減污降碳協(xié)同增效設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

1、泓域/減污降碳協(xié)同增效設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)減污降碳協(xié)同增效設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113029103 一、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc113029103 h 3 HYPERLINK l _Toc113029104 二、 戰(zhàn)略后應(yīng)式 PAGEREF _Toc113029104 h 7 HYPERLINK l _Toc113029105 三、 戰(zhàn)略先應(yīng)式 PAGEREF _Toc113029105 h 7 HYPERLINK l _Toc113029106 四、 成功變革的主要因素 PAGERE

2、F _Toc113029106 h 9 HYPERLINK l _Toc113029107 五、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc113029107 h 12 HYPERLINK l _Toc113029108 六、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc113029108 h 14 HYPERLINK l _Toc113029109 七、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc113029109 h 15 HYPERLINK l _Toc113029110 八、 外部治理 PAGEREF _Toc113029110 h 17 HYPERLINK l _Toc1130

3、29111 九、 內(nèi)部治理 PAGEREF _Toc113029111 h 19 HYPERLINK l _Toc113029112 十、 有效管理公司的資源組合 PAGEREF _Toc113029112 h 21 HYPERLINK l _Toc113029113 十一、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc113029113 h 25 HYPERLINK l _Toc113029114 十二、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)?/p>

4、內(nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc113029114 h 27 HYPERLINK l _Toc113029115 十三、 公司概況 PAGEREF _Toc113029115 h 29 HYPERLINK l _Toc113029116 公司合并資產(chǎn)負(fù)債

5、表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113029116 h 30 HYPERLINK l _Toc113029117 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113029117 h 30 HYPERLINK l _Toc113029118 十四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113029118 h 31 HYPERLINK l _Toc113029119 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113029119 h 32 HYPERLINK l _Toc113029120 十六、 優(yōu)化環(huán)境治理 PAGEREF _Toc113029120 h 32 HYPERLINK l

6、_Toc113029121 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113029121 h 34 HYPERLINK l _Toc113029122 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113029122 h 35 HYPERLINK l _Toc113029123 十九、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113029123 h 38 HYPERLINK l _Toc113029124 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113029124 h 38 HYPERLINK l _Toc113029125 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113029125 h 4

7、0 HYPERLINK l _Toc113029126 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113029126 h 43戰(zhàn)略變革方式電話進(jìn)入25%的美國家庭花了35年的時(shí)間，電視只花了26年，收音機(jī)22年，個(gè)人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當(dāng)今的競(jìng)爭需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計(jì)師，變革要求他們必須學(xué)會(huì)否定，善于放棄。應(yīng)該說過去的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對(duì)某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己

8、的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進(jìn)式變革，即漸變；劇烈的地震時(shí)變革，即突變。但進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應(yīng)過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會(huì)呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復(fù)雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應(yīng)當(dāng)具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點(diǎn)。本書依變革的頻率和幅度，即從時(shí)間與空間兩個(gè)維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一）戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，小幅度、循

9、序漸進(jìn)地實(shí)施戰(zhàn)略變革。實(shí)際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質(zhì)變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進(jìn)的、一種計(jì)劃式的變革過程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)性學(xué)習(xí)而執(zhí)行的，因此在實(shí)施過程中，往往變革的阻力比較小，進(jìn)度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進(jìn)戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無法事前計(jì)劃、不可確定的劇烈的變革。其本質(zhì)實(shí)際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當(dāng)然，在短期時(shí)間內(nèi)，可能會(huì)出現(xiàn)立竿見影的效果，

10、但對(duì)于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。（三）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)和調(diào)試，快速進(jìn)行戰(zhàn)略變革。當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一名“維修工程師”，而應(yīng)該是名“建筑設(shè)計(jì)師”，通過對(duì)戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應(yīng)該是僵化的、剛性的，它們應(yīng)該基于企業(yè)能動(dòng)性及資源與能力的優(yōu)勢(shì)，來挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個(gè)過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結(jié)合、互動(dòng)的方式，新的

11、方向能隨著各個(gè)層次的不斷反應(yīng)而不斷擴(kuò)展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務(wù)和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時(shí)是業(yè)務(wù)層，有時(shí)是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當(dāng)前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動(dòng)態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴(yán)重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動(dòng)因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長期的均衡時(shí)期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡發(fā)展時(shí)期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進(jìn)行一次革命性的變

