企業(yè)雜談管理的定義

1、雜談治理 HYPERLINK /sjls8028/archive/2006/11/06/1853.html 優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)行治理好的決策不是講做就做的，那個地點(diǎn)面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更要緊是科學(xué)。 在一個公司內(nèi)部，誰有權(quán)利做出何種決定，這對其運(yùn)作有著深刻的阻礙。這種阻礙既包括公司的日常效率，也包括其業(yè)務(wù)上的成功與否。 來看看一家全球性的聯(lián)合企業(yè)最近遭遇到的經(jīng)歷。在進(jìn)行一項投標(biāo)時，當(dāng)?shù)氐淖庸咎岢鰳?biāo)價后，公司相信美國總部的治理人員在價格決策方面比其當(dāng)?shù)刈庸靖袃?yōu)勢，因為他們的視野更寬廣并更熟悉公司的總體情況，因此便向美國那邊傳送了相關(guān)資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。但最終等到總部的

2、決定時，企業(yè)的原來報價差不多過時了。而他的一家歐洲競爭對手在二十四小時內(nèi)就做出了報價，并贏得了最終的勝利。 邁克爾-詹森，哈佛商學(xué)院的名譽(yù)教授講：“這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何分配決策權(quán)并達(dá)到優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行的目的是一件難事，在治理學(xué)上也是個難題?！?專家指出，一個企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標(biāo)，是企業(yè)市場競爭成敗的要緊決定因數(shù)。 詹森教授與他的同事威廉-莫克林教授在他們1995年發(fā)表的企業(yè)結(jié)構(gòu)面面觀一文中談到，在分配決策權(quán)時有兩種風(fēng)險是必須提早考慮到的： 將決策權(quán)交給擁有相關(guān)信息的個人/機(jī)構(gòu)，但其目標(biāo)與公司的目標(biāo)有差不。 相關(guān)信息在交給決策人時不夠準(zhǔn)確。 假如這兩種情況出現(xiàn)在決策者身上的幾率

3、都不大，那么決策的結(jié)果就應(yīng)該是正面的，公司也會因此受益。 通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經(jīng)理尼克-普達(dá)講：“假如公司級不較低的治理人員在專門困難的情況下做出了決定，而那個決定又可不能阻礙公司其它部分的運(yùn)作時，那個決定確實(shí)是有效的?！?然而，找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風(fēng)險低還只是第一步，那些手握決策大權(quán)的人通常都有自己的一套個人或職業(yè)目標(biāo)，而這些目標(biāo)可能不符合企業(yè)的目標(biāo)，這是分配決策權(quán)時要小心的另一個方面。 針對以上情況，專家提出以下建議： 定期檢查及修正決策權(quán)的分配，因為企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境及要緊業(yè)務(wù)都會不斷地變化，企業(yè)必須定期修正決策權(quán)的分配。 定期的檢查應(yīng)該聚焦在決策權(quán)的具體種類，某些部門的決策是否差不多失靈

4、。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨-萊斯利講，公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一治理層全部取消?！斑@些治理人員缺乏足夠的信息，因此做出的決策打亂了公司的工作分配；如此的結(jié)果是公司不得不花大量的時刻處理產(chǎn)生的亂攤子，而他們的下屬比他們明白的多，有決策資格的應(yīng)該是他們的下屬?！?幸免過分集中及過分民主 “將決策權(quán)集中到少數(shù)人的身上對企業(yè)來講是最錯誤的選擇，領(lǐng)導(dǎo)者常常認(rèn)為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關(guān)信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，然而許多企業(yè)卻經(jīng)常忽略了后者，那個風(fēng)險是巨大的。”詹森教授講。 決策過程也應(yīng)該幸免過多人的參與，不然情況就會停滯不前，但要保證關(guān)鍵相關(guān)人員的參

5、與。 放權(quán)時要做到毫不模糊 權(quán)利劃分不清是治理者的一個常見問題，不清晰哪些部門或個人擁有哪些權(quán)利會導(dǎo)致嚴(yán)峻損失，后果可能是重復(fù)做功或者是無人問津。 盡管那個問題經(jīng)常被認(rèn)為是溝通障礙引發(fā)的，但問題的全然依舊權(quán)利分配時劃分不清，有時，治理人員會將他們把權(quán)力交給誰忘得一干二凈，卻又全然沒有告知當(dāng)事人。 不要混淆過程與結(jié)果 好的決策有時也會產(chǎn)生不良結(jié)果，不能因為結(jié)果不如預(yù)期可能的好就責(zé)備治理人員或者是決策過程。若決策權(quán)差不多分好了，再次分配只能引起更大的混亂。 專家們一致同意，再次分配決策權(quán)會引起巨大的爭議，然而要想保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這一步也需要定期進(jìn)行。詹森教授總結(jié)到：“好的決策不是講做就做的，那

6、個地點(diǎn)面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更要緊是科學(xué)?！逼髽I(yè)需要狼性總經(jīng)理自然界中有一個發(fā)人深省的現(xiàn)象：什么緣故缺腿的狼、缺尾巴的狼、缺耳朵的狼最兇狠呢？答案是因為它們痛苦過，他們明白假如它們不進(jìn)攻就會專門快滅亡。那個現(xiàn)象能夠揭示出企業(yè)經(jīng)營的一個差不多道理：企業(yè)最優(yōu)秀的職員，一定是那些比其他任何一個職員都用功的人；最優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，一定是那些經(jīng)歷過痛苦、受到過打擊，承受了常人想象不到的艱辛和辛勞的人。 中國企業(yè)要突破，必須先喚起總經(jīng)理的狼性，只有總經(jīng)理擁有了狼性，才能使企業(yè)擁有群體性的狼性。總經(jīng)理必須要讓職員，讓企業(yè)從痛苦中崛起，企業(yè)才能獲得社會給予的高額酬勞，才能獲得高額回報。 當(dāng)我們提到世界上偉大

7、的公司沃爾瑪、GE的時候，我們腦子里面呈現(xiàn)的是一匹烈馬，一頭迅速奔馳的豹。他們呈現(xiàn)給我們的是一種力量！我們能夠發(fā)覺沃爾瑪、GE等這些優(yōu)秀公司的總經(jīng)理在對待職員的時候，對待他們的文化的時候，實(shí)施的同樣是一種狼性的邏輯。 一個企業(yè)強(qiáng)大背后的原理是什么呢？它的原理是我們差不多不可能像自然界一樣通過個體之間的相互爭斗，最后來適者生存。我們講企業(yè)界里面必須有一個人淘汰懦弱的職員，迫使職員進(jìn)化，那個人確實(shí)是企業(yè)的狼性總經(jīng)理?，F(xiàn)在，我們按照狼性原則來考慮張瑞敏什么緣故砸冰箱的故事。通過砸冰箱張瑞敏要把一大筆利益毀掉。那個毀掉背后的邏輯確實(shí)是狼性邏輯。假如我們不把這種臨時的利益，臨時的輝煌毀掉，我們就會把我們

