圖書書公司的的組織改改組 溫特圖圖書公司司原是美美國一家家地方性性的圖書書公司。近100年來，這個公公司從一一個中部部小鎮(zhèn)的的書店發(fā)發(fā)展成為為一個跨跨越7個個地區(qū)，擁有447家分分店的圖圖書公司司。多年年來，公公司的經(jīng)經(jīng)營管理理基本上上是成功功的。下下屬各分分店，除除7個處處于市鎮(zhèn)鎮(zhèn)的鬧區(qū)區(qū)外，其其余分店店都位于于僻靜的的地區(qū)。除了少少數(shù)分店店也兼營營一些其其他商品品外，

21、絕絕大多數(shù)數(shù)的分店店都專營營圖書。每個分分店的年年銷售量量為266萬美元元，純盈盈利達(dá)22萬美元元。但是是近3年年來，公公司的利利潤開始始下降。 2個個月前，公司新新聘蘇珊珊任該圖圖書公司司的總經(jīng)經(jīng)理。經(jīng)經(jīng)過一段段時間對對公司歷歷史和現(xiàn)現(xiàn)狀的調(diào)調(diào)查了解解，蘇珊珊與公司司的3位位副總經(jīng)經(jīng)理和66個地區(qū)區(qū)經(jīng)理共共同討論論公司的的形勢。 蘇蘇珊認(rèn)為為，她首首先要做做的是對對公司的的組織進進行改革革。就目目前來說說，公司司的6個個地區(qū)經(jīng)經(jīng)理都全全權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)各自地地區(qū)內(nèi)的的所有分分店，并并且掌握握有關(guān)資資金的借借貸、各各分店經(jīng)經(jīng)理的任任免、廣廣告宣傳傳和投資資等權(quán)力力。在闡闡述了自自己的觀觀點以后后，蘇珊

22、珊便提出出了改組組組織的的問題。 一一位副總總經(jīng)理說說道：我同意意你改組組的意見見。但是是，我認(rèn)認(rèn)為我們們需要的的是分權(quán)權(quán)而不是是集權(quán)。就目前前的情況況來說，我們雖雖聘任了了各分店店的經(jīng)理理，但是是我們卻卻沒有給給他們進進行控制制指揮的的權(quán)力，我們應(yīng)應(yīng)該使他他成為一一個有職職有權(quán)，名副其其實的經(jīng)經(jīng)理，而而不是有有名無實實，只有有經(jīng)理的的虛名，實際上上卻做銷銷售員的的工作。 另一位位副總經(jīng)經(jīng)理搶著著發(fā)言：你們們認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進行改改革，這這是對的的。但是是，在如如何改的的問題上上，我認(rèn)認(rèn)為你的的看法是是錯誤的的。我認(rèn)認(rèn)為，我我們不需需要設(shè)什什么分店店的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理。我們所所需要的的是更多

23、多的集權(quán)權(quán)。我們們公司的的規(guī)模這這么大，應(yīng)該建建立管理理資訊系系統(tǒng)。我我們可以以透過資資訊系統(tǒng)統(tǒng)在總部部進行統(tǒng)統(tǒng)一的控控制指揮揮，廣告告工作也也應(yīng)由公公司統(tǒng)一一規(guī)劃，而不是是讓各分分店自行行處理。如果統(tǒng)統(tǒng)一集中中的話。就用不不著花這這么多工工夫去聘聘請這么么多的分分店經(jīng)理理了。 你們兩兩位該不不是忘記記我們了了吧?一位地地區(qū)經(jīng)理理插話說說：如如果我們們采用第第一種計計劃，那那么所有有的工作作都推到到了分店店經(jīng)理的的身上；如果采采用第二二種方案案，那么么總部就就要包攬攬一切。我認(rèn)為為，如果果不設(shè)立立一些地地區(qū)性的的部門，要管理理好這么么多的分分店是不不可能的的。 我們們并不是是要讓你你們失業(yè)業(yè)。

