母子公司文化控制研究

1、母子公司文化控制研究摘要隨著母子公司管理體制的逐步確立，文化控制顯示出比傳統(tǒng)的正式控制更加優(yōu)越的特征。本文提醒了文化控制的重要性，從企業(yè)集團內(nèi)部和外部兩個方面分析影響文化控制的因素，并從外派經(jīng)理人員、管理外鄉(xiāng)化、建立標準的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強跨文化溝通等方面提出強化文化控制的對策與措施。關(guān)鍵詞母子公司文化控制管理控制隨著中國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經(jīng)逐步確立。然而，中國集團化開展多受政府行政干預(yù)，集團公司缺乏有效的管控，給集團公司帶來“集而不團的先天性缺乏。一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度會從制度和文化兩個方面進展平衡。制度平臺并不難搭建

2、，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對這個難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團公司應(yīng)很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動地為達成組織目的而努力工作。一、母子公司文化控制的內(nèi)涵母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認為，控制的核心是監(jiān)控和評估，能被監(jiān)控和評估的現(xiàn)象有兩個，即行為和結(jié)果。當(dāng)結(jié)果和行為顯而易見時，正式的構(gòu)造化控制手段可以利用。但是，當(dāng)結(jié)果不容易測量，行為不容易監(jiān)控的時候，文化控制就需要發(fā)揮作用。從定義上來講,文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來管理子公司。它是一種通過外派經(jīng)理人、廣泛的培訓(xùn)和交流、經(jīng)常性的私人溝通、受權(quán)子公司等方式來

3、實現(xiàn)母公司對子公司的文化傳入,從而使子公司的員工具有與母公司一樣的價值觀、信念和行為形式等，可以積極主動的為達成組織目的而努力工作的控制手段。二、母子公司文化控制的影響因素文化控制在施行過程中會受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時，需要從內(nèi)部、外部環(huán)境兩方面來把握。1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結(jié)為兩類：母國與東道國的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點。(1)母國與東道國的文化差異程度。baliga和jaeger表示，假如母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會產(chǎn)生嚴重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當(dāng)這種文化被母公司高度重視并強力

4、推行的時候。當(dāng)母公司在海外建立新的子公司時，假如兩國具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國經(jīng)營中會經(jīng)常出現(xiàn)溝通上的失誤，使得企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大了市場經(jīng)營的風(fēng)險，這樣，母子公司文化控制的施行就會出現(xiàn)許多障礙。反之，兩國存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。(2)母子公司的行業(yè)特點。母公司在進展文化控制時，要求下屬子公司在共同價值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業(yè)文化的交融。因為在同一行業(yè)背景下，母公司對子公司的文化輸出很強,子公司的文化形式就必須根據(jù)母公司的核心價值觀進展運作；

5、假如行業(yè)背景不同,比方母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是效勞業(yè),那么兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景進展低度統(tǒng)一。由上可以得出結(jié)論,母子公司的行業(yè)特點越相近，母公司對子公司的文化輸出越強,母公司的文化控制越順利。2.內(nèi)部因素。(1)指導(dǎo)者。許多研究說明，集團公司共同的價值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關(guān)系。有效的文化控制背后最強大的推動因素往往也是企業(yè)最高層的指導(dǎo)者，如ib的約翰阿克斯和通用電氣公司約翰韋爾奇等。一般來說，假如集團公司的指導(dǎo)者對文化控制的功能意義有充分的認識，那么母公

6、司就會重視文化控制手段的使用，對子公司的文化控制程度也會加強。(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點的不同，管理重點的不同意味著資源配置的不同，對集團公司的文化控制也就有著不同的要求。在施行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略時，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開發(fā)才能、市場營銷手段以及內(nèi)部管理的程度，母公司會傾向于硬性的控制，如財務(wù)控制、投資控制、績效控制等；成功地施行差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織構(gòu)造，這時母公司會注重文化控制手段的使用；重點集中戰(zhàn)略是強調(diào)市場份額和運營本錢的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目的，相對于其他兩種戰(zhàn)略，實行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。(3)子公司對母公司的重要性。h