8、的以后毀掉。 十幾年前張瑞敏砸的是冰箱，現(xiàn)在我們更希望有更多的企業(yè)家去砸掉他們職員頭腦里面的懶惰。我們必須把這些懶惰砸掉，假如我們不砸掉就不可能獲得企業(yè)的進(jìn)步，這確實(shí)是狼性邏輯。這種邏輯的背后是突破，一遍又一遍地重復(fù)了我們?nèi)祟惿鐣浊陙硌莼囊粋€差不多規(guī)律，那個規(guī)律確實(shí)是適者生存。只有適者，只有有能力在困難環(huán)境里再度站起來的生物，他們才有資格在那個世界上生存。狼性總經(jīng)理只有把企業(yè)組織里的那些懦弱的職員、懦弱的思想，只有把那些不負(fù)責(zé)任的文化要素統(tǒng)統(tǒng)地打掉，才可能有一個公司的進(jìn)化，公司的持續(xù)才能成為可能。 成大事者必備的九種手段每個人做人辦事的手段差不多上不一樣的，能夠講，一個人就有一種手段，一

9、個人就有一種靠自己手段獲得成功的途徑。許多事實(shí)表明，有些人確實(shí)是太過于自信，想念自己確認(rèn)的手段能夠解決任何問題，但不明白這種往往是起不到任何作用。因此，他們總覺得離成功的目標(biāo)不是越來越近，而實(shí)際上越來越遠(yuǎn)。 人生的打算和行動，是需要靠章法來完成的，而不是靠一些怪招去謀劃的。這就好比在拳擊臺競賽一樣：兩個拳手相互較量，激戰(zhàn)正酣，進(jìn)退躲閃、撲讓攻守，都有相當(dāng)靈活的步伐和拳路，他們的一招一式差不多上為成功而做預(yù)備的，這一招一式就叫手段。惋惜的是，有專門多人并不能看到這一招一式的寓意。 手段是成功的保證，沒有手段的行動和打算一定是事倍功半的，孫悟空與牛魔王一比高低，靠的是什么？靠的是他七十二變的手段；

10、“飛人”喬丹叱咤NBA賽場靠什么？靠的是他靈活自如、左右盤帶，飛身灌藍(lán)的手段。一名話，沒有手段，你永久吃不到成功的甜果。 手段從何而來？關(guān)于那些成大事者來講，他們善于總結(jié)自己、反思自己、比較自己，從而避實(shí)就虛，找到自己人生的強(qiáng)項自己究竟能干什么和不能干什么，并付出實(shí)際的行動。那個過程確實(shí)是確立自己成大事手段的過程。不明白這一點(diǎn)，一個人永久就會在錯誤的方向走下去。 成大事的九種手段： 1、敢于決斷克服猶豫不定的習(xí)性 專門多人之因此一事無成，最大的毛病確實(shí)是缺乏敢于決斷的手段，總是左顧右盼、思前想后，從而錯失成功的最佳時機(jī)。成大事者在看到情況的成功可能性到來時，敢于做出重大決斷，因此取得先機(jī)。 2

11、、挑戰(zhàn)弱點(diǎn)完全改變自己的缺陷 人人都有弱點(diǎn)，不能成大事者總是固守自己的弱點(diǎn)，一生都可不能發(fā)生重大轉(zhuǎn)變；能成大事者總是善于從自己的弱點(diǎn)上開刀，去把自己變成一個能力超強(qiáng)的人。一個連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！ 3、突破困境從失敗中撮成功的資本 人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至能夠講困境確實(shí)是“鬼門關(guān)”。一般人會在困境面前渾身發(fā)抖，而成大事者則能把困境變?yōu)槌晒Φ挠辛μ濉?4、抓住機(jī)遇善于選擇、善于制造 機(jī)遇確實(shí)是人生最大的財寶。有些人白費(fèi)機(jī)遇輕而易舉，因此一個個有巨大潛力的機(jī)遇都悄然溜跑，成大事差不多上絕對不同意溜走，同時能縱身撲向機(jī)遇。 5、發(fā)揮強(qiáng)項做自己最擅長的情況 一個能力極弱的

12、人確信難以打開人生局面，他必定是人生舞臺上重量級選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的情況上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。 6、調(diào)整心態(tài)切忌讓情緒損害自己 心態(tài)消極的人，不管如何都挑不起生活和重?fù)?dān)，因為他們無法直面一個個人生挫折，成大事者則關(guān)于高速心態(tài)，即使在毫無希望時，也能看到一線成功的亮光。 7、立即行動只講不做，徒勞無益 一次行動勝過百遍心想。有些人是“語言的巨人，行動的矮子”，因此看不到更為實(shí)際現(xiàn)實(shí)的情況在他身上發(fā)生；成大事者是每天都靠行動來落實(shí)自己的人生打算的。 8、善于交往巧妙利用人力資源 一個人不明白得交往，必定會推動人際關(guān)系的力量。成大事者的特點(diǎn)之一是：善于靠借力、借

13、熱去營造成功的局勢，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實(shí)現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。 9、重新規(guī)劃站到更高的起點(diǎn)上 人生是一個過程，成功也是一個過程。你假如滿足于小成功，就會推動大成功。成大事者明白得從小到大的艱辛過程，因此在實(shí)現(xiàn)了一個個小成功之后，能接著拆開下一個人生的“密封袋”。 能夠講任何一種手段，都能夠?qū)е乱环N結(jié)果，但那個結(jié)果是不是最佳的結(jié)果，可能就專門難講了。成大事者總是關(guān)于選擇最佳的手段，達(dá)到最完善的結(jié)果，這確實(shí)是非一般人所能做到的。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解決的問題確實(shí)是：你的手段對你推動成功的打算是否立竿見影！ HYPERLINK /lester/archive/2006/1

14、1/08/1872.html 家族企業(yè)面臨的問題這些企業(yè)家們無法放下心中的“結(jié)”，沒有把企業(yè)完全當(dāng)成一個事業(yè)來做，一定要把企業(yè)當(dāng)成事業(yè)，而不是個人的家財?shù)囊徊糠?。我差不多親眼看到許多家族式企業(yè)因為用錯人而倒閉。 近20年中國大量出現(xiàn)的私營企業(yè)大多是家族制。據(jù)中國私營企業(yè)研究會課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化治理相當(dāng)普遍： 已婚企業(yè)主的配偶505在本企業(yè)做治理工作， 98負(fù)責(zé)購銷； 已成年子女203在本企業(yè)做治理工作， 138負(fù)責(zé)購銷。 在所有治理人員中，267由投資者擔(dān)任， 168由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任， 5是他的鄰居或同鄉(xiāng)。 假如包括諸如同學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占的比重還要

15、大。這種使用“自己人”或“熟人”的治理模式，區(qū)不于韋伯提出的非人格化官僚階層治理結(jié)構(gòu)，是家族化治理企業(yè)的典型特征。存在于中國內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界操縱權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。目前，這些企業(yè)在進(jìn)展過程中普遍面臨如下問題。 1職業(yè)經(jīng)理人引入問題 目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到如此一個困難的選擇：企業(yè)進(jìn)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又面臨專門大的風(fēng)險。依照儲小平、羅頭軍（ 2001）的調(diào)查，相當(dāng)多的私營家族企業(yè)的財務(wù)資本較充裕，負(fù)債水平極低，機(jī)器設(shè)備也專門先進(jìn)，但經(jīng)營進(jìn)展卻遇到極大的困難，其重要緣故是老總