12、革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動(dòng)的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計(jì)劃與非計(jì)劃相結(jié)合?？傊?，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機(jī)意識(shí)，從而有助于建立一種對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)性追蹤的機(jī)制，不斷測(cè)試企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配的功能的適應(yīng)性，也有助于在動(dòng)亂的環(huán)境下避免損壞的競(jìng)爭力。戰(zhàn)略后應(yīng)式有些企業(yè)在面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭時(shí)，管理者不僅缺乏未來的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進(jìn)行旨在探索未來發(fā)展趨勢(shì)的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無奈地進(jìn)行變革。該邏輯范式的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）由危機(jī)事件所觸發(fā)；變革成本高。

13、當(dāng)企業(yè)已面臨內(nèi)外交困、績效與運(yùn)營危機(jī)時(shí)，企業(yè)上下才不得不采取戰(zhàn)略變革。但是由于存在戰(zhàn)略變革的“時(shí)滯”，錯(cuò)過了最佳的變革時(shí)機(jī)，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價(jià)才能挽回劣勢(shì)。（2）內(nèi)部變革阻力小。相信企業(yè)道路危機(jī)四伏、瀕臨破產(chǎn)的時(shí)候，包括管理層和員工不會(huì)有人拒絕進(jìn)行突變式的變革了。戰(zhàn)略先應(yīng)式塑造未來，先機(jī)為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，往往具有前瞻性地主動(dòng)去尋求變革。永續(xù)經(jīng)營的驅(qū)動(dòng)力就是變，而且不是在不得不變的時(shí)候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時(shí)就變。同其他電子設(shè)備制造商一樣，作為民營企業(yè)，華為最開始也是通過低成本仿制設(shè)備起家的。隨著

14、國內(nèi)銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO，國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個(gè)本土精英。經(jīng)過近些年的快速發(fā)展，華為已向全世界銷售先進(jìn)設(shè)備，同時(shí)還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才以及與很多頂級(jí)合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力。戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)主要如下。（1）搶占先機(jī)成為先行者、主導(dǎo)者。（2）關(guān)注戰(zhàn)略定位。（3）通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營范圍。（4）使命或愿景導(dǎo)向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向作用。因?yàn)樵妇按龠M(jìn)了對(duì)未來的預(yù)見性，組織通過學(xué)習(xí)獲取核心能力。企業(yè)只有通過不斷學(xué)習(xí)，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對(duì)于環(huán)境的潛

15、在威脅和機(jī)會(huì)予以及時(shí)回應(yīng)。當(dāng)然，對(duì)于行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，而且這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)績的出色阻礙變革。在現(xiàn)今“超級(jí)競(jìng)爭”與“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭”的時(shí)代，不進(jìn)則退，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有預(yù)見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。因此，要保持其領(lǐng)先地位，必須要不斷地賦予新意，創(chuàng)造未來的機(jī)會(huì)份額，甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導(dǎo)致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評(píng)價(jià)法國境內(nèi)的旅館。他們報(bào)告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅(qū)車去法國南部旅游。

16、成功變革的主要因素隨著信息時(shí)代的到來和企業(yè)國際化的強(qiáng)勁趨勢(shì)，以及我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和加入WTO后所導(dǎo)致的競(jìng)爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機(jī)會(huì)主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)主義型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對(duì)多數(shù)中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實(shí)質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對(duì)企業(yè)改革必要性的認(rèn)識(shí)，停在口頭上者多，深入腦海者少。對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應(yīng)閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標(biāo)桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念不同的年代和時(shí)期，企業(yè)面對(duì)的環(huán)境以及自身的

17、資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。隨著競(jìng)爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營理念。（二）樹立危機(jī)意識(shí)沒有危機(jī)意識(shí)、沒有緊迫感，公司常常認(rèn)為現(xiàn)在采取的行動(dòng)已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導(dǎo)致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機(jī)意識(shí)激活了公司的變革，事實(shí)上，危機(jī)意識(shí)能夠使許多員工跳出對(duì)變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革。科特認(rèn)為，當(dāng)公司75%的管理者真實(shí)認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展不能令人接受時(shí)，緊迫感和危機(jī)感能夠驅(qū)動(dòng)成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相信應(yīng)該變革時(shí)，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，容易達(dá)到變革目標(biāo)。緊迫感和危機(jī)感由于能夠獲得支持和推動(dòng)變革行動(dòng)，可以驅(qū)動(dòng)快速而有效的變革達(dá)成。（三）建立一支強(qiáng)

18、有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任何組織變革的成功，都需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們應(yīng)該有強(qiáng)烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導(dǎo)了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認(rèn)為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動(dòng)，并且意識(shí)到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個(gè)部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一個(gè)強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應(yīng)該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識(shí)別變革需求變革是對(duì)公司現(xiàn)狀不滿，