24、蘇蘇珊插話話說：我們只只是想把把公司的的工作做做得更好好。我要要對組織織進行改改革，并并不是要要增加人人手或是是裁員。我只是是認(rèn)為，如果公公司某些些部門的的組織能能安排得得更好，工作 的效率率就會提提高。 思考考題： 1有哪些些因素促促使該圖圖書公司司要進行行組織改改革? 2你認(rèn)為為該圖書書公司現(xiàn)現(xiàn)有的組組織形態(tài)態(tài)和討論論會中兩兩個副總總經(jīng)理所所提出的的計劃怎怎么樣?目標(biāo)管理理某機床床廠從119811年開始始推行目目標(biāo)管理理：為了了充分發(fā)發(fā)揮各職職能部門門的作用用，充分分調(diào)動一一千多名名職能部部門人員員的積極極性，該該廠首先先對廠部部和科室室實施了了目標(biāo)管管理。經(jīng)經(jīng)過一段段時間的的試點后后，逐

25、步步推廣到到全廠各各車間、工段和和班組。多年的的實踐表表明，目目標(biāo)管理理改善了了企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理，挖掘掘了企業(yè)業(yè)內(nèi)部潛潛力，增增強了企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力力，提高高了企業(yè)業(yè)素質(zhì)，取得了了較好的的經(jīng)濟效效益。 按照目目標(biāo)管理理的原則則，該廠廠把目標(biāo)標(biāo)管理分分為三個個階段進進行。 第一階階段：目目標(biāo)制訂訂階段 1總目標(biāo)標(biāo)的制訂訂。 該該廠通過過對國內(nèi)內(nèi)外市場場機床需需求的調(diào)調(diào)查，結(jié)結(jié)合長遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃的的要求，并根據(jù)據(jù)企業(yè)的的具體生生產(chǎn)能力力，提出出了199年年三提提高、三突突破的的總方針針。所謂謂三提提高，就是提提高經(jīng)濟濟效益、提高管管理水平平和提高高競爭能能力；三突破破是指指在新產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)目目、創(chuàng)匯匯和增

26、收收節(jié)支方方面要有有較大的的突破。在此基基礎(chǔ)上，該廠把把總方針針具體比比、數(shù)量量化，初初步制訂訂出總目目標(biāo)方案案，并發(fā)發(fā)動全廠廠員工反反復(fù)討論論、不斷斷補充，送職工工代表大大會研究究通過，正式制制定出全全廠199年年的總目目標(biāo)。 2部部門目標(biāo)標(biāo)的制訂訂。 企業(yè)總總目標(biāo)由由廠長向向全廠宣宣布后，全廠就就對總目目標(biāo)進行行層層分分解，層層層落實實。各部部門的分分目標(biāo)由由各部門門和廠企企業(yè)管理理委員會會共同商商定，先先確定項項目，再再制訂各各項目的的指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其其制訂依依據(jù)是廠廠總目標(biāo)標(biāo)和有關(guān)關(guān)部門負(fù)負(fù)責(zé)擬定定、經(jīng)廠廠部批準(zhǔn)準(zhǔn)下達(dá)的的各項計計劃任務(wù)務(wù)，原則則是各部部門的工工作目標(biāo)標(biāo)值只能能高于總總目

27、標(biāo)中中的定量量目標(biāo)值值，同時時，為了了集中精精力抓好好目標(biāo)的的完成，目標(biāo)的的數(shù)量不不可太多多。為此此，各部部門的目目標(biāo)分為為必考目目標(biāo)和參參考目標(biāo)標(biāo)兩種。必考目目標(biāo)包括括廠部明明確下達(dá)達(dá)目標(biāo)和和部門主主要的經(jīng)經(jīng)濟技術(shù)術(shù)指標(biāo)；參考目目標(biāo)包括括部門的的日常工工作目標(biāo)標(biāo)或主要要協(xié)作項項目：其其中必考考目標(biāo)一一般控制制在2-4項，參考目目標(biāo)項目目可以多多一些。目標(biāo)完完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)由各部部門以目目標(biāo)卡片片的形式式填報廠廠部，通通過協(xié)調(diào)調(diào)和討論論最后由由廠部批批準(zhǔn)。 3目標(biāo)的的進一步步分解和和落實。 部部門的目目標(biāo)確定定了以后后，接下下來的工工作就是是目標(biāo)的的進一步步分解和和層層落落實到每每個人。 (1)部部