16、難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的治理人才。一方面，社會上各種專業(yè)和治理人才過剩，但私營家族企業(yè)老總們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，有的私營家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)治理效率大大提高，但這種合作成功的較少，現(xiàn)實(shí)中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老總、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老總、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子倒是專門多。家族企業(yè)在家族式治理向?qū)I(yè)化治理的演變中的“增長的痛苦”，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展和競爭力提高受到抑制，這對中國經(jīng)濟(jì)增長、提高產(chǎn)業(yè)國際競爭力等都會產(chǎn)生嚴(yán)峻的負(fù)面阻礙。 2融資問題 融資難仍然是困擾家族企業(yè)進(jìn)展的一個要緊因素。家族企

17、業(yè)進(jìn)展初期所需的資金大部分是通過自我積存解決。如何通過多種融資渠道獲得更多的資金，成為家族企業(yè)必須解決的問題。在目前的情況下，包括家族企業(yè)在內(nèi)的中小民營企業(yè)仍然專門難從銀行信貸籌措到足夠的資金。因為四大國有商業(yè)銀行的服務(wù)對象要緊集中在國有企業(yè)，特不是大中型國有企業(yè)。關(guān)于中小民營企業(yè)而言，由于資信較差同時經(jīng)營具有專門大的不確定性，銀行對其放貸依舊十分慎重。造成貸款手續(xù)繁，貸款額度低，歸還期限短，加上中介擔(dān)保體系不健全，急需扶持的中小企業(yè)往往求貸無門的后果。以民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10一20，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱。另外，國

18、家對私營企業(yè)上市發(fā)行股票。通過銀行發(fā)行企業(yè)債券等直接融資限制過死，增加了企業(yè)資金的使用成本，對私營企業(yè)進(jìn)行社會融資操縱過頭，造成私營企業(yè)進(jìn)展和民間資金利用兩不利的局面。缺少資金這一“血液”的補(bǔ)充，民營中小企業(yè)做大做強(qiáng)的難度進(jìn)一步加大. 3企業(yè)制度問題 制度問題是一個帶有全然性的問題。隨著家族企業(yè)的進(jìn)展，隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度。企業(yè)初創(chuàng)時期，可能由于主客觀條件的不完善，企業(yè)無法建立各項制度，但當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定時期，沒有一套完善的制度則專門難保證企業(yè)的長期進(jìn)展。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康進(jìn)展的重要條件。這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度。

19、要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗進(jìn)行治理的模式，應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。一般來講，家族企業(yè)能夠首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)確實(shí)培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其治理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人，即使“子承父業(yè)”也無可厚非。例如萬向集團(tuán)、橫店集團(tuán)。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任治理重任時，則必須大膽啟用外來人員；否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。 4缺乏戰(zhàn)略考慮 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是專門難長久的，民營中小企業(yè)要想進(jìn)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。中國的中小民營企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。中國的民

20、營企業(yè)家也大多擁有智慧而缺乏西方企業(yè)家的嚴(yán)謹(jǐn)。中國企業(yè)家的智慧表現(xiàn)在能夠利用極少的資源、極巧妙的手段做出讓常人無法想像的大事來。例如，三株能夠*一個簡單的配方在三四年間紅遍大江南北，制造87億元人民幣的年營業(yè)收入；科利華利用 5000萬元的先期投入在銷售學(xué)習(xí)的革命一本書的同時，使自己的潛在股值成倍地攀升。然而，由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，包括對企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)、市場分析、競爭對手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等，許多企業(yè)陷入盲目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。許多民營企業(yè)家被“大而全”的模式所吸引，被“世界500強(qiáng)”的光環(huán)所迷惑，盲目地擴(kuò)張和多元化，最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。 5市場準(zhǔn)入和產(chǎn)權(quán)愛護(hù)問題 家族企業(yè)的行業(yè)準(zhǔn)入禁區(qū)多、門檻高。一份

21、調(diào)查顯示， 80多種社會行業(yè)中，同意國有資本進(jìn)人的有72種，同意外資進(jìn)入的有 62種，而同意民間資本進(jìn)入的只有41種。一些同意外資進(jìn)入的行業(yè)如電信、能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政工程項目仍限制民間資本進(jìn)入，極大地阻礙民族資本的國際競爭力。從社會環(huán)境看，改革開放以來，家族企業(yè)和個體經(jīng)濟(jì)一直是作為公有制經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充從無到有逐步進(jìn)展起來的，但迄今家族企業(yè)的私有產(chǎn)權(quán)還沒有從憲法上得到愛護(hù)，政府仍然能夠采取各種借口行使剝奪私人企業(yè)財產(chǎn)的超經(jīng)濟(jì)強(qiáng)力。在這種情況下，私營企業(yè)自己也缺乏信心，而沒有信心的企業(yè)是不可能搞好的。 6企業(yè)文化 家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構(gòu)造的問題。在企業(yè)內(nèi)部，由血緣及泛家族關(guān)系鑄

22、就的職員與決策者之間的親疏遠(yuǎn)近，決定了其在企業(yè)中的地位和酬勞，而甚至與能力高低沒有全然關(guān)聯(lián)。決策者的家長作風(fēng)、任人惟親、個人主義可能使企業(yè)全然達(dá)不到科層組織所擁有的秩序和效率。由于家族與非家族成員內(nèi)外有不的價值推斷標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)中專門難形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)進(jìn)展能力。當(dāng)企業(yè)危機(jī)來臨時前一段時刻，SK事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。而追溯到更早往常，跨國大品牌在國內(nèi)接二連三遭遇一系列的苦惱：亨氏、麥當(dāng)勞、肯德基“觸雷”蘇丹紅一號，高露潔牙膏可能有致癌因素，聯(lián)合利華傳出速溶茶里含有超量氟化物的報道，強(qiáng)生嬰兒產(chǎn)品被指出含有石蠟油等有害成分 危機(jī)凸顯三大問題 一個時期以來，跨國品

23、牌“集體危機(jī)”現(xiàn)象就開始一波接一波地出現(xiàn)，如本田雅閣的婚禮門事件、雀巢和卡夫產(chǎn)品含轉(zhuǎn)基因事件、家樂福出售假冒茅臺酒事件、麥當(dāng)勞毒油事件、消費(fèi)者起訴可口可樂旗下健怡飲料加入“安鈉咖”事件等等，只只是在最近又呈現(xiàn)出一個爆發(fā)高峰。只要存在質(zhì)量問題，危機(jī)的爆發(fā)確實(shí)是一個必定，只是時刻早晚而已，只只是爆發(fā)在哪一天，會有一定的偶然因素。 這些事件的背后凸顯了三大問題： 一是跨國品牌長期以來對中國消費(fèi)者存在卑視。有一種講法是：一流產(chǎn)品賣到歐美，二流產(chǎn)品留在國內(nèi)，三流產(chǎn)品才銷到中國等進(jìn)展中國家。例如雀巢，早在 1999年，雀巢英國公司就差不多向消費(fèi)者承諾，將盡可能地在英國提供非轉(zhuǎn)基因食品。德國雀巢也做出承諾表

24、示將保證其在德出售的雀巢食品不使用轉(zhuǎn)基因原料。隨即，瑞士、法國、巴西等國的雀巢公司也做出相應(yīng)承諾，少量產(chǎn)品含有轉(zhuǎn)基因會明確標(biāo)識，以尊重消費(fèi)者的知情權(quán)和選擇權(quán)。相比雀巢關(guān)于歐美市場的重視和反應(yīng)迅速，在中國市場上卻“動作遲緩”在中國出售的專門多轉(zhuǎn)基因食品都沒有貼任何標(biāo)識，以至中國的消費(fèi)者會在不知情的情況下吃進(jìn)含轉(zhuǎn)基因成分的雀巢產(chǎn)品。 二是跨國品牌一直享受“超國民待遇”。實(shí)際上，從進(jìn)入中國市場之初，這些跨國品牌就一直享受著“超國民待遇”。一些跨國公司并非不明白問題所在，然而由于巨大的市場收益以及監(jiān)管的缺失，只有在遭遇曝光危機(jī)時才肯收手。 三是相關(guān)法律法規(guī)不完善，消費(fèi)者維權(quán)成本過高，監(jiān)管體系明顯滯后，

