保健品公司內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境方案

1、泓域/保健品公司內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境方案保健品公司內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境方案xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113075484 一、 控制的層級(jí)制度 PAGEREF _Toc113075484 h 4 HYPERLINK l _Toc113075485 二、 有效內(nèi)部環(huán)境的屬性 PAGEREF _Toc113075485 h 6 HYPERLINK l _Toc113075486 三、 我國(guó)的借鑒與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113075486 h 10 HYPERLINK l _Toc113075487 四、 內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展

2、 PAGEREF _Toc113075487 h 11 HYPERLINK l _Toc113075488 五、 組織架構(gòu) PAGEREF _Toc113075488 h 12 HYPERLINK l _Toc113075489 六、 企業(yè)文化 PAGEREF _Toc113075489 h 18 HYPERLINK l _Toc113075490 七、 發(fā)展與創(chuàng)新階段 PAGEREF _Toc113075490 h 21 HYPERLINK l _Toc113075491 八、 起步和探索階段 PAGEREF _Toc113075491 h 24 HYPERLINK l _Toc113075

3、492 九、 企業(yè)的演進(jìn) PAGEREF _Toc113075492 h 25 HYPERLINK l _Toc113075493 十、 公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因 PAGEREF _Toc113075493 h 30 HYPERLINK l _Toc113075494 十一、 內(nèi)部控制演進(jìn)過(guò)程總結(jié) PAGEREF _Toc113075494 h 40 HYPERLINK l _Toc113075495 十二、 內(nèi)部控制的演進(jìn) PAGEREF _Toc113075495 h 42 HYPERLINK l _Toc113075496 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113075496 h

4、 55 HYPERLINK l _Toc113075497 十四、 非處方藥市場(chǎng)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc113075497 h 56 HYPERLINK l _Toc113075498 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113075498 h 58 HYPERLINK l _Toc113075499 十六、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113075499 h 59 HYPERLINK l _Toc113075500 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113075500 h 60 HYPERLINK l _Toc113075501 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)

5、據(jù) PAGEREF _Toc113075501 h 60 HYPERLINK l _Toc113075502 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113075502 h 60 HYPERLINK l _Toc113075503 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113075503 h 68 HYPERLINK l _Toc113075504 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113075504 h 77 HYPERLINK l _Toc113075505 二十、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113075505 h 86 HYPERLINK l _Toc1

6、13075506 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113075506 h 86控制的層級(jí)制度內(nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對(duì)組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因?yàn)樗蕾囉诠芾韺诱J(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實(shí)施控制。內(nèi)部控制的每一個(gè)有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會(huì)對(duì)一個(gè)組織的控制程序與技術(shù)的有效性產(chǎn)生重要的影響?？刂骗h(huán)境的形成會(huì)受到很多因素的制約。有些因素清晰可見(jiàn)，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計(jì)職能。有些因素是無(wú)形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠(chéng)實(shí)性。國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部控制師通用知識(shí)與技能指南把內(nèi)部控制視為一個(gè)三級(jí)分類的控制層

7、級(jí)制度。在層級(jí)制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公司治理”另外兩個(gè)層級(jí)控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制?？刂拼胧┑挠行允菑膬?nèi)部環(huán)境開(kāi)始向下移動(dòng)的。換句話說(shuō)，如果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級(jí)的控制將不會(huì)有效。例如，如果管理層不創(chuàng)建一個(gè)希望員工能保護(hù)數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關(guān)心保存密碼的重要性。在一個(gè)松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個(gè)人可能把密碼標(biāo)簽貼在計(jì)算機(jī)終端上。如果對(duì)系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會(huì)和組織中每個(gè)員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個(gè)員工都認(rèn)為控制是很重要的，并且成為控制的積極參與者

8、，以確保那些需要控制的事項(xiàng)真正得到控制。執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實(shí)施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確?？刂拼胧┑玫截瀼貓?zhí)行方面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)解決違反控制的行為。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違反控制的行為和對(duì)這些行為采取的糾正行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)通知董事會(huì)。為了有助于實(shí)現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會(huì)任命獨(dú)立審計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)師幫助他們?cè)u(píng)價(jià)控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。中級(jí)管理層有責(zé)任對(duì)他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息技術(shù)部門可能設(shè)立一個(gè)控制目標(biāo)，要求所有軟件在