19、為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會(huì)帶來成效和好處，才會(huì)投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時(shí)間節(jié)奏的方法來確定公司前進(jìn)的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標(biāo)），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要注意藝術(shù)性。對(duì)于變革的認(rèn)識(shí)，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理地安排好變革的時(shí)間，和進(jìn)程，選擇好時(shí)機(jī)，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預(yù)防措施。（六）通過價(jià)值創(chuàng)新來

20、進(jìn)行變革傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為變革應(yīng)該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個(gè)行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機(jī)制。通過合理的利益風(fēng)險(xiǎn)的分配、有效的監(jiān)督機(jī)制及權(quán)力制衡機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不

21、容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計(jì)劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實(shí)施者、戰(zhàn)略實(shí)施過程中的監(jiān)督者和評(píng)價(jià)者。就我國的實(shí)際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權(quán)和行為能力的還是董事會(huì)和高級(jí)管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施過程，其實(shí)也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團(tuán)在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會(huì)在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對(duì)于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的控制力。相反的，當(dāng)董事會(huì)只是流于形式時(shí)，高級(jí)管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時(shí)

22、，高級(jí)管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制不到位的情況下，就很可能會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇在戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會(huì)做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當(dāng)董事會(huì)是積極的戰(zhàn)略管理主體時(shí)，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，以有利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)高級(jí)管理層架空了董事會(huì)的戰(zhàn)略決策權(quán)時(shí)，高級(jí)管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益為代價(jià)。雖然這種情況有些極端，但是當(dāng)我們的公司治理還不完善的時(shí)候，這種情

23、況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機(jī)制和權(quán)力制衡機(jī)制，對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當(dāng)企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時(shí)，這種監(jiān)督責(zé)任就落到了董事會(huì)的肩上。這也就要求董事會(huì)應(yīng)該是積極的，能對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制。當(dāng)企業(yè)選擇的是外部治理模式時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督則是通過外部市場(chǎng)來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)公司治理失效時(shí)，市場(chǎng)上的投資者就會(huì)選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)的高級(jí)管理層也會(huì)因此受到相應(yīng)的懲罰。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機(jī)構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括

24、公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標(biāo)之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個(gè)社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個(gè)層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離，其主要特點(diǎn)是通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式

25、或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實(shí)就是權(quán)力、責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)等在不同利益相關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標(biāo)有所不同，為了保護(hù)自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會(huì)采取一定的行為措施以保證自己的利益能實(shí)現(xiàn)最大化。例如，一個(gè)從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會(huì)竭盡全力地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最

26、低，這也就出現(xiàn)了利益目標(biāo)不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會(huì)有一個(gè)相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對(duì)控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對(duì)于小股東更有動(dòng)力負(fù)起決策、監(jiān)督之責(zé)、而小股東當(dāng)

27、然就成了搭便車的人，但是此，時(shí)也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對(duì)于企業(yè)的決策具有相當(dāng)大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢(shì)就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級(jí)管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級(jí)管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級(jí)管理層來實(shí)施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對(duì)代理人的激勵(lì)和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場(chǎng)還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對(duì)于高層管理者的激勵(lì)監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企

28、業(yè)的績效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭?dòng)機(jī)相當(dāng)大，而企業(yè)的長遠(yuǎn)利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨(dú)立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當(dāng)存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時(shí)，獨(dú)立董事與大股東之間的博弈就可以達(dá)到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會(huì)立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴(yán)厲的懲罰。在這種情況下，獨(dú)立董事也就真正地發(fā)揮了其獨(dú)立監(jiān)督的作用。然而在實(shí)際中，我國的獨(dú)立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨(dú)立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨(dú)立董事不獨(dú)立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨(dú)立董事的激勵(lì)問題上沒有一個(gè)較好的解決方

29、案，而由激勵(lì)不足所導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨(dú)立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。外部治理外部治理主要是利用產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制，給企業(yè)以競(jìng)爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭的公司治理。在這里，產(chǎn)品市場(chǎng)只涉及企業(yè)的顧客，他們對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權(quán)，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產(chǎn)出顧客真正需要的產(chǎn)品，才能激勵(lì)員工生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。而經(jīng)理人市場(chǎng)，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個(gè)寬廣的平臺(tái)，同時(shí)也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場(chǎng)則能對(duì)企業(yè)實(shí)行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場(chǎng)控制為主的治理模式可以發(fā)現(xiàn)，它們一般都具有高度發(fā)