28、門內(nèi)部部小組(個人)目標(biāo)管管理，其其形式和和要求與與部門目目標(biāo)制訂訂相類似似、擬定定目標(biāo)也也采用目目標(biāo)卡片片，由部部門自行行負(fù)責(zé)實實施和考考核。要要求各個個小組(個人)努力完完成各自自目標(biāo)值值，保證證部門目目標(biāo)的如如期完成成。 (2)該廠部部門目標(biāo)標(biāo)的分解解是采用用流程圖圖方式進進行的：具體方方法是：先把部部門目標(biāo)標(biāo)分解落落實到職職能組，任務(wù)級級再分解解落實到到工段、工段再再下達(dá)給給個人。通過層層層分解解，全廠廠的總目目標(biāo)就落落實到了了每一個個人身上上。 第二階階段：目目標(biāo)實施施階段 該廠廠在目標(biāo)標(biāo)實施過過程中，主要抓抓了以下下三項工工作。 1自我檢檢查、自自我控制制和自我我管理： 目目標(biāo)卡片

29、片經(jīng)主管管副廠長長批準(zhǔn)后后、一份份存企業(yè)業(yè)管理委委員會，一份由由制訂單單位自存存。由于于每一個個部門、每一個個人都有有了具體體的、定定量的明明確目標(biāo)標(biāo)，所以以在目標(biāo)標(biāo)實施過過程中，人門會會自覺地地、努力力地實現(xiàn)現(xiàn)這些目目標(biāo)，并并對照目目標(biāo)進行行自我檢檢查、自自我控制制和自我我管理。這種自我管管理，能充分分調(diào)動各各部門及及每一個個人的主主觀能動動性和工工作熱情情，充分分挖掘自自己的潛潛力，因因此，完完全改變變了過去去那種上上級只管管下達(dá)任任務(wù)、下下級只管管匯報完完成情況況，并由由上級不不斷撿查查、監(jiān)督督的傳統(tǒng)統(tǒng)管理辦辦法。 2加強經(jīng)經(jīng)濟考核核： 雖然該該廠目標(biāo)標(biāo)管理的的循環(huán)周周期為一一年。但但為

30、了進進一步落落實經(jīng)濟濟責(zé)任制制，即時時糾正目目標(biāo)實施施過程中中與原目目標(biāo)之間間的偏差差，該廠廠打破了了目標(biāo)管管理的一一個循環(huán)環(huán)周期只只能考核核一次、評定一一次的束束縛、堅堅持每一一季度考考核一次次和年終終總評定定。這種種加強經(jīng)經(jīng)濟考核核的做法法、進一一步調(diào)動動了廣大大職工的的積極性性，有力力地促進進了經(jīng)濟濟責(zé)任制制的落實實。 3重重視信息息反饋工工作： 為了了隨時了了解目標(biāo)標(biāo)實施過過程中的的動態(tài)情情況，以以便采取取措施、及時協(xié)協(xié)調(diào)，使使目標(biāo)能能順利實實現(xiàn)，該該廠-十十分重視視目標(biāo)實實施過程程中的信信息反饋饋工作、并采用用了兩種種信息反反饋方法法： (1)建立工作質(zhì)質(zhì)量聯(lián)系系單來來及時反反映工作