9、安裝進(jìn)入系統(tǒng)之前，應(yīng)接受單獨(dú)的測(cè)試；應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，要求所有已開(kāi)發(fā)票的物品，不管是款項(xiàng)已收訖還是需要催收，都應(yīng)該在應(yīng)收款項(xiàng)中予以適當(dāng)?shù)赜涗?。員工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門確定所需要控制的程度。有效內(nèi)部環(huán)境的屬性組織的董事會(huì)和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過(guò)需要說(shuō)明的是沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)正確的內(nèi)部環(huán)境，但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實(shí)施方法。一個(gè)有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容。1、行為守則政策幾乎所有組織

10、都承認(rèn)制定行為守則政策的必要性。行為守則政策是指管理層對(duì)行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管理層應(yīng)當(dāng)證實(shí)履行了他們的日常職責(zé)。2、企業(yè)的價(jià)值觀公司確定的愿景是組織目標(biāo)的理想化表述。例如Alibaba的愿景為“旨在構(gòu)建未來(lái)的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實(shí)現(xiàn)愿景方面，公司需要建立其希望融合到操作程序中的價(jià)值觀。例如，阿里巴巴集團(tuán)的6個(gè)價(jià)值觀對(duì)于我們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報(bào)酬等方面具有指導(dǎo)性作用，具體包括如下內(nèi)容。（1）客戶第一：客戶是衣食父母。（2）團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。

11、（4）誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩。（5）激情：樂(lè)觀向上，永不言棄。（6）敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。這些價(jià)值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴巴以客戶第一為目標(biāo)，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上市后仍堅(jiān)持客戶第一，員工第二，股東第三的原則。3、首席執(zhí)行官成為楷模組織的高級(jí)職員應(yīng)當(dāng)以言傳身教的方式教導(dǎo)所有員工遵守行為法則。對(duì)“首席執(zhí)行官成為楷?！弊詈玫拿枋鍪鞘紫瘓?zhí)行官必須“言行一致”。換句話說(shuō)，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務(wù)旅行中遵守財(cái)務(wù)的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機(jī)的二等艙，那么除非有一個(gè)可以不這樣做的商務(wù)理由，否則，首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)行官希望公司中的每個(gè)

12、員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培訓(xùn)，那么，首席執(zhí)行官也應(yīng)當(dāng)參加此類培訓(xùn)。如果首席執(zhí)行官想要成為一個(gè)楷模他必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應(yīng)該怎么做。4、組織結(jié)構(gòu)（職責(zé)分離）董事會(huì)和高級(jí)管理層必須設(shè)定組織的結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離，以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應(yīng)用于所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu)，然而，在COSO內(nèi)部控制整合框架中所包含的指南提供了被認(rèn)為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。該指南的描述如下：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)既不能太簡(jiǎn)單，以至于無(wú)法適當(dāng)?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動(dòng)，也不能太復(fù)雜，以至于禁止必要的信息流。主管人員應(yīng)當(dāng)完全了解他們的控制責(zé)任，并且具有與他們職務(wù)相匹配的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。有效組織的五

13、個(gè)特征包括以下幾方面。（1）整個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是有能力提供管理其活動(dòng)所必需的信息流；（2）應(yīng)當(dāng)界定主要經(jīng)理們的職責(zé)和他們對(duì)這些職責(zé)的理解；（3）報(bào)告關(guān)系是適當(dāng)?shù)?；?）應(yīng)當(dāng)根據(jù)變化的情況對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出修正；（5）在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項(xiàng)活動(dòng)。5、人員的勝任能力所有的內(nèi)部控制都是針對(duì)“人”這一特殊要素而設(shè)立和實(shí)施的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說(shuō)，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控制效果的一個(gè)決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素，直接影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運(yùn)行；也是根本性的內(nèi)部環(huán)境因素，影響著其他控制環(huán)