25、在一定程度上給了跨國品牌可乘之機(jī)。 漠視導(dǎo)致信任危機(jī) 危機(jī)發(fā)生后，跨國品牌們并不如 他們一貫在教科書中標(biāo)榜的那樣，主動、客觀、富于技巧地解決所有的問題，相反，我們看到的是一個推托、冷漠、高高在上的丑陋形象?？v觀這些危機(jī)事件，跨國公司在中國市場處理危機(jī)時有一個共同點(diǎn)：當(dāng)事件發(fā)生時，這些企業(yè)無一例外、全然就不加考慮地一律采取否定的應(yīng)對措施。 今年是SK第二次出事，但它面對媒體時仍然顯得那么高傲，開始是不承認(rèn)也拒不退貨，后來又為退貨設(shè)置種種障礙，最后干脆撤消柜臺暫停銷售。而在去年的 SK事件中，面對消費(fèi)者對寶潔公司旗下產(chǎn)品SK的起訴，寶潔除了表明沒有虛假宣傳外，一再向消費(fèi)者出示其進(jìn)出口化妝品標(biāo)簽審核

26、及產(chǎn)品許可證等證書，同時指責(zé)“舉報人動機(jī)不純”。 蘇丹紅事件爆發(fā)后，亨氏（中國）在沒有進(jìn)行檢測的情況下，宣布自己的產(chǎn)品不含“蘇丹紅一號”，等有關(guān)部門檢測結(jié)果公布后，亨氏才不得不承認(rèn)產(chǎn)品含有“蘇丹紅一號”的事實(shí)。亨氏對此的解釋是原料供應(yīng)環(huán)節(jié)有問題。更讓公眾不能理解的是：有報道披露亨氏公司在被英國食品標(biāo)準(zhǔn)局檢查出產(chǎn)品含有“蘇丹紅一號”以后，趕忙主動撤回了其進(jìn)入歐美15國的相關(guān)產(chǎn)品，而在中國市場的表現(xiàn)卻是事到臨頭才不得不撤回產(chǎn)品。 在更早些時候發(fā)生的“砸大奔”事件中，奔馳公司的傲慢舉世皆知，所有聲明差不多上對消費(fèi)者的指責(zé)。第一輛奔馳被砸后，奔馳公司的聲明是：“極端的、沒有必要的行為”、“非理性的而且

27、無意義的舉動”、“不必要且侵害我公司的權(quán)益的行為”。在第二輛奔馳被砸后，奔馳的指責(zé)也隨之升級為外交恐嚇：“希望王先生的行為可不能給正在進(jìn)行國際化的中國造成不良阻礙?！彪y以想像，這確實(shí)是中國人心目中那個戴著光環(huán)的奔馳，真是“不講話不明白傻”。 帕杰羅“陸慧事件”發(fā)生后，三菱公司竟講這種情況是由于中國的路況不行造成的。而三菱的廣告一直聲稱，帕杰羅V31、V33如此的車型是專門為中國道路設(shè)計的。 而在監(jiān)管嚴(yán)格的歐美國家，跨國品牌們要老實(shí)得多。因為假如發(fā)生產(chǎn)品危機(jī)事件，企業(yè)要做的工作，不僅僅是立即停止、回收該產(chǎn)品。假如企業(yè)被查明在相關(guān)事件中采取了隱瞞或欺詐的手段，更可能要面對巨額的懲處性罰款。而在中國

28、，跨國品牌們卻可不能有這種風(fēng)險，他們的“超國民待遇”、巨大的品牌阻礙力往往能夠保他們大事化小、小事化了。正是在這種僥幸心理和巨大利益的驅(qū)動下，跨國品牌沒有動力提供最一流的產(chǎn)品給中國市場，同時在危機(jī)發(fā)生后以一種滿不在乎的態(tài)度應(yīng)付中國消費(fèi)者。 積極主動化危為機(jī) 一個優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機(jī)的時刻，越能顯示出它的綜合實(shí)力和整體素養(yǎng)。實(shí)踐證明，一個組織假如在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。 而假如企業(yè)在面對危機(jī)時，以積極主動的態(tài)度去面對，就能掌握和主導(dǎo)危機(jī)的進(jìn)展，化解危機(jī)。實(shí)際上，假如跨國品牌們拋下高傲的面具，換一副姿態(tài)，完全能夠化危為機(jī) 一、動作要快，

29、主動介入危機(jī)。由于以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息社會的到來，使得危機(jī)造成的負(fù)面阻礙在極短的時刻內(nèi)傳遍世界，造成極為嚴(yán)峻的局面。因此危機(jī)公關(guān)最大的一個特點(diǎn)確實(shí)是反應(yīng)要迅速，成立專門的危機(jī)處理小組。而跨國品牌們的反應(yīng)大多是姍姍來遲，實(shí)在不得已，派出一兩個無關(guān)緊要的人員應(yīng)付了事。 二、坦誠面對消費(fèi)者，積極處理危機(jī)。若一個企業(yè)在發(fā)生危機(jī)事件時，不能與公眾進(jìn)行溝通，不能專門好地告訴公眾他的態(tài)度、他正在盡力做什么。這無疑會給組織的信譽(yù)帶來致命的打擊，甚至有可能導(dǎo)致組織消亡。在中國有一句話，叫做“人非圣賢，孰能無過”，受中國文化的阻礙，人們關(guān)于過錯者依舊情愿給予改錯機(jī)會的。在事件發(fā)生后，一個企業(yè)假如有誠意，對或錯就

30、變得不再那么重要，對人們而言，有時是感受勝于事實(shí)。而跨國品牌們在華危機(jī)公關(guān)中，不但沒有認(rèn)錯的意識，相反充斥著橫蠻與指責(zé)，與消費(fèi)者大打口水戰(zhàn)，在這種情況下，產(chǎn)品問題反倒成了一個次要問題，而態(tài)度則成了要緊問題。能夠講，跨國公司在一定程度上并不了解中國文化和中國消費(fèi)者，他們不明白，這一套在中國早已不管用了。 三、恢復(fù)形象。在這一期間要做好善后處理工作，盡快恢復(fù)公司信譽(yù)與商業(yè)形象，重新取得客戶或是政府部門以及社會的信任。關(guān)于導(dǎo)致社會公眾利益受損的事件，企業(yè)必須承擔(dān)起責(zé)任，給予公眾一定的精神補(bǔ)償和物質(zhì)補(bǔ)償，只要顧客或社會公眾是由于使用了本企業(yè)的產(chǎn)品而受到了損害，企業(yè)就應(yīng)該在第一時刻向社會公眾公開道歉以示