31、作質(zhì)量和和服務(wù)協(xié)協(xié)作方面面的情況況。尤其其當(dāng)兩個個部門發(fā)發(fā)生工作作糾紛時時，廠管管理部門門就能從從工作作質(zhì)量聯(lián)聯(lián)系單中及時時了解情情況，經(jīng)經(jīng)過深入入調(diào)查，盡快加加以解決決，這樣樣就大大大提高了了工作效效率、減減少了部部門之間間不協(xié)調(diào)調(diào)現(xiàn)象。 (2)通通過修修正目標(biāo)標(biāo)方案來調(diào)整整目標(biāo)：內(nèi)容包包括目標(biāo)標(biāo)項目、原定目目標(biāo)、修修正目標(biāo)標(biāo)以及修修正原因因等，并并規(guī)定在在工作條條件發(fā)生生重大變變化需修修改目標(biāo)標(biāo)時，責(zé)責(zé)任部門門必須填填寫以以修正目目標(biāo)方案案提交交企業(yè)管管理委員員會，由由該委員員會提出出意見交交主管副副廠長批批準(zhǔn)后方方能修正正目標(biāo)。 該該廠長在在實施過過程中由由于狠抓抓了以上上三項工工作，因

32、因此，不不僅大大大加強了了對目標(biāo)標(biāo)實施動動態(tài)的了了解，更更重要的的是加強強了各部部門的責(zé)責(zé)任心和和主動性性，從而而使全廠廠各部門門從過去去等待問問題找上上門的被被動局面面，轉(zhuǎn)變變?yōu)榉e極極尋找和和解決問問題的主主動局面面。 第三階階段：目目標(biāo)成果果評定階階段 目標(biāo)標(biāo)管理實實際上就就是根據(jù)據(jù)成果來來進行管管理的，故成果果評定階階段顯得得十分重重要，該該廠采用用了自自我評價價和上上級主觀觀部門評評價相結(jié)結(jié)合的做做法，即即在下一一個季度度第一個個月的110日之之前，每每一部門門必須把把一份季季度工作作目標(biāo)完完成情況況表報送送企業(yè)管管理委員員會(在在這份報報表上，要求每每一部門門自己對對上一階階段的工工

33、作做一一恰如其其分的評評價)；企業(yè)管管理委員員會核實實后，也也給予恰恰當(dāng)?shù)脑u評分；如如必考目目標(biāo)為330分，一般目目標(biāo)為115分。每 一一項目標(biāo)標(biāo)超過指指標(biāo)3%加1分分，以后后每增加加3%再再加1分分。一般般目標(biāo)有有-項未未完成而而不影響響其他部部門目標(biāo)標(biāo)完成的的，扣一一般項目目中的33分，影影響其他他部門目目標(biāo)完成成的則扣扣分增加加到5分分：加11分相當(dāng)當(dāng)于增加加該部門門基本獎獎金的11%，減減1分則則扣該部部門獎金金的1%。如果果有一項項必考目目標(biāo)未完完成則扣扣至少110%的的獎金。 該該廠在目目標(biāo)成果果評定工工作中深深深體會會到：目目標(biāo)管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)是經(jīng)濟濟責(zé)任制制，目標(biāo)標(biāo)管理只只有同明

34、明確的責(zé)責(zé)任劃分分結(jié)合起起來，才才能深入入持久、才能具具有生命命力，達(dá)達(dá)到最終終的成功功。 討討論題： 1在目標(biāo)標(biāo)管理過過程中，應(yīng)注意意一些什什么問題題？ 2目目標(biāo)管理理有什么么優(yōu)缺點點？ 3增增加和減減少員工工獎金的的發(fā)放額額是實行行獎懲的的最佳方方法嗎?除此之之外，你你認(rèn)為還還有什么么激勵和和約束措措施? 4你認(rèn)為為實行目目標(biāo)管理理時培養(yǎng)養(yǎng)完整嚴(yán)嚴(yán)肅的管管理環(huán)境境和制訂訂自我管管理的組組織機制制哪個更更重要? 哪種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)類型最最有效ABCC公司是是一家中中等規(guī)模模的汽車車配件生生產(chǎn)集團團。最近近，對該該公司的的三個重重要部門門經(jīng)理進進行了一一次有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類類型的調(diào)調(diào)查。 一、 安西爾爾 安