14、境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒(méi)有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就不可能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒(méi)有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨(dú)立董事，治理層就不可能有效地履行對(duì)內(nèi)部控制的治理、指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)；沒(méi)有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級(jí)管理人員，管理層就不可能有合理的管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。在企業(yè)的各類人員中，董事和高級(jí)管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)督與指導(dǎo)職責(zé)的履行，管理層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“基調(diào)”的設(shè)定，而且影響到他們對(duì)其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO（1992）框架認(rèn)為“經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)的管理人員已越來(lái)越接受道德是值得的的觀點(diǎn)一道德行為

15、是一項(xiàng)很好的業(yè)務(wù)”。員工品德影響著內(nèi)部控制其他構(gòu)成要素的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)控?！皟?nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠(chéng)信和道德價(jià)值觀?！?、其他方面很多因素都會(huì)影響內(nèi)部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的價(jià)值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職責(zé)與權(quán)力的特別委派和溝通、一般授權(quán)與責(zé)任制、內(nèi)部審計(jì)、資產(chǎn)保護(hù)和規(guī)定的流程等。我國(guó)的借鑒與創(chuàng)新2008年，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范?；疽?guī)范參照國(guó)際良好實(shí)踐，結(jié)合我國(guó)企業(yè)具體情況對(duì)內(nèi)部環(huán)境做了規(guī)定。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策

16、、企業(yè)文化等。總體來(lái)說(shuō)，基本規(guī)范借鑒了SASNO.55的表述方式，同時(shí)融入COSO92的先進(jìn)理念。我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展起步較晚，內(nèi)部控制成熟度較低，內(nèi)部環(huán)境整體還處于低層次。在內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素中，需要健全治理結(jié)構(gòu)、完善機(jī)構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)作為我國(guó)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的首要因素是長(zhǎng)期、正確的戰(zhàn)略考慮，完善治理結(jié)構(gòu)是上市公司的迫切任務(wù)，也是現(xiàn)階段相關(guān)部門監(jiān)管的重點(diǎn)。為強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，針對(duì)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)弱化、形同虛設(shè)的特點(diǎn)，參照美國(guó)早期的做法，基本規(guī)范將內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素，要求企業(yè)保持內(nèi)部審計(jì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員和工作上的獨(dú)立性。在企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)文化是必不可少的重要環(huán)境因素。從中西方內(nèi)部環(huán)境影

17、響因素排列順序來(lái)看，COSO兩個(gè)報(bào)告都將文化因素排在前列，我國(guó)卻將其排在最后。權(quán)衡制度管理與人本管理的關(guān)系，在沒(méi)有良好制度的前提下，文化作為環(huán)境因素是相當(dāng)脆弱的。我們認(rèn)為，西方的人本管理是其制度管理的回歸，在我國(guó)，制度管理是根本，人本管理是補(bǔ)充，我國(guó)企業(yè)需要補(bǔ)制度管理的課。但是，基本規(guī)范中相關(guān)因素的表述尚未達(dá)到西方良好實(shí)踐的高度，如在管理哲學(xué)（方法）和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格（模式）方面未做基本概念的約定；權(quán)責(zé)分配因素采用權(quán)在前、責(zé)在后的中國(guó)式表述方式，不符合國(guó)際先進(jìn)理念，按照COSO報(bào)告“目標(biāo)責(zé)任權(quán)力”的思路，首先明確部門、人員目標(biāo)，目標(biāo)如果不能實(shí)現(xiàn)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，為避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生（責(zé)任的承擔(dān)）才賦予一定的權(quán)力

18、，保持責(zé)權(quán)對(duì)等；在人力資源方面只強(qiáng)調(diào)“政策”制定，不強(qiáng)調(diào)政策的“執(zhí)行（或?qū)崉?wù)）”。事實(shí)上，人力資源建設(shè)關(guān)鍵在于執(zhí)行。內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展1992年，COSO發(fā)布內(nèi)部控制一整體框架，提出控制環(huán)境是組織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果，包括誠(chéng)信與道德、素質(zhì)要求、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化中的核心內(nèi)容“員工的誠(chéng)信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們作為控制環(huán)境要素的兩個(gè)首要因素，突出了軟控制的影響力；同時(shí)，提升了董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)在控