30、達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，金融市場(chǎng)也相當(dāng)成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)等，因此投資者對(duì)于公司治理的影響力相當(dāng)大。尤其是那些績效不好的企業(yè)，好多投資者都會(huì)選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營不佳，在金融市場(chǎng)上立刻就能反映出來，這也就給經(jīng)營管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價(jià)值。除了市場(chǎng)對(duì)公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴(yán)格的市場(chǎng)監(jiān)管制度、信息披露制度、相關(guān)法律制度等對(duì)公司治理的影響也相當(dāng)大。再來看我國的實(shí)際情況，目前還沒有實(shí)施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場(chǎng)中的股東在公司治理中發(fā)揮的作

31、用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個(gè)流動(dòng)良好的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，而企業(yè)高層管理者的任用大多來自企業(yè)內(nèi)部，甚至有些國有企業(yè)的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經(jīng)理人市場(chǎng)實(shí)際上對(duì)于高層管理者機(jī)會(huì)主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場(chǎng)監(jiān)督制度、信息披露制度和相關(guān)的法律制度還有待完善。只有當(dāng)市場(chǎng)能真實(shí)及時(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營管理的真實(shí)情況時(shí)，投資者采取“用腳投票”的方式才能對(duì)企業(yè)的公司治理起到一定的作用。內(nèi)部治理內(nèi)部治理是公司法所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權(quán)力與責(zé)任在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)

32、事會(huì)和經(jīng)理之間的分配問題。在日本、德國等以內(nèi)部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點(diǎn)：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權(quán)集中的程度較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)也相對(duì)較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強(qiáng)調(diào)銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以內(nèi)部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績就有可能采取抬高股價(jià)的方式，進(jìn)而損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長率和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大為目標(biāo)，這種重企業(yè)快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的不到位，也說明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完整性。從企業(yè)

33、的內(nèi)部治理來看，我國的企業(yè)普遍存在這樣一個(gè)問題。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。尤其是在國有企業(yè)中，“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象還比較嚴(yán)重。（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機(jī)制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)還需進(jìn)一步加強(qiáng)。（3）股東會(huì)、董事會(huì)、高層管理者之間的關(guān)系尚未理順。雖然一些上市公司設(shè)立了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，但在實(shí)際中，“兩會(huì)”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理將“兩會(huì)”權(quán)力架空的現(xiàn)象。（4）董事會(huì)與高級(jí)管理人員組成的高度重合，成了內(nèi)部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業(yè)治理機(jī)制中的監(jiān)督功能就被嚴(yán)重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設(shè)。（5）考核

34、、激勵(lì)機(jī)制不夠健全。目前我國企業(yè)普遍存在激勵(lì)不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵(lì)措施僵化，而由此所導(dǎo)致工作效率不高，增加了機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當(dāng)然企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，致使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面還相當(dāng)不足，企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也比較差?？傮w來看，經(jīng)過改革開放后三十多年的發(fā)展，我國企業(yè)的改革取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業(yè)的現(xiàn)狀，則普遍存在產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明、公司治理結(jié)構(gòu)不完善等問題。其次，我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也還不夠充分，市場(chǎng)在公司治理中的作用還未得到

35、應(yīng)有的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機(jī)制等方面的缺陷，使得我國企業(yè)的外部治理效果差、內(nèi)部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。有效管理公司的資源組合有效管理公司的資源組合是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的重中之重。公司的資源可以劃分為財(cái)務(wù)資本、人力資本、社會(huì)資本及組織資本。1、財(cái)務(wù)資本顯然，財(cái)務(wù)資本是組織成功的關(guān)鍵，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者也深知這一事實(shí)。但是，最有效的管理者還要意識(shí)到，對(duì)其他資源以及資源整合的管理也同樣重要（例如，用財(cái)務(wù)資本為人力資本提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以提高其能力）。最為重要的是，要組織公司的資源形成能力，構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)來促進(jìn)這些能力的利用，選擇合適的戰(zhàn)略使這些能力為顧客創(chuàng)造價(jià)值，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者正是

36、通過這些方式來管理資源組合的。為了實(shí)現(xiàn)這些目的，管理者需要探索和保持核心競(jìng)爭力，開發(fā)并維持人力資本和社會(huì)資本。2、人力資本人力資本是指公司整體勞動(dòng)力的知識(shí)和技能。從人力資本角度講，員工被視為一項(xiàng)需要不斷投資的資本資源。用于獲取和開發(fā)高水平的人力資本的投資是有生產(chǎn)效率的，美國許多工業(yè)的發(fā)展都要?dú)w功于其有效的人力資本。這一事實(shí)表明，隨著競(jìng)爭不斷變化，或許只有人力才是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的真正可持續(xù)來源。在所有組織中一無論大公司還是小公司，新成立的公司還是原有公司一人力資本的重要性不斷增加，這表明了人力資源管理的重要地位。作為輔助活動(dòng)，人力資源管理實(shí)踐有利于公司成功地選擇戰(zhàn)略，尤其有利于戰(zhàn)略的實(shí)施。有效的培訓(xùn)和