35、安西爾對對他本部部門的產(chǎn)產(chǎn)出感到到自豪。他總是是強調(diào)對對生產(chǎn)過過程、出出產(chǎn)量控控制的必必要性，堅持下下屬人員員必須很很好地理理解生產(chǎn)產(chǎn)指令以以得到迅迅速、完完整、準(zhǔn)準(zhǔn)確的反反饋。安安西爾當(dāng)當(dāng)遇到小小問題時時，會放放手交給給下級去去處理，當(dāng)問題題很嚴(yán)重重時，他他則委派派幾個有有能力的的下屬人人員去解解決問題題。通常常情況下下，他只只是大致致規(guī)定下下屬人員員的工作作方針、完成怎怎樣的報報告及完完成期限限。安西西爾認(rèn)為為只有這這樣才能能導(dǎo)致更更好的合合作，避避免重復(fù)復(fù)工作。 安安西爾認(rèn)認(rèn)為對下下屬人員員采取敬敬而遠(yuǎn)之之的態(tài)度度對一個個經(jīng)理來來說是最最好的行行為方式式，所謂謂的親親密無間間會松松懈紀(jì)律

36、律。他不不主張公公開譴責(zé)責(zé)或表揚揚某個員員工，相相信他的的每一個個下屬人人員都有有自知之之明。 據(jù)安安西爾說說，在管管理中的的最大問問題是下下級不愿愿意接受受責(zé)任。他講到到，他的的下屬人人員可以以有機會會做許多多事情，但他們們并不是是很努力力地去做做。 他表示示不能理理解在以以前他的的下屬人人員如何何能與一一個毫無無能力的的前任經(jīng)經(jīng)理相處處，他說說，他的的上司對對他們現(xiàn)現(xiàn)在的工工作運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)情況非非常滿意意。 二二、 鮑鮑 勃 鮑勃勃認(rèn)為每每個員工工都有人人權(quán)，他他偏重于于管理者者有義務(wù)務(wù)和責(zé)任任去滿足足員工需需要的學(xué)學(xué)說，他他說，他他常為他他的員工工做一些些小事，如給員員工兩張張下月在在伽里略略

37、城舉行行的藝術(shù)術(shù)展覽的的入場券券。他認(rèn)認(rèn)為，每每張門票票才155美元，但對員員工和他他的妻子子來說卻卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過155美元。通過這這種方式式，也是是對員工工過去幾幾個月工工作的肯肯定。 鮑勃說說，他每每天都要要到工場場去一趟趟，與至至少255的員員工交談?wù)?。鮑勃勃不愿意意為難別別人，他他認(rèn)為艾艾的管理理方式過過于死板板，艾的的員工也也許并不不那么滿滿意，但但除了忍忍耐別無無他法。 鮑鮑勃說，他已經(jīng)經(jīng)意識到到在管理理中有不不利因素素，但大大都是由由于生產(chǎn)產(chǎn)壓力造造成的。他的想想法是以以一個友友好、粗粗線條的的管理方方式對待待員工。他承認(rèn)認(rèn)盡管在在生產(chǎn)率率上不如如其他單單位，但但他相信信他的雇雇員

38、有高高度的忠忠誠與士士氣，并并堅信他他們會因因他的開開明領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)而努力力工作。 三、 查 里 查里說說他面臨臨的基本本問題是是與其他他部門的的職責(zé)分分工不清清。他認(rèn)認(rèn)為不論論是否屬屬于他們們的任務(wù)務(wù)都安排排在他的的部門，似乎上上級并不不清楚這這些工作作應(yīng)該誰誰做。 查里里承認(rèn)他他沒有提提出異議議，他說說這樣做做會使其其他部門門的經(jīng)理理產(chǎn)生反反感。他他們把查查里看成成是朋友友，而查查里卻不不這樣認(rèn)認(rèn)為。 查里里說過去去在不平平等的分分工會議議上，他他感到很很窘迫，但現(xiàn)在在適應(yīng)了了，其他他部門的的領(lǐng)導(dǎo)也也不以為為然了。 查查里認(rèn)為為紀(jì)律就就是使每每個員工工不停地地工作，預(yù)測各各種問題題的發(fā)生生。他認(rèn)