19、制環(huán)境中的重要作用和地位，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的參與而非干預(yù)。從員工的“誠(chéng)信與道德”到“人力資源政策與執(zhí)行”，形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系，7大因素的有序組合以及良性循環(huán)有力地推動(dòng)了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是，COSO92的視角還是立足于外人（特別是外部審計(jì)師）如何看待一個(gè)企業(yè)的控制環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動(dòng)應(yīng)對(duì)狀態(tài)。組織架構(gòu)在我國(guó)內(nèi)部控制框架中，組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任和企業(yè)文化均屬于企業(yè)層面的控制（環(huán)境控制或基礎(chǔ)控制），其風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)有別于業(yè)務(wù)層面的控制（應(yīng)用控制）。（一）組織架構(gòu)的內(nèi)涵及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)1、組織架構(gòu)影響因素分析2010年，五部委聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。

20、18個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（簡(jiǎn)稱應(yīng)用指引）中有5個(gè)屬于企業(yè)層面的內(nèi)部環(huán)境類指引，包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任和企業(yè)文化。應(yīng)用指引中內(nèi)部環(huán)境類指引與基本規(guī)范中內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素一一對(duì)應(yīng)，同時(shí)，豐富了基本規(guī)范的內(nèi)涵并提升了我國(guó)內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素體系的層次。組織架構(gòu)指引認(rèn)為組織架構(gòu)是一項(xiàng)制度安排，明確了股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求，主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配互為因果，內(nèi)部審計(jì)本身就屬于組織的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，因此，組織架構(gòu)應(yīng)包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配和內(nèi)部審計(jì)四個(gè)因素。在治理結(jié)構(gòu)上，將股東大會(huì)納入

21、內(nèi)部環(huán)境范疇（如發(fā)展戰(zhàn)略方案需經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施）。內(nèi)部環(huán)境類指引緊扣發(fā)展戰(zhàn)略做文章，企業(yè)要實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有科學(xué)的組織架構(gòu)，履行一定的社會(huì)責(zé)任，配置合理的人力資源，形成積極向上的企業(yè)文化。從發(fā)展戰(zhàn)略角度看，企業(yè)的根本目的不是利潤(rùn)最大，也不僅僅是企業(yè)價(jià)值最大，而是更廣義的社會(huì)責(zé)任最大。企業(yè)應(yīng)履行社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2、組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自兩方面。（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能發(fā)生經(jīng)營(yíng)失?。?）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失，運(yùn)行效率低下。3、組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的主要應(yīng)對(duì)措施針對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)采取的主要應(yīng)對(duì)措施

22、有以下幾個(gè)。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡機(jī)制。同時(shí)企業(yè)在重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等（即通常所說(shuō)的“三重一大”）方面，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作

23、機(jī)制。（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。（4）擁有子公司的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。對(duì)子公司控制一直是企業(yè)集團(tuán)層面關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題，組織架構(gòu)應(yīng)用指引在綜合調(diào)研的基礎(chǔ)上提出此項(xiàng)要求，對(duì)實(shí)務(wù)操作具有重要指導(dǎo)作用。（二）治理結(jié)構(gòu)公司制企業(yè)中股東大會(huì)（權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（決策機(jī)構(gòu)

24、）、監(jiān)事會(huì)（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機(jī)構(gòu)）這四個(gè)法定剛性機(jī)構(gòu)為內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的職能機(jī)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十四條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)自身股權(quán)關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序；確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、有機(jī)協(xié)調(diào)；

25、確保董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層能夠按照法律、法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定行使職權(quán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)章程中規(guī)定股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)原則，授權(quán)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確具體。（三）機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配任何企業(yè)要達(dá)成其整體目標(biāo)，必須構(gòu)建一定的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)提供了計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動(dòng)的框架，確立了適當(dāng)?shù)臏贤ê蛥f(xié)調(diào)渠道，保證了組織中成員具有與其所履行職責(zé)相適應(yīng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力。對(duì)于企業(yè)而言，要根據(jù)公司的具體發(fā)展戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十四條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。組織機(jī)構(gòu)是通過(guò)提供完整的架構(gòu)作用于組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力；是規(guī)定組