37、發(fā)展項(xiàng)目增加了個(gè)人成為成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的可能性。隨著知識(shí)成為獲取和保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)不可或缺的一部分，這些項(xiàng)目還將促進(jìn)公司的成功。此外，這些項(xiàng)目培養(yǎng)了員工的知識(shí)和技能，灌輸了一套共同的核心價(jià)值觀，提供了有關(guān)組織的系統(tǒng)觀點(diǎn)，從而促進(jìn)公司愿景和凝聚力的形成。有效的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目對(duì)公司核心競(jìng)爭力的形成做出了積極貢獻(xiàn)。進(jìn)一步說，這些項(xiàng)目提高了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的技能，而這些技能都是有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在完成任務(wù)時(shí)必須具備的。這些任務(wù)包括決定公司的戰(zhàn)略方向、探索和維持公司的核心競(jìng)爭力，以及塑造符合道德準(zhǔn)則的企業(yè)文化。因此，構(gòu)建人力資本對(duì)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的有效執(zhí)行至關(guān)重要。實(shí)際上，有人認(rèn)為：世界上最優(yōu)秀的公司意識(shí)到，不管身處哪

38、個(gè)行業(yè)，他們的真正業(yè)務(wù)都是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。人力資本投資的成功可以使員工獲得持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，而持續(xù)的學(xué)習(xí)以及拓展公司知識(shí)基礎(chǔ)又將進(jìn)一步促進(jìn)戰(zhàn)略的成功。當(dāng)經(jīng)營狀況不佳時(shí)，公司經(jīng)常會(huì)決定裁員。但戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識(shí)到，裁員會(huì)導(dǎo)致公司人力資本掌握的知識(shí)大量流失。研究顯示，適度的裁員可以提高公司的業(yè)績，但是大規(guī)模的裁員會(huì)導(dǎo)致人力資本的流失，從而大大降低公司的業(yè)績。盡管對(duì)于重組公司來說，減少支出以及培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目的投資十分常見，但重組也是增加這些投資的一個(gè)重要機(jī)會(huì)。增加對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目的關(guān)注的原因在于，重組公司冗余較少，也不會(huì)犯太多錯(cuò)誤，另外，裁員之后留下的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們沒有足夠的技能或知識(shí)來有效地完成任務(wù)。

39、把員工視為一種可以最大化利用的資源，而不是一種需要最小化的成本，這種觀點(diǎn)將促進(jìn)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。同樣，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者所具有的以員工認(rèn)為公平和均等的方式進(jìn)行裁員的能力，也有助于戰(zhàn)略的成功實(shí)施。對(duì)員工而言，關(guān)鍵的問題是裁員以及工作待遇上的公平性，尤其是與他們的同行相比。3、社會(huì)資本社會(huì)資本包括有助于公司完成任務(wù)、為股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)外部關(guān)系。社會(huì)資本是公司的關(guān)鍵資產(chǎn)。在公司內(nèi)部，員工和部門必須相互合作才能完成工作。在跨國組織中，員工還需要通過跨國合作來開展研發(fā)等活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。外部社會(huì)資本對(duì)公司的成功越來越重要，因?yàn)闃O少有公司能擁有戰(zhàn)勝競(jìng)爭對(duì)手所需的全部資源，公司可以利用合作戰(zhàn)略來發(fā)展社會(huì)

40、資本。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司共享互補(bǔ)性資源，因而可以建立社會(huì)資本。但是，必須有效地管理資源共享，以確保成員間彼此信任，并愿意貢獻(xiàn)出其他公司期望的資源。這種社會(huì)資本有許多好處，例如，擁有強(qiáng)大社會(huì)資本的公司往往會(huì)更加靈活，因?yàn)樗鼈兛梢园l(fā)展或獲取多種能力，進(jìn)而靈活地利用機(jī)會(huì)和應(yīng)對(duì)重大挑戰(zhàn)。研究表明，許多不同類型公司的成功都部分歸功于社會(huì)資本。大型跨國公司為了進(jìn)入新市場(chǎng)，經(jīng)常需要建立聯(lián)盟。同樣，創(chuàng)業(yè)公司也需要通過建立聯(lián)盟，獲取風(fēng)險(xiǎn)投資和其他類型的資源。公司文化對(duì)保留高質(zhì)量人力資本和保持強(qiáng)有力的社會(huì)資本都有重要的影響。維持一種有效的組織文化組織文化是整個(gè)公司共有的復(fù)雜體系，由信念、標(biāo)志和核心價(jià)值構(gòu)成，并影