39、認(rèn)為作為為一個好好的管理理者，沒沒有時間間像鮑勃勃那樣握握緊每一一個員工工的手，告訴他他們正在在從事一一項偉大大的工作作。他相相信如果果一個經(jīng)經(jīng)理聲稱稱為了決決定將來來的提薪薪與晉職職而對員員工的工工作進行行考核，那么，員工則則會更多多地考慮慮他們自自己，由由此而產(chǎn)產(chǎn)生很多多問題。 他他主張，一旦給給一個員員工分配配了工作作，就讓讓他以自自己的方方式去做做，取消消工作檢檢查。他他相信大大多數(shù)員員工知道道自己把把工作做做得怎么么樣。 如果果說存在在問題，那就是是他的工工作范圍圍和職責(zé)責(zé)在生產(chǎn)產(chǎn)過程中中發(fā)生的的混淆。查理的的確想過過，希望望公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)叫他他到辦公公室聽聽聽他對某某些工作作的意見見。

40、然而而，他并并不能保保證這樣樣做不會會引起風(fēng)風(fēng)波而使使情有所所改變。他說他他正在考考慮這些些問題。 討論論： 1、 你認(rèn)為為這三個個部門經(jīng)經(jīng)理各采采取什么么領(lǐng)導(dǎo)方方式？這這些模式式都是建建立在什什么假設(shè)設(shè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上的？試預(yù)測測這些模模式各將將產(chǎn)生什什么結(jié)果果？ 2、 是否每每一種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式在特定定的環(huán)境境下都有有效？為為什么？ 貝爾登電電子公司司 貝爾登登電子公公司在國國內(nèi)和國國際上都都享有良良好的聲聲譽，職職工們都都為能在在該公司司工作而而自豪。但公司司需要職職工對公公司絕對對忠誠，甚至企企圖影響響他在業(yè)業(yè)余時間間的行為為和表現(xiàn)現(xiàn)。 克里斯斯廷o夏夏普（CChriistiine Shaar

41、p）是一位位優(yōu)秀的的年輕婦婦女，在在貝爾登登公司已已工作110余年年。她任任部門的的銷售經(jīng)經(jīng)理，工工作很出出色，很很受同事事們的尊尊重，大大家普遍遍認(rèn)為她她具有很很好的發(fā)發(fā)展?jié)摿α?。夏普普女士與與弗蘭克克o西蒙蒙斯（FFrannk SSimmmonss ）交交往已兩兩個月，西蒙斯斯在與貝貝爾登進進行競爭爭的一家家企業(yè)的的電子部部門工作作。一天天，夏普普女士的的老板拉拉爾夫oo施密特特（Raalphh Scchmiidt ）問起起了這件件事，說說她與公公司的競競爭者的的職工交交往可能能會對她她不利。他說明明了貝爾爾登公司司有一個個不成文文的政策策，就事事要求（并獎勵勵）所有有職工對對公司的的絕對

42、忠忠誠。 與老老板進行行了這場場引起激激烈思想想斗爭的的談話不不久，夏夏普女士士被調(diào)到到一個非非管理性性的職位位，薪金金未變。她還注注意到甚甚至她在在貝爾登登公司的的朋友也也在試圖圖躲著她她。然而而夏普女女士有一一種非常常強烈的的情緒感感到公司司無權(quán)干干預(yù)她工工余時間間與誰或或不能與與誰交往往的事，結(jié)果她她辭去了了職務(wù)。 討論論： 1、 一家公公司能否否要求職職工對它它的忠誠誠達(dá)到案案例所述述的程度度？你如如果處于于上級的的地位，將會怎怎樣做？ 卡爾.溫溫多弗（Carrl WWenddoveer ）卡爾.溫多弗弗是個經(jīng)經(jīng)營得很很好的部部門助理理經(jīng)理，被挑選選到另一一部門擔(dān)擔(dān)任經(jīng)理理。一開開始他