26、織內(nèi)部責(zé)任與授權(quán)的線型結(jié)構(gòu)；是確認(rèn)責(zé)任分配和授權(quán)的關(guān)鍵領(lǐng)域；功能是確認(rèn)報(bào)告路徑：機(jī)構(gòu)設(shè)置必須覆蓋計(jì)劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)督等組織活動(dòng)的全部，其中，控制與監(jiān)督的區(qū)別是，控制是保證正確執(zhí)行計(jì)劃的組織安排，而監(jiān)督是控制有效的組織安排；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的哲學(xué)意義是“是什么”“做什么”“如何做”；機(jī)構(gòu)設(shè)置要保證合理的流水線模式，部門設(shè)置少一個(gè)不夠用、多一個(gè)又冗余，部門功能必須是線型的、支持的，而非攔截的。關(guān)鍵回答三個(gè)問(wèn)題：所有的事是否都有人做？行為者是否充分授權(quán)行事？所有行為是否有人承擔(dān)責(zé)任？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不確定：對(duì)權(quán)力定義不清或定義錯(cuò)誤，導(dǎo)致權(quán)力的渙散。權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，權(quán)力成為公開(kāi)招標(biāo)物導(dǎo)致權(quán)

27、力者互相沖突和耍政治手腕。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)編制內(nèi)部管理手冊(cè)，使全體員工了解內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責(zé)分配，正確行使職權(quán)。按照基本規(guī)范的要求，機(jī)構(gòu)設(shè)置及內(nèi)控職責(zé)分工如下：（1）監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。（2）監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。（3）經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。（4）審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控

28、制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。（四）內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是公司內(nèi)部的一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和咨詢活動(dòng)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)和提出建議，促進(jìn)改善公司運(yùn)行的效率效果、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報(bào)告；對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。企業(yè)文化企業(yè)文化是

29、指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、被整個(gè)團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。良好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)有直接的促進(jìn)作用。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得知，各項(xiàng)制度都有失效的時(shí)候，而當(dāng)制度失效的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)靠的就是企業(yè)文化。它作為一個(gè)企業(yè)的中樞神經(jīng)，支配著人們的思維方式、行為方式。建設(shè)企業(yè)文化，培育積極向上的價(jià)值觀、誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念、為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富并積極履行社會(huì)責(zé)任的企業(yè)精神，可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十八條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、愛(ài)崗敬業(yè)、開(kāi)拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹(shù)立現(xiàn)代管理理

30、念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在我國(guó)，關(guān)于企業(yè)文化的表現(xiàn)形式最流行的觀點(diǎn)是將其劃分為4個(gè)方面：物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化。企業(yè)物質(zhì)文化是指以客觀物體及其相應(yīng)組合為表現(xiàn)形式的文化。它由企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備、最終產(chǎn)品與包裝設(shè)計(jì)等構(gòu)成。由于物質(zhì)文化的表現(xiàn)形式相對(duì)直觀、容易“觸摸”，所以，物質(zhì)文化也被稱為“表層文化”。如日本豐田汽車表現(xiàn)出的是省油“小型”“質(zhì)量可靠”的文化；IBM計(jì)算機(jī)表現(xiàn)出的則是“經(jīng)典”“可靠”“性能優(yōu)異”的文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系

31、的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。行為文化比物質(zhì)文化“隱藏”得相對(duì)深一些。但也比較容易觀察與感知，所以它仍然屬于“淺層文化”。如海爾的售后服務(wù)人員及時(shí)、快速、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)行為，所表現(xiàn)出的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的文化。企業(yè)制度文化是由企業(yè)制度形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，一般包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)制度和企業(yè)的管理制度。一方面，它是精神文化這一抽象東西的具體體現(xiàn)；另一方面，它也是指導(dǎo)和約束員工行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)的綱領(lǐng)性東西。制度文化是精神文化與物質(zhì)文化的“中介”，屬于“中層文化”。企業(yè)精神文化是指在內(nèi)外部環(huán)境的影響下，企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的精神成果和文化觀念。它主要由經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、