31、誠意，同時給受害者相應(yīng)的物質(zhì)補(bǔ)償。關(guān)于那些確實(shí)存在問題的產(chǎn)品應(yīng)該不惜代價迅速收回，立即改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，以表明企業(yè)解決危機(jī)的決心。假如處理得當(dāng)，完全能夠化危為機(jī)。但遺憾的是，跨國品牌們大多不屑于如此去做，結(jié)果使得自己更為被動。 長線進(jìn)展做好公民 為了追求短期的利益，跨國品牌們丟失了自己的社會責(zé)任，最后損人害己。因此，企業(yè)的本性決定了它是要追求利潤的，而另一方面社會又要求企業(yè)擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任，這二者之間是否矛盾呢？ 事實(shí)上，假如處理得好，二者之間不但不矛盾，相反，企業(yè)的社會責(zé)任感還能為其帶來長遠(yuǎn)的盈利，它會改變?nèi)藗儗ζ髽I(yè)的看法，間接地促進(jìn)企業(yè)的聲譽(yù)、形象以及銷售等。美國一項對469家不同行業(yè)

32、的公司的調(diào)查表明：資產(chǎn)、銷售、投資回報率均與企業(yè)的社會形象有著不同程度的正比關(guān)系。 企業(yè)進(jìn)展與社會環(huán)境休戚相關(guān)，社會是企業(yè)利益的來源。一個企業(yè)的價值，不單單是制造多少經(jīng)濟(jì)效益，還應(yīng)該擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的社會責(zé)任，制造社會效益，這是企業(yè)價值的兩方面。企業(yè)只有讓二者形成良性互動的局面，才可能真正進(jìn)展、繁榮。 因此，現(xiàn)在許多企業(yè)提出要做企業(yè)公民。企業(yè)公民在中國是一個新概念。法律學(xué)上，公民依法享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)。作為企業(yè)公民，在享受社會給予的自由及機(jī)會時，也應(yīng)該以符合倫理、道德的行動回報社會。企業(yè)通過承擔(dān)社會責(zé)任，一方面能夠贏得聲譽(yù)和組織認(rèn)同，同時也能夠更好地體現(xiàn)自己的文化取向和價值觀念，為企業(yè)進(jìn)展?fàn)I造更佳的

33、社會氛圍，使企業(yè)得以保持生命力，長期可持續(xù)地進(jìn)展。 乾隆如何防止經(jīng)理人投機(jī)取巧防止投機(jī)取巧之人做事有兩種態(tài)度：一是求實(shí)，二是求巧。在乾隆看來，他最忌諱“不患不能事，但患取巧”。然而，在乾隆的用人實(shí)踐中，既有用對人的神來之筆，也有被取巧之人蒙騙的歷史教訓(xùn)。名將岳鐘琪，在康、雍年間多次平叛戰(zhàn)爭中屢建功勛，后因“失誤軍機(jī)”等罪，被雍正撤職下獄。乾隆即位后，立立即他赦免，放歸鄉(xiāng)里。由于岳鐘琪在西南少數(shù)民族中頗有威信，因此在第一次平定金川的戰(zhàn)爭中，乾隆皇帝破格起用了岳鐘琪。岳鐘琪果然不負(fù)皇恩，對這次戰(zhàn)爭的勝利起了關(guān)鍵的作用。聞名學(xué)者紀(jì)昀，字曉嵐，博學(xué)多才，是四庫全書的主編和總纂官。此次修書的一切體例，皆

34、紀(jì)曉嵐一手?jǐn)M定，且歷時十三載，始終其事，出力最多，是乾隆皇帝在文化方面的得力助手。但他不拘小節(jié)。一年夏天，天氣專門熱，乾隆皇帝突然來館看視，時紀(jì)昀正赤著上身，一時來不及穿衣，急得躲進(jìn)桌下，怕被皇帝看見。誰知乾隆早見此狀，便有意坐在館內(nèi)不走。紀(jì)昀軀體肥胖，縮在桌子底下熱得滿頭大汗，等了一會兒不見動靜，以為乾隆差不多走了，便問道：“老頭子走了嗎？”周圍的人不敢回答，紀(jì)昀便從桌下鉆出，一看乾隆正端坐在自己的旁邊，嚇得面如土色，抓緊磕頭請罪。乾隆見紀(jì)昀竟敢稱自己為“老頭子”，真是大不敬，厲聲道：“你解釋什么緣故稱我為老頭子，我便饒你?！奔o(jì)昀不假思索，迅速而鎮(zhèn)定地回答道：“皇帝稱萬壽無疆，是為老；皇帝為

35、萬民之首，是為頭；皇帝稱天子，是為子。老頭子，是老百姓對皇上通俗而尊敬的稱呼。”乾隆皇帝見他才思敏捷，講得有理，便轉(zhuǎn)怒為喜，不但不治紀(jì)昀不敬之罪，而且更加信任和重用紀(jì)昀，使他在四庫全書的編纂中充分發(fā)揮自己的作用。福康安是標(biāo)準(zhǔn)的乾隆的外戚，而且此人也在許多方面表現(xiàn)出許多的長處，因而也就往往為乾隆所重用。只是此人的結(jié)局并不像應(yīng)有的那樣好。 ?？蛋?，字瑤林，滿洲鑲黃旗人。富察氏，大學(xué)士傅恒之子，孝賢皇后之侄。 乾隆三十二年，?？蛋策w滿洲鑲黃旗副都統(tǒng)，受命赴四川軍中任平叛將領(lǐng)。第二年，?？蛋驳周姞I后，被阿桂授為領(lǐng)隊大臣，不久，他以作戰(zhàn)勇敢、帶兵有方而聞名。四十一年金川平定后；乾隆將其封為三等嘉勇公，授

36、戶部左侍郎，旋調(diào)蒙古鑲白旗任都統(tǒng)，將他同其他直接或間接參與平定金川有功將領(lǐng)的肖像，一起懸掛于中南海紫光閣。乾隆四十二年至四十五年，福康安先后出任吉林將軍與盛京將軍。乾隆四十五年后，他又先后出任以下各省總督：云貴總督、四川總督、陜甘總督、閩浙總督和兩廣總督。他任兩廣總督時，任職期最久，并由于當(dāng)時廣州外貿(mào)繁榮而大發(fā)不義之財。當(dāng)時的記載幾乎都對這位封疆大吏頗有微詞。?？蛋怖寐殭?quán)謀取并揮霍鈔票財，致使聲名狼藉，他的貪欲與放縱僅次于和坤。然而作為將領(lǐng)，?？蛋矡o疑被認(rèn)為是清軍中最有才能的統(tǒng)帥之一。在清朝的編年史中，對他的軍事才能有著突出的記載。金川平定之后，?？蛋驳牡谝粋€重要軍事使命是乾隆四十九年同阿桂

37、一道去甘肅鎮(zhèn)壓一場嚴(yán)峻的回民起義，也即馬明心領(lǐng)導(dǎo)的貧苦回民起義。在經(jīng)歷數(shù)月的困難戰(zhàn)斗后，起義被平定，?？蛋脖粫x封為侯爵。乾隆五十一年，皇帝又令他同海蘭察一起率軍赴臺灣鎮(zhèn)壓叛亂。同年末，他率軍從福建動身渡海，以挽救為義軍包圍的清軍。通過數(shù)月戰(zhàn)斗，起義被平息。乾隆皇帝論功行賞，又封?？蛋矠橐坏燃斡潞睢，F(xiàn)代企業(yè)治理的三個動向 隨著信息技術(shù)的不斷進(jìn)展，知識經(jīng)濟(jì)正以其擋不住的魅力向各行各業(yè)滲透，現(xiàn)代企業(yè)治理首當(dāng)其沖，逐漸走向組織結(jié)構(gòu)扁平化、治理方式柔性化、辦公方式分散化。 第一個動向是組織結(jié)構(gòu)的扁平化。精減中層，使組織扁平化將成為一種潮流?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理掄的否定，它強(qiáng)調(diào)