41、響公司開展業(yè)務(wù)的方式。有證據(jù)顯示，在實(shí)施戰(zhàn)略以達(dá)到期望的結(jié)果時(shí)，公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發(fā)展核心競(jìng)爭力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業(yè)務(wù)的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價(jià)值的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。因此，塑造公司用以制訂和實(shí)施戰(zhàn)略的背景環(huán)境一一組織文化，作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為。大型公司需要利用企業(yè)家戰(zhàn)略來追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)并獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，中小型企業(yè)試圖以創(chuàng)新作為利潤增長的基礎(chǔ)時(shí)，它們也需要依賴企業(yè)家戰(zhàn)略。因此，對(duì)各種規(guī)模的公司來說，當(dāng)員工以創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)家戰(zhàn)略成功的可能性會(huì)更大。公司導(dǎo)向可以從五個(gè)維度

42、來界定：自主權(quán)、創(chuàng)新性、風(fēng)險(xiǎn)承受性、探索性和競(jìng)爭進(jìn)取性。綜合來看，這些維度影響著公司為了創(chuàng)新和進(jìn)行新的冒險(xiǎn)所采取的行動(dòng)。1、自主權(quán)自主權(quán)，即允許員工擺脫組織的約束采取行動(dòng)，允許個(gè)人和集體以自我為導(dǎo)向。2、創(chuàng)新性創(chuàng)新性反映了公司對(duì)從事和支持新的想法、發(fā)明、實(shí)驗(yàn)以及創(chuàng)造性流程的傾向程度，這些活動(dòng)可以帶來新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)流程。傾向于創(chuàng)新的組織文化會(huì)鼓勵(lì)員工超越現(xiàn)有的知識(shí)、技術(shù)、參數(shù)去思考問題，以尋找能夠增加價(jià)值的創(chuàng)造性方法。3、風(fēng)險(xiǎn)承受性風(fēng)險(xiǎn)承受性反映了個(gè)人和公司在追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿。常見的風(fēng)險(xiǎn)有承擔(dān)高額的債務(wù)，對(duì)可能無法完成的項(xiàng)目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領(lǐng)

43、導(dǎo)者而不是追隨者的能力。探索性組織文化總是不斷地預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)的需要，并搶先于競(jìng)爭對(duì)手滿足這些需要。5、競(jìng)爭進(jìn)取性競(jìng)爭進(jìn)取性指公司對(duì)于采取行動(dòng)不斷超越競(jìng)爭對(duì)手的傾向程度。對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)

44、導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與競(jìng)爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)以及運(yùn)營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營良好時(shí)，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認(rèn)

45、為有利于保留維持高績效所需的知識(shí)。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔CEO的優(yōu)勢(shì)。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競(jìng)爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的

46、業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會(huì)開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自公司外部，并且高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來自公

47、司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對(duì)公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：熊xx3、注冊(cè)資本：1210萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-10-97、營業(yè)期限：2014-10-9至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額36

48、89.652951.722767.24負(fù)債總額1720.401376.321290.30股東權(quán)益合計(jì)1969.251575.401476.94公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15690.6712552.5411768.00營業(yè)利潤3431.372745.102573.53利潤總額3209.962567.972407.47凈利潤2407.471877.831733.38歸屬于母公司所有者的凈利潤2407.471877.831733.38項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：

49、熊xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xxx。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資11636.03萬元，其中：建設(shè)投資9228.80萬元，占項(xiàng)目總投資的79.31%；建設(shè)期利息202.40萬元，占項(xiàng)目總投資的1.74%；流動(dòng)資金2204.83萬元，占項(xiàng)目總投資的18.95%。（四）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資11636.03萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）7505.52萬元。（五）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4130.51萬元。（六）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年

50、預(yù)期營業(yè)收入（SP）：20500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：17300.04萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：2332.09萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：12.55%。5、全部投資回收期（Pt）：7.07年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：9441.60萬元（產(chǎn)值）。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)計(jì)區(qū)域生產(chǎn)總值能夠?qū)崿F(xiàn)xx%左右的預(yù)期目標(biāo)，一般公共預(yù)算收入同口徑增長xx%，固定資產(chǎn)投資增長xx%以上，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長xx%左右。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：生產(chǎn)總值增長xx%，在實(shí)際工作中力求取得更好結(jié)果；固定資產(chǎn)投資增長xx%以上，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長