43、就就遇到了了麻煩，對副總總經(jīng)理多多需要的的信息不不熟悉，與他現(xiàn)現(xiàn)在的下下級相處處有困難難，不能能真正理理解自己己所處的的困境。不到一一年他被被免職了了。原先先挑選他他的人很很關(guān)心他他怎么會會犯這么么一個錯錯誤，他他仔細(xì)分分析情況況，得出出了結(jié)論論：卡爾爾o溫多多弗任助助理經(jīng)理理時，沒沒有人培培養(yǎng)他經(jīng)經(jīng)管這個個部門。他那時時的上級級僅僅把把它當(dāng)作作一位普普通職工工使用，并且把把他完全全排除在在部門的的經(jīng)營活活動之外外?？梢砸钥隙ǖ牡氖?，這這位助理理大家都都認(rèn)為看來不不錯，但實際際上他只只是占了了經(jīng)營得得很好的的部門的的光。 討論： 11、 確確切地說說，是什什么原因因造成了了以上情情況？ 2、

44、如果果你是副副總經(jīng)理理，你會會采取什什么行動動使這樣樣的錯誤誤不再發(fā)發(fā)生？ 提升杰里.諾蘭（Jerrry Nollan ）在環(huán)環(huán)球摩托托車公司司總部工工作。他他的任務(wù)務(wù)是處理理正當(dāng)?shù)牡馁r償要要求問題題，同時時指導(dǎo)分分布在世世界各地地代銷點點的維修修工程師師的工作作。后來來他聽說說有一個個現(xiàn)場工工程師的的空缺。 首首先，杰杰里.諾諾蘭去找找了他的的頂頭上上司唐納納德.布布朗（DDonaald Broown），請求求考慮調(diào)調(diào)他到簡簡.史密密斯（JJanee Smmithh）的部部門擔(dān)任任現(xiàn)場工工程師。這事事我們以以后再說說吧，他的想想法被拒拒絕了。在布朗朗出差時時，杰里里又找了了國際業(yè)業(yè)務(wù)部服服務(wù)

45、經(jīng)理理簡.史史密斯本本人。史史密斯不不僅是布布朗的上上級也還還負(fù)責(zé)關(guān)關(guān)于現(xiàn)場場工程師師的工作作。史密密斯女士士主張從從公司內(nèi)內(nèi)部提拔拔年輕有有為的人人，在交交談種她她認(rèn)為杰杰里o諾諾蘭很適適合現(xiàn)場場工程師師的工作作，答應(yīng)應(yīng)等布朗朗出差回回來后同同他談?wù)務(wù)劇?一星期期后，布布朗把杰杰里召到到他的辦辦公室，作了一一下這段段談話，我聽聽說你在在我出差差的時候候同史密密斯女士士談了有有關(guān)現(xiàn)場場工程師師工作的的事，我我不能讓讓你去擔(dān)擔(dān)任這個個工作。我們正正轉(zhuǎn)換到到用計算算機處理理索賠系系統(tǒng)進行行工作，我們需需要你，因為你你在我七七個下級級人員中中經(jīng)驗最最豐富。杰里里聽了很很吃驚，難道就就因為他他是小組組

46、中最出出色的人人就不給給提升嗎嗎？兩星星期后，從公司司外招聘聘到了現(xiàn)現(xiàn)場工程程師，杰杰里不知知道他下下一步該該做什么么？ 討討論： 你認(rèn)為為布朗的的人事工工作做得得如何？你建議議采取什什么政策策？ 宇航公司司 吉姆.史密斯斯（Jiim SSmitth）是是宇航公公司系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)部部經(jīng)理，他在這這家公司司工作的的15年年間，訓(xùn)訓(xùn)練了許許多管理理人員，他鼓勵勵他們成成長發(fā)展展。但他他看到的的是，大大多數(shù)人人獲得高高級學(xué)位位之后離離開了公公司。該該公司實實行一種種開明的的教育補補償政策策（公司司負(fù)擔(dān)775%的的學(xué)費和和書費）工程師師中大約約有500%的人人有技術(shù)術(shù)方面的的碩士學(xué)學(xué)位，他他們中的的很多人