7、ang和taylr在研究跨國公司控制問題的時候指出跨國公司總部對于子公司的控制是需要較高的資源本錢的，例如時間和人力資源等。因此，總部對于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。子公司與總部或其他子公司之間的交易數(shù)量說明，海外子公司相對于總部的重要性越強，總部對該子公司的人員控制也越強，這種人員控制增強的趨勢是通過子公司的高層擁有更多的總部派遣人員表達出來的；另外，當(dāng)跨國公司總部對子公司投入了更多的資源時，它就傾向于花費更多的時間和本錢，來加強對子公司行為和人員的控制。三、母子公司文化控制的實現(xiàn)集團公司有必要采取一系列方式來實現(xiàn)文化控制，如外派經(jīng)理人員、管理外鄉(xiāng)化

8、、建立標準的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強跨文化溝通等。1.外派經(jīng)理人員。母子公司的人員外派主要指從母國或第三國派遣人員到海外子公司所在國(東道國)任職。外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)承受了母公司的價值觀文化，同時經(jīng)理作為子公司的指導(dǎo)者，對整個子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實現(xiàn)母公司原有價值觀文化的擴散，促使子公司成員和母公司有共同的價值觀、行為標準及目的。kilduff也認為跨國公司應(yīng)利用外派經(jīng)理人員的方式來保持母子公司的一致性，這樣可以加強東道國員工對母公司指令系統(tǒng)的適應(yīng)性，使子公司服從總部調(diào)遣。2.管理外鄉(xiāng)化。外鄉(xiāng)的管理者對外鄉(xiāng)文化有深化的理解，容

9、易為員工所承受，同時為外鄉(xiāng)員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強的鼓勵作用。外鄉(xiāng)的管理者可以有效防止文化差異產(chǎn)生的沖突，從而更好地使子公司員工承受母公司文化。當(dāng)然，管理外鄉(xiāng)化不是簡單的實地文化適應(yīng)或者母國公司文化移植。它應(yīng)該是母公司文化移植與實地文化適應(yīng)二者之間的結(jié)合，也就是外鄉(xiāng)化根底上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選外鄉(xiāng)化管理者時，一般要選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一個文化背景的環(huán)境中進展學(xué)習(xí)。3.建立標準的文化管理制度。建立標準的文化管理制度是實現(xiàn)文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分,是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個過

10、程,是將制度與企業(yè)文化結(jié)合的過程,是制度與文化互動的過程，即把企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀和經(jīng)營理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的管理制度、行為標準。建立標準的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精華和要求及時、準確、高效的傳到達子公司，而且可以隨時監(jiān)控子公司企業(yè)文化的開展趨勢，并對其中存在的問題及時予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為根據(jù)，企業(yè)文化才會在子公司得到應(yīng)有的重視和順利推行。4.提供跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是一項公認的強化母子公司文化控制的手段。通過跨文化培訓(xùn)，可以加強人們對不同文化的反響和適應(yīng)才能，促進不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強大的文化感

11、召力和文化凝聚力。同時，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來對待同一問題，進展跨文化培訓(xùn)可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。5.加強跨文化溝通?？缥幕瘻贤ǎ俏幕瘻贤ㄔ诓煌幕g的延伸，詳細指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的互相交流的過程。在此過程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過程?？缥幕瘻贤ǖ氖┬校梢詫⑵髽I(yè)的共同的價值觀傳遞給員工，使子公司產(chǎn)生組織認同。加強跨文化溝通已經(jīng)成為實現(xiàn)文化控制的重要途徑。從總體來看，實現(xiàn)母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對于中國的集團公司來說，要想更好地進展文化控制，應(yīng)該先立足于中國實際，從中國文化的深處出發(fā)，找尋合適自己企業(yè)的核心價值觀；然后學(xué)習(xí)一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據(jù)自己企業(yè)的特征,從中選擇出適宜的方式加以利用。參考文獻:1uhirganizatinalntrl:tfuntinsjadinistrativ