38、： 1.系統(tǒng)。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。一個企業(yè)組織是一個許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，治理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就能夠闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評價系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。 2.減少中間層。組織不良最常見的病癥，也確實(shí)是最嚴(yán)峻的病癥，便是治理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項差不多原則是，盡量減少治理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 3.阻礙力。阻礙力并非完全來自于權(quán)威；還受其他因素的阻礙，如知識、信息、人格魅力等。 4.分權(quán)。本世紀(jì)后半葉“分權(quán)”已成為一種潮流?？逻_(dá)公司總裁羅勃脫講：“過去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大唯一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的方法是縮小機(jī)構(gòu)?！?5.加大操縱幅度

39、。信息化、計算機(jī)化等也使企業(yè)治理、治理操縱幅度加大成為可能。 第二個動向是治理方式的柔性化。柔性治理是相關(guān)于剛性治理提出來的。剛性治理指“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)職員進(jìn)行治理。這是20世紀(jì)通行的泰勒治理模式。而柔性治理則是指“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化治理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采納非強(qiáng)制性方式，在職員心目中產(chǎn)生一種潛在的講服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。 柔性治理的最大特點(diǎn)，在于它要緊不是依靠外力(如上級的發(fā)號施令)，而是依靠人性解放、權(quán)力平等、民主治理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個職員的內(nèi)在潛力、主

40、動性和制造精神，使他們能真正做到心情舒服、不遺余力地為企業(yè)不斷開拓新的優(yōu)良業(yè)績，成為企業(yè)在全球性劇烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。對柔性治理進(jìn)行過深入探討的鄭其緒教授如此概括柔性治理的特征：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，確信重于否定，激勵重于操縱，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。顯然，在現(xiàn)代企業(yè)治理柔性化之后，治理者更加看重的是職工的積極性和制造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。柔性治理在以后企業(yè)治理中的作用表現(xiàn)在： 1、激發(fā)人的制造性 在工業(yè)社會，要緊財寶來源于資產(chǎn)，而知識經(jīng)濟(jì)時代的要緊財寶來源于知識。知識依照其存在形式，可分為顯性知識和隱生知識，前者要緊是指以專利、科學(xué)發(fā)明和專門技

41、術(shù)等形式存在的知識，后者則指職員的制造性知識、思想的體現(xiàn)。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于職員的頭腦中，難以掌握和操縱。要讓職員自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻(xiàn)給企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性治理”不行，只能通過柔性治理。 2、適應(yīng)瞬息萬變的外部經(jīng)營環(huán)境 知識經(jīng)濟(jì)時代是信息爆炸的時代，外部環(huán)境的易變性與復(fù)雜性一方面要求戰(zhàn)略決策必須整合各類專業(yè)人員的智慧；另一方面又要求戰(zhàn)略決策的做出必須快速。這意味著必須打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的部門分工的界限，實(shí)行職能的重新組合，讓每個職員或每個團(tuán)隊獲得獨(dú)立處理問題的能力，獨(dú)立履行職責(zé)的權(quán)利，而不必層層請示。因而僅僅靠規(guī)章制度難以有效地治理該類組織，而只有通過

42、柔性治理，才能提供“人盡其才”的機(jī)制，才能迅速準(zhǔn)確做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗。 3、滿足柔性生產(chǎn)的需要 在知識經(jīng)濟(jì)時代，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)適應(yīng)和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足“個性消費(fèi)者”的需要，對內(nèi)給予每個職員以責(zé)任，這能夠看作是當(dāng)代生產(chǎn)經(jīng)營的必定趨勢。企業(yè)生產(chǎn)組織上的這種巨大變化必定要反映到企業(yè)的治理模式上來，導(dǎo)致治理模式的轉(zhuǎn)化，使柔性治理成為必定。 第三個動向是辦公方式方式的分散化。所謂辦公分散化，也確實(shí)是原來大伙兒聚在一起的辦公方式將逐步被分散方式所取代。因為有了互聯(lián)網(wǎng)，辦公地點(diǎn)不管在哪里，都不是一個問題了?；ヂ?lián)網(wǎng)“即時通訊，資源共享”功能，能夠使得跨國公司的全體職員的

43、辦公方式“物理上分散，邏輯上集中”，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程互通信息，協(xié)同作戰(zhàn)。 比較適合遠(yuǎn)程分散辦公的行業(yè)是一些基于信息的制造、加工和傳播類的工作。如計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程師、軟件開發(fā)人員、網(wǎng)站網(wǎng)頁設(shè)計和編程人員、工程設(shè)計人員、作家、編輯、記者、自由撰稿人、美術(shù)、廣告設(shè)計人員、顧問和咨詢?nèi)藛T等。他們的全部工作或大部分工作既能夠在家里完成也能夠通過國際互聯(lián)網(wǎng)與他人協(xié)同完成。 據(jù)統(tǒng)計，在美國已有3000萬人在家中遠(yuǎn)程辦公，占美國工作人口的16%19%。Olsten公司2001年底進(jìn)行的一次年度調(diào)查顯示，56%的北美公司永久性或試驗性地同意其雇員居家辦公，這一比例比2000年上升了9%。其中82%的高科技公司、新

44、聞媒體和出版業(yè)都推廣了居家辦公形式；保險公司緊跟其后，有67%；服務(wù)和批、零公司其次，為62%。公用事業(yè)和公交公司也搭上了這班車，其比例為71%。隨著個人電腦和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)的普及，居家辦公在其他國家也呈快速增長之勢。他們依靠一臺計算機(jī)接入專網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng)辦公，并能及時與組織溝通，與同事協(xié)同辦公。 據(jù)可能，辦公方式由集中走向分散，將使都市交通流量減少3040，并大大緩解能源交通緊張和車輛尾氣排放而引起的社會問題。信息高速公路建成之日，2030的白領(lǐng)能夠在家中工作。也確實(shí)是講，分散化辦公將是以后社會的一種不可幸免的進(jìn)展趨勢。關(guān)于社會來講，提倡符合有關(guān)職業(yè)性質(zhì)的職員分散辦公，一方面有利于精簡機(jī)構(gòu)，提

45、高辦事效率；另一方面能夠促使相當(dāng)一部分自由職業(yè)者、離退休干部、下崗職工投入就業(yè)或再就業(yè)的行列，有利于人盡其才、物盡所用和社會安定；關(guān)于都市交通和環(huán)保來講，假如510%的上班族居家辦公，就相當(dāng)于開通了12條地鐵線路，大大緩解了上、下班高峰時段的交通堵塞程度；同時，有利于減少市區(qū)辦公和生活（辦公廢紙、午餐飯盒等）垃圾，愛護(hù)環(huán)境。關(guān)于公司來講，安排一部分職員實(shí)行分散辦公并實(shí)行目標(biāo)和考核制度，能夠減少昂貴的場租、辦公費(fèi)、通信費(fèi)和治理費(fèi)等，提高公司的勞動生產(chǎn)率。 分散化辦公給現(xiàn)代企業(yè)界治理帶來專門多新問題，這確實(shí)是治理跨度、治理難度的增大。這無疑又是對治理者素養(yǎng)和治理方式的一種挑戰(zhàn)：治理者需要眼觀六路、