51、xx%，一般公共預(yù)算收入同口徑增長xx%；十大生態(tài)產(chǎn)業(yè)增加值占生產(chǎn)總值比重達(dá)到xx%；城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%左右和xx%左右；城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內(nèi)；居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)漲幅控制在xx%左右。優(yōu)化環(huán)境治理推進(jìn)大氣污染防治協(xié)同控制。優(yōu)化治理技術(shù)路線，加大氮氧化物、揮發(fā)性有機(jī)物（VOCs）以及溫室氣體協(xié)同減排力度。一體推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)大氣污染深度治理與節(jié)能降碳行動(dòng)，推動(dòng)鋼鐵、水泥、焦化行業(yè)及鍋爐超低排放改造，探索開展大氣污染物與溫室氣體排放協(xié)同控制改造提升工程試點(diǎn)。VOCs等大氣污染物治理優(yōu)先采用源頭替代措施。推進(jìn)大氣污染治理設(shè)備節(jié)能降耗，提高設(shè)備自動(dòng)化智能化運(yùn)

52、行水平。加強(qiáng)消耗臭氧層物質(zhì)和氫氟碳化物管理，加快使用含氫氯氟烴生產(chǎn)線改造，逐步淘汰氫氯氟烴使用。推進(jìn)移動(dòng)源大氣污染物排放和碳排放協(xié)同治理。推進(jìn)水環(huán)境治理協(xié)同控制。大力推進(jìn)污水資源化利用。提高工業(yè)用水效率，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)用水系統(tǒng)集成優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)串聯(lián)用水、分質(zhì)用水、一水多用、梯級(jí)利用和再生利用。構(gòu)建區(qū)域再生水循環(huán)利用體系，因地制宜建設(shè)人工濕地水質(zhì)凈化工程及再生水調(diào)蓄設(shè)施。探索推廣污水社區(qū)化分類處理和就地回用。建設(shè)資源能源標(biāo)桿再生水廠。推進(jìn)污水處理廠節(jié)能降耗，優(yōu)化工藝流程，提高處理效率；鼓勵(lì)污水處理廠采用高效水力輸送、混合攪拌和鼓風(fēng)曝氣裝置等高效低能耗設(shè)備；推廣污水處理廠污泥沼氣熱電聯(lián)產(chǎn)及水源熱泵等熱能

53、利用技術(shù)；提高污泥處置和綜合利用水平；在污水處理廠推廣建設(shè)太陽能發(fā)電設(shè)施。開展城鎮(zhèn)污水處理和資源化利用碳排放測(cè)算，優(yōu)化污水處理設(shè)施能耗和碳排放管理。以資源化、生態(tài)化和可持續(xù)化為導(dǎo)向，因地制宜推進(jìn)農(nóng)村生活污水集中或分散式治理及就近回用。推進(jìn)土壤污染治理協(xié)同控制。合理規(guī)劃污染地塊土地用途，鼓勵(lì)農(nóng)藥、化工等行業(yè)中重度污染地塊優(yōu)先規(guī)劃用于拓展生態(tài)空間，降低修復(fù)能耗。鼓勵(lì)綠色低碳修復(fù)，優(yōu)化土壤污染風(fēng)險(xiǎn)管控和修復(fù)技術(shù)路線，注重節(jié)能降耗。推動(dòng)嚴(yán)格管控類受污染耕地植樹造林增匯，研究利用廢棄礦山、采煤沉陷區(qū)受損土地、已封場(chǎng)垃圾填埋場(chǎng)、污染地塊等因地制宜規(guī)劃建設(shè)光伏發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電等新能源項(xiàng)目。推進(jìn)固體廢物污染防治

54、協(xié)同控制。強(qiáng)化資源回收和綜合利用，加強(qiáng)“無廢城市”建設(shè)。推動(dòng)煤矸石、粉煤灰、尾礦、冶煉渣等工業(yè)固廢資源利用或替代建材生產(chǎn)原料，到2025年，新增大宗固廢綜合利用率達(dá)到60%，存量大宗固廢有序減少。推進(jìn)退役動(dòng)力電池、光伏組件、風(fēng)電機(jī)組葉片等新型廢棄物回收利用。加強(qiáng)生活垃圾減量化、資源化和無害化處理，大力推進(jìn)垃圾分類，優(yōu)化生活垃圾處理處置方式，加強(qiáng)可回收物和廚余垃圾資源化利用，持續(xù)推進(jìn)生活垃圾焚燒處理能力建設(shè)。減少有機(jī)垃圾填埋，加強(qiáng)生活垃圾填埋場(chǎng)垃圾滲濾液、惡臭和溫室氣體協(xié)同控制，推動(dòng)垃圾填埋場(chǎng)填埋氣收集和利用設(shè)施建設(shè)。因地制宜穩(wěn)步推進(jìn)生物質(zhì)能多元化開發(fā)利用。禁止持久性有機(jī)污染物和添汞產(chǎn)品的非法生