47、人得益于于這種教教育政策策。 一位叫叫做瓊.哈里斯斯(Jooan Harrriss)的電電氣工程程師來見見她的上上吉姆.史密斯斯，史密密斯祝賀賀她通過過公司教教育計劃劃的幫助助獲得了了工商管管理碩士士學(xué)位。 令令史密斯斯吃驚的的是，哈哈里斯女女士說她她要離開開公司到到這家公公司的競競爭對手手那里去去工作，因為她她在宇航航公司內(nèi)內(nèi)看不到到任何升升職的機機會。 史密密斯先生生大為惱惱火，因因為這種種事以前前已經(jīng)發(fā)發(fā)生過好好幾次。他立即即去見主主管的副副總經(jīng)理理，對公公司的教教育補償償和缺乏乏系統(tǒng)的的人事管管理方法法表示不不滿。 討論： 11、 職職員在通通過教育育補償計計劃獲得得學(xué)位后后離開公公司

48、的原原因是什什么？ 2、 如果果你是那那個副總總經(jīng)理，你會采采取什么么行動？ 蘇南機械械有限公公司 蘇南機機械有限限公司是是江南的的一個擁擁有三干干多名職職工的國國有企業(yè)業(yè)，主要要生產(chǎn)金金屬切削削機械。公司建建立于解解放初期期，當(dāng)初初只是一一個幾十十人的小小廠。公公司從小小到大，經(jīng)歷了了幾十年年的風(fēng)風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家家作出過過很大的的貢獻(xiàn)。80年年代，公公司取得得了一系系列令人人羨慕的的殊榮：經(jīng)主管管局、市市有關(guān)部部門及國國家有關(guān)關(guān)部委的的考核，公司各各項指標(biāo)標(biāo)均達(dá)到到了規(guī)定定的要求求，因此此被光榮榮地評為為國家一一級企業(yè)業(yè)；廠里里的當(dāng)家家產(chǎn)品，質(zhì)量很很好，獲獲得了國國家銀質(zhì)質(zhì)獎。隨隨著外貿(mào)貿(mào)體

49、制改改革，逐逐漸打破破了國家家對外貿(mào)貿(mào)的壟斷斷，除了了外貿(mào)公公司有權(quán)權(quán)從事外外貿(mào)外，有關(guān)部部門經(jīng)考考核，挑挑選了一一部分有有經(jīng)營外外貿(mào)潛力力的國有有大、中中型企業(yè)業(yè)，賦予予它們外外貿(mào)自主主權(quán)，讓讓它們直直接進入入國際市市場，從從事外貿(mào)貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就就是在這這種形勢勢下，得得到了上上級有關(guān)關(guān)部門的的青睞，獲得了了外貿(mào)自自主權(quán)。 進進入900年代，企業(yè)上上上下下下都感到到日子吃吃緊，雖雖然經(jīng)過過轉(zhuǎn)制，工廠改改制成了了公司，但資金金問題日日益突出出，一方方面公司司受三三角債的困擾擾，另一一方面產(chǎn)產(chǎn)品積壓壓嚴(yán)重，銷售不不暢。為為此公司司領(lǐng)導(dǎo)多多次專題題研究銷銷售工作作，大部部分人都都認(rèn)為，公司的的產(chǎn)品銷銷不動，常常競競爭不過過一些三三資企業(yè)業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不不在產(chǎn)品品質(zhì)量，而主要要是在銷銷售部門門的工作作上。因因此，近近幾年公公司對銷銷售工作作做了幾幾次大的的改革，先是打打破了只只有公司司銷售部部門獨家家對外進進行銷售售的格局局，賦予予各分廠廠(即原原來的各各車間)進行對對外銷售售的權(quán)力力，還另另外組建建了幾個個銷售門門市部，從而形形成一種種競爭的的局面，利用多多方力量量來推動動銷售工工作，公公司下達(dá)達(dá)包括價價格浮動動幅度在在內(nèi)的一一些指標(biāo)標(biāo)來加以以控制。與此同同時，公公司對原原來的銷銷售科進進行了充充實調(diào)整整工作，把銷售售科改為為銷售