46、耳聽八方，需要做千手觀音、千眼觀音；相應(yīng)的治理方式也要從傳統(tǒng)的“剛性治理”向現(xiàn)代的“柔性治理”過渡。 HYPERLINK /lester/archive/2006/10/24/1798.html 不要讓職員感到職業(yè)枯竭摘要： 最新的翰德季度就業(yè)調(diào)查報告顯示，中國企業(yè)呈現(xiàn)出嚴(yán)峻的職員職業(yè)枯竭的狀況。這表明企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)付職業(yè)枯竭的舉措成效不大，迫切需要尋求新的應(yīng)對方法。 點(diǎn)評： 一名事業(yè)有成的建筑師，在功成名就之后，他突然發(fā)覺工作帶給他的不再是一開始的熱情和滿足，而變成了日復(fù)一日不堪忍受的精神壓力。在歷經(jīng)了痛苦和折磨之后，他終于放棄了自己的工作，逃往非洲原始叢林，開始了與世無爭的生活。 這種由工作

47、引發(fā)的心理枯竭現(xiàn)象，是職業(yè)人在工作重壓之下所體驗到的身心俱疲、能量被耗盡的感受，稱為職業(yè)枯竭（Job Burnout）。美國作家格林尼1961年出版的小講一個枯竭的案例中，所描述的這位建筑師的故事，引發(fā)了西方社會對職業(yè)枯竭的廣泛關(guān)注。 現(xiàn)在，越來越多的中國企業(yè)也出現(xiàn)了嚴(yán)峻的職員職業(yè)枯竭問題。最近有一項針對國內(nèi)企業(yè)中層和基層經(jīng)理的工作狀態(tài)的調(diào)查發(fā)覺，有近三成的受訪者出現(xiàn)過枯竭的現(xiàn)象。而翰德國際顧問公司（Hudson）日前公布的2005年第二季度的就業(yè)調(diào)查報告表明，職業(yè)枯竭不但出現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理人身上，更多的是在一般職員身上發(fā)生。 該報告指出，在各受訪行業(yè)中，近三分之一企業(yè)職員的枯竭問題均有上升

48、趨勢。最大的升幅來自制造業(yè)，35%認(rèn)為職員枯竭的情況比過去嚴(yán)峻；消費(fèi)品業(yè)的職員枯竭情況也有上升，31%業(yè)內(nèi)公司的問題日益加深。 實(shí)際上，許多同意調(diào)查的企業(yè)差不多紛紛探求各種方法應(yīng)付職業(yè)枯竭的問題。這些方法包括：協(xié)助職員建立職位所需的額外技能（21%的被調(diào)查企業(yè)采納）、職員支援網(wǎng)絡(luò)（20%）、增聘人手（18%）、減少工時（14%）、檢討職位工作內(nèi)容及期望（12%）、職業(yè)治理訓(xùn)練（11%）、其他（4%）。既然企業(yè)差不多采取了如此的措施，但職業(yè)枯竭依舊這么嚴(yán)峻，講明這種種方法并未發(fā)生專門大的作用。 職業(yè)枯竭的問題假如放任自流，輕則引起職員隊伍的不穩(wěn)定，重則導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)無法如期進(jìn)行，從而動搖企業(yè)存在的

49、根基。企業(yè)高層決策者可要就那個問題做出真正的決策和有效的安排了。 有效的決策和安排一定會注意到，職業(yè)枯竭問題的解決涉及公司和職員本人的共同努力。深究上面所提到的作用不大的企業(yè)舉措，就會發(fā)覺其中許多措施差不多上群發(fā)式的，這種在某一時刻面向所有職員的措施，沒有細(xì)分職員的職業(yè)枯竭的具體情況，針對性就比較弱。加上職員遭遇職業(yè)枯竭的時候往往不知所措，不能積極主動地配合公司的措施。如此，自然可不能產(chǎn)生專門大的效果。 由此可見，掌握發(fā)生職業(yè)枯竭的每位職員的癥狀及其緣故，是對癥下藥、滋潤職員、讓他們的職業(yè)不在枯竭的基礎(chǔ)。在這方面，組織心理學(xué)家提出了推斷一個人是否遭遇職業(yè)枯竭的方法，可供企業(yè)和職員個人配合使用。

50、他們指出，能夠依照職業(yè)枯竭的六大特征，推斷職員的職業(yè)是否發(fā)生了枯竭。 這些特征包括：1、生理耗竭，要緊表現(xiàn)為軀體能量的耗竭感、持續(xù)的精力不濟(jì)、極度疲乏、虛弱，軀體對疾病的抵抗力下降；2、心智枯竭，表現(xiàn)為空虛感明顯，覺得自己看起來掏空了一般，無法滿足工作需要，工作熱情減退，喪失理想，缺乏動機(jī)；3、情緒衰竭，表現(xiàn)為工作熱情完全喪失，煩躁易怒，冷漠麻木，悲觀沮喪，深感無助，責(zé)備遷怒于他人；4、價值枯竭，表現(xiàn)為個人成就感降低，對自己工作的意義和價值的評價下降，工作變得機(jī)械化且效率低下；5、去人性化，要緊表現(xiàn)為人際關(guān)系惡化，以一種消極的、否定的、麻木不仁的態(tài)度和冷漠的情緒去對待自己周圍的人；6、行為癥狀

51、，要緊表現(xiàn)為對他人的攻擊性行為加劇，以及出現(xiàn)自傷或自殺的行為。 在中國那個快速進(jìn)展的市場中，關(guān)于受到市場競爭和成長的驅(qū)動的企業(yè)來講，放慢職員的工作節(jié)奏來緩解其職業(yè)枯竭問題，往往不太現(xiàn)實(shí)。因此如何樣在提高職員生產(chǎn)率的同時，幸免其職業(yè)的枯竭，那個問題來得更具實(shí)際意義。對職員進(jìn)行針對性的時刻治理技能的培訓(xùn)，既是迫切的，也是可行的。 世界經(jīng)理人網(wǎng)站去年底曾經(jīng)對中國經(jīng)理人做過一次時刻治理的調(diào)查：在（1）最緊急、最重要的任務(wù)，（2）最緊急、最不重要的任務(wù)，（3）最重要、最不緊急的任務(wù)，（4）最不重要、最不緊急的任務(wù)中，你做得最多的是哪一種？結(jié)果顯示，有高達(dá)70%的經(jīng)理人做得最多的是最緊急、最重要的任務(wù)。這

52、講明他們在時刻治理上的技能存在專門大的缺陷，從而使得自己常常處在疲于奔命的工作狀態(tài)中。 時刻治理的理念和技能進(jìn)展到現(xiàn)在，差不多演變到了第五代，能夠講是相當(dāng)成熟，而且還有專門的顧問公司提供這種專業(yè)的培訓(xùn)，企業(yè)能夠選擇使用。但需要提醒的是，消費(fèi)如此的培訓(xùn)，最好以個性化的而非群發(fā)的方式。 HYPERLINK /lester/archive/2006/10/24/1797.html 主管的差不多功能, 如何做好治理工作?主管是人人艷羨的職位，不但有可觀的收入，又有尊嚴(yán)的社會地位。主管位尊權(quán)大，并非人人皆可登上此一寶座，但榮膺這一寶座的卻不一定有卓越的表現(xiàn)，甚至有許多身歷其境的主管，常因處事不夠嚴(yán)格，人