55、產(chǎn)，從源頭減少含有毒有害化學(xué)物質(zhì)的固體廢物產(chǎn)生。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭力。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè)，以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求，為

56、國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作，為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實(shí)基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，在消費(fèi)升級(jí)帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來的五至十年，以

57、蓬勃發(fā)展的中國市場(chǎng)為核心，利用中國“一帶一路”發(fā)展機(jī)遇，利用獨(dú)立創(chuàng)新、聯(lián)合開發(fā)、并購和收購等多種方法，掌握國際領(lǐng)先的技術(shù)，使得公司真正成為國際領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)。（二）保障措施1、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)著力延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)業(yè)綜合競(jìng)爭能力。提高產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量，提升產(chǎn)品檔次。重點(diǎn)發(fā)展多功能產(chǎn)品，支撐戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。2、強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、運(yùn)用、保護(hù)和管理能力，支持企業(yè)發(fā)展名牌產(chǎn)品和創(chuàng)品牌活動(dòng)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造和保護(hù)的扶持力度。不斷完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)相關(guān)法規(guī)，研究制定適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的知識(shí)產(chǎn)權(quán)政策。推進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，建立產(chǎn)業(yè)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)預(yù)警機(jī)制，積極開展

58、應(yīng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)、國際知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等問題的研究。3、激發(fā)市場(chǎng)主體活力充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定作用，建立公平開放透明的市場(chǎng)規(guī)則。推動(dòng)各類市場(chǎng)主體參與產(chǎn)業(yè)發(fā)展。4、加強(qiáng)政策保障加快推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，逐步建立適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的政策體系和制度環(huán)境，全面貫徹落實(shí)國家關(guān)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的一系列政策措施。建立產(chǎn)業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)推進(jìn)機(jī)制，加強(qiáng)相關(guān)部門對(duì)涉及產(chǎn)業(yè)發(fā)展重大問題的溝通和協(xié)調(diào)。建立產(chǎn)業(yè)專家咨詢制度，發(fā)揮專家智庫指導(dǎo)作用，為政策制定、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)等提供智力支撐。建立行業(yè)協(xié)會(huì)和政府主管部門之間的溝通機(jī)制，發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)在行業(yè)信息、行業(yè)自律、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面紐帶作用。進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)等基礎(chǔ)工作，

59、扎實(shí)開展產(chǎn)業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)和信息的分析，監(jiān)測(cè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)行動(dòng)態(tài)。5、加強(qiáng)規(guī)劃監(jiān)管引導(dǎo)建立和健全產(chǎn)業(yè)管理體系和研究協(xié)作體系，完善規(guī)劃和公布制度。編制具有科學(xué)性、前瞻性、指導(dǎo)性和實(shí)用性的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，并重視產(chǎn)業(yè)規(guī)劃對(duì)產(chǎn)業(yè)建設(shè)的指導(dǎo)作用，規(guī)范有序的開展各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目單位要依據(jù)規(guī)劃，合理安排各年度產(chǎn)業(yè)建設(shè)計(jì)劃，堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)發(fā)展與國民經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展，建設(shè)結(jié)構(gòu)合理、安全可靠、協(xié)調(diào)的產(chǎn)業(yè)體系。6、擴(kuò)大國內(nèi)外合作鼓勵(lì)企業(yè)與國外公司加強(qiáng)合作，支持有條件的企業(yè)在境外設(shè)立研發(fā)中心，充分利用國際資源提升發(fā)展水平。加強(qiáng)與“一帶一路”沿線國家合作，支持有條件的企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展走出去。組織機(jī)構(gòu)管理（一）人力資源配置根據(jù)中華

60、人民共和國勞動(dòng)法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xxx有限責(zé)任公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員142人。勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱勞動(dòng)定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位92正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位143管理工作崗位144質(zhì)量檢測(cè)崗位21合計(jì)142（二）員工技能培訓(xùn)1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員，必須高度重視對(duì)