32、道德觀念以及企業(yè)價(jià)值觀等因素構(gòu)成。它是企業(yè)各種活動(dòng)的指導(dǎo)思想，屬于“核心文化”。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。（一）企業(yè)文化的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)文化面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的后果。（1）企業(yè)缺乏積極向上的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。（2）缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（二）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)措施包括以下幾個(gè)方面。（1）積極

33、培育具有自身特色的企業(yè)文化，充分體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價(jià)值觀、誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念、履行社會(huì)責(zé)任和開(kāi)拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，以此引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施同時(shí)也表明，打造企業(yè)主業(yè)品牌應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)文化建設(shè)中的重要內(nèi)容。（2）重視并購(gòu)重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對(duì)待被并購(gòu)方的員工，促進(jìn)并購(gòu)雙方的文化融合。這是基于當(dāng)前企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)中企業(yè)文化融合問(wèn)題特別提供的指引，應(yīng)引起相關(guān)企業(yè)的高度重視。（3）要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工

34、作作風(fēng)，帶動(dòng)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。這充分說(shuō)明，企業(yè)文化建設(shè)既要注重“上下結(jié)合”，更應(yīng)注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用。（4）要求企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級(jí)的有效溝通，并確保全體員工共同遵守；同時(shí)，要求企業(yè)文化建設(shè)融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，切實(shí)做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價(jià)值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。也就是說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)不能停留在企業(yè)最高層，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣貫上，不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，不能背離發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)融入企業(yè)的肌體、匯入企業(yè)的血脈。發(fā)展與創(chuàng)新階段2006年至今為我國(guó)

35、企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展階段。隨著2002年SOX法案的頒布，各國(guó)相應(yīng)出臺(tái)了有關(guān)內(nèi)部控制的相關(guān)政策，我國(guó)也不例外。2006年6月，國(guó)資委發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引。2006年7月15日，由財(cái)政部發(fā)起成立了全國(guó)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)；2006年7月，為加強(qiáng)上市公司內(nèi)部控制，促進(jìn)上市公司規(guī)范運(yùn)作和健康發(fā)展，保護(hù)投資者合法權(quán)益，上海證券交易所發(fā)布了上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引；2006年9月，深圳證券交易所發(fā)布了深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引；2007年3月，財(cái)政部?jī)?nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和17項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范具體規(guī)范的征求意見(jiàn)稿。2008年6月，財(cái)政部、證監(jiān)

36、會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)在北京聯(lián)合召開(kāi)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范發(fā)布會(huì)暨首屆內(nèi)部控制高層論壇，會(huì)議發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。同月，還發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)配套指引的征求意見(jiàn)稿。2010年4月，五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引，包括內(nèi)部控制應(yīng)用指引、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引、內(nèi)部控制審計(jì)指引。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證經(jīng)營(yíng)的合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)的效率、效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制的構(gòu)成包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、

37、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)要素。這些都參照了國(guó)際上已頒布的關(guān)于內(nèi)部控制的相關(guān)法律法規(guī)。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范還規(guī)定了建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基本原則，即全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則。配套指引還規(guī)定自2011年1月1日起在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行：在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。同時(shí)，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的企業(yè)，必須對(duì)本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告。目前，