53、際關(guān)系的通用不夠圓熟，以致于“尺寸”把握不準(zhǔn)，而大惑主管難也！因此，本文分兩部分來討論，一方面探討主管的差不多功能，另一方面則剖析主管如何做好治理工作。一）：主管的性質(zhì)與內(nèi)涵主管是勞心而非勞力者所謂勞心者是指運(yùn)用其智慧，發(fā)掘潛在問題，進(jìn)而深入分析，提出解決對策的；勞力者是指憑自身實(shí)力，勞碌工作，而少用大腦考慮問題的，孟子講：勞心者役人，勞力者役于人。主管是人才而非人手企業(yè)的強(qiáng)弱是看各類人才（運(yùn)用腦力去治理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多只是勢眾，但不一定能成事。主管不是主官主管不是做官，而是引導(dǎo)不人把事做好的人，因此主管并非事必躬親者。既然不是當(dāng)官，就不能有“

54、官大學(xué)問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實(shí)力強(qiáng)，名副事實(shí)上才是真主管。主管是既管又理的人過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時代；現(xiàn)今則是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才；因此，主管的角色不能再憑至高無上的權(quán)威，頤氣使人、管教、漫罵的待人方式差不多落伍，起而代之的是講理、注意理性和身教的方式治理職員，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。主管是負(fù)責(zé)單位業(yè)績成敗的人企業(yè)各部門若有良好的業(yè)績，大伙兒都會講主管的領(lǐng)導(dǎo)有方。然而，計算成敗事實(shí)上應(yīng)按90：10的原則，有錯則大過由上（90）往下（10）記，有功則應(yīng)由下（90）往上（10）記。主管是調(diào)和各方關(guān)系的人主管既要盡力而為

55、、領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級所交給的任務(wù)，另一方面，又要善于伙計本分，設(shè)法爭取到老總的支持與信任，方能順利完成任務(wù)。由于這種兩面關(guān)系，故常遇到“該講的不能講”、“不該講的非講不可”的兩難境地。二）：主管工作的內(nèi)涵主管是推動群策群力以求成功的人，其工作深富有挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，故因任重道遠(yuǎn)而飽受工作壓力的催逼。主管的工作內(nèi)涵要緊有以下幾點(diǎn)特征：工作進(jìn)度異常緊湊主管因處在負(fù)責(zé)工作單位的內(nèi)外聯(lián)系，又要處理例行性業(yè)務(wù)與某些突發(fā)性事件，加上業(yè)務(wù)的規(guī)劃、執(zhí)行權(quán)力與考核都要主管來構(gòu)思與推動，因此，可謂“集三千寵愛于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閑，書信電話緊隨而來，部屬的請示又剝奪

56、了他許多時刻，因此，主管幾乎沒有真正的休息時刻，主管大概無權(quán)可講：現(xiàn)在我的工作都做完了。工作特點(diǎn)簡短、片段和多變主管是某一部門的靈魂人物、決策者，各方面都要找他，但他一天只有24小時，因此除了加強(qiáng)工作進(jìn)度以外，確實(shí)是盡量縮短活動、推掉或幸免冗長費(fèi)心費(fèi)勁的工作，以加速信息的傳輸和業(yè)務(wù)的進(jìn)行，因此，主管全然無法細(xì)想，這并不是講主管不用大腦，而是他忙碌得無心用心做好規(guī)劃工作。主管差不多上行動導(dǎo)向者，且特不偏愛口頭溝通主管由于工作壓力大，專門多情況差不多上十萬火急，故常以“務(wù)實(shí)”的態(tài)度，“兵來將擋，水來土淹”，不在深入分析問題如何形成與惡化過程，而事實(shí)上也不可能同意他對事件的來龍去脈、因果關(guān)系作詳細(xì)的

57、澄清，因此，差不多上行動導(dǎo)向，以處理如何做，而非事實(shí)本質(zhì)為最高準(zhǔn)則。主管工作最大的危險是不能深入主管是“成事與做事”兼并的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無法不同意最多的任務(wù)，但卻不容易把責(zé)任授予他人，因此授權(quán)與培養(yǎng)部屬使他備受困惑，凡事找“頭”，但他又分身無術(shù)，只好看哪個事緊急就先應(yīng)付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結(jié)果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點(diǎn)水不深入的后果。主管的工作仍以藝術(shù)成分居多主管是從事管人理事的工作，問題是他的處理結(jié)果是要通過人來完成，而且等級愈高，愈是要靠人來辦事，同時也需要收集各個方面信息再做卓越的推斷，主管當(dāng)久之后，會養(yǎng)成他獨(dú)斷專行的適應(yīng)，依憑直覺與經(jīng)驗，而不

58、太重視科學(xué)的分析，因如此常緩不濟(jì)急。管人至今仍屬高度藝術(shù)的范疇，而主管欲考慮如何做決策，卻又無法作深入的分析研究。三）：主管的治理功能主管的治理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及操縱等，它們彼此之間有一個前后銜接的關(guān)系。規(guī)劃是知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫，規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)治理的首要功能，主管只要規(guī)劃做的好，其他事就可順利開展。規(guī)劃要緊有四大要點(diǎn)：A:評估外界環(huán)境形勢的變化，分析有那些形勢對自己是機(jī)會，那些是威脅。規(guī)劃是講求如何運(yùn)籌帷幄、化不利為機(jī)會的工夫。B:了解本身有那些優(yōu)點(diǎn)（資源），自己的強(qiáng)處與弱點(diǎn)在那兒，以尋求有利于自己的方面，界定自己的生存空間與進(jìn)展方向，以發(fā)揮所長，貢獻(xiàn)企業(yè)

59、以后進(jìn)展。C:建立負(fù)責(zé)部門的整體目標(biāo)與長期進(jìn)展打算，這些目標(biāo)是用來對待以后形勢進(jìn)展所作的預(yù)測，加上某些“牽強(qiáng)”成分所定的高標(biāo)準(zhǔn)，而以這些目標(biāo)和打算做為部門努力的方向和業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)。D:依據(jù)整體目標(biāo)再制定部門的政策方針與策略，讓人力、物力及時刻等資源做最充分與最有效的利用。組織要求團(tuán)對合作，建立共識，組織的目的確實(shí)是要將一群烏合之眾化為百萬雄師，強(qiáng)調(diào)“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，故不能再事必躬親，而要本著“組織設(shè)計”發(fā)揮團(tuán)隊合作的效果，使整體大于個不之和，一般而言，組織設(shè)計設(shè)涉及到以下三種做法：A:組織是將各種心態(tài)不一的引導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)，須通過溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、共識及合作來建立共

60、識。B:主管應(yīng)對每個部屬充分的了解，設(shè)法使他發(fā)揮所長，以達(dá)到分工專業(yè)化的效果，組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。C:主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過各種溝通與協(xié)調(diào)工夫，使部屬上下一心，主管要通過理念的灌輸、會議、目標(biāo)和各種制度設(shè)計，促使大伙兒彼此相互配合，同心同德，拋棄本位主義。用人要求知人善任，適才適所，企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管明白得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權(quán)，盡己全力只能做些小事，主管的用人一般應(yīng)注意：A :人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識；B:士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的；C:我們要用的是最適合的人，而非最好