38、我國(guó)內(nèi)部控制的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：內(nèi)部控制內(nèi)容范圍廣泛，不僅包括會(huì)計(jì)控制也涉及管理控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，行業(yè)特色比較明顯；內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不盡相同，主要呈現(xiàn)出三種類型，第一種是實(shí)務(wù)型，直接針對(duì)內(nèi)部控制的實(shí)務(wù)操縱進(jìn)行規(guī)范，第二種是框架型結(jié)構(gòu)，采用內(nèi)部控制要素的形式構(gòu)建內(nèi)部控制的整體框架體系，類似于COSO的內(nèi)部控制框架，第三種是框架與實(shí)務(wù)結(jié)合型，既描述內(nèi)部控制的框架結(jié)構(gòu)，又描述內(nèi)部控制的實(shí)務(wù)操作，兩者相結(jié)合；在構(gòu)成要素結(jié)構(gòu)上，基本上都與COSO內(nèi)部控制框架的結(jié)構(gòu)和要素相同，但具體內(nèi)容上又存在一些差別。起步和探索階段19491978年是中華人民共和國(guó)成立后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一階段，在此期間，企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范建設(shè)由

39、于種種原因沒(méi)能取得理想的效果。這一時(shí)期的企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范建設(shè)具有以下特點(diǎn)：企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范都屬于行政制度，未能形成一個(gè)完整的體系；企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范經(jīng)歷了由分部門制定到按照國(guó)民經(jīng)濟(jì)分類統(tǒng)一制定，由所有企業(yè)適用一套會(huì)計(jì)制度到不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)執(zhí)行不同會(huì)計(jì)制度的過(guò)程；企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范的內(nèi)容由單獨(dú)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算規(guī)范發(fā)展到會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算和會(huì)計(jì)人員職責(zé)的規(guī)范。除了1963年1月國(guó)務(wù)院頒布的會(huì)計(jì)人員的職權(quán)試行條例對(duì)會(huì)計(jì)人員的職責(zé)、權(quán)限以及會(huì)計(jì)人員的任免和獎(jiǎng)懲做出的具體規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有點(diǎn)關(guān)系之外，更多的規(guī)定是關(guān)于會(huì)計(jì)核算制度的。1984年4月，財(cái)政部出臺(tái)了會(huì)計(jì)人員工作規(guī)則對(duì)建立會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制、使用會(huì)計(jì)科目、填

40、制會(huì)計(jì)憑證、登記跨級(jí)賬簿、編制會(huì)計(jì)報(bào)表、管理會(huì)計(jì)檔案和辦理會(huì)計(jì)交接進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定；1996年，財(cái)政部頒布了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，主要在會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度等方面進(jìn)行了明確的規(guī)定。全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)制定并于1985年1月21日通過(guò)了中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法（簡(jiǎn)稱會(huì)計(jì)法），自1985年5月1日起施行，會(huì)計(jì)法對(duì)會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員、法律責(zé)任等問(wèn)題做了明確規(guī)定，從法律的高度規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制的基本內(nèi)容；全國(guó)人民大表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)1993年第一次修改并頒布了會(huì)計(jì)法，修改后的會(huì)計(jì)法明確了違法責(zé)任人、執(zhí)法人以及內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的相關(guān)問(wèn)題，區(qū)分了違法程度；20

41、00年7月，全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)修正了會(huì)計(jì)法，修正后的會(huì)計(jì)法包括總則、會(huì)計(jì)核算、公司、企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度的特別規(guī)定、會(huì)計(jì)監(jiān)督、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員、法律責(zé)任等主要內(nèi)容。1997年1月，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)制定了獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)企業(yè)內(nèi)部控制與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，主要規(guī)范內(nèi)部控制與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。企業(yè)的演進(jìn)從企業(yè)制度的發(fā)展歷史看，它經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展時(shí)期一一古典企業(yè)制度時(shí)期和現(xiàn)代企業(yè)制度時(shí)期。古典企業(yè)制度主要以業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)為代表，現(xiàn)代企業(yè)制度主要以公司制企業(yè)為代表。（一）業(yè)主制企業(yè)業(yè)主制也稱單一業(yè)主制，是歷史上最早出現(xiàn)的企業(yè)制度形式，也是企業(yè)組織最傳統(tǒng)、最簡(jiǎn)單的形式。業(yè)主制企業(yè)也稱“獨(dú)資企業(yè)”是

42、指由個(gè)人出資經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。它只有一個(gè)產(chǎn)權(quán)所有者，企業(yè)財(cái)產(chǎn)就是業(yè)主的個(gè)人財(cái)產(chǎn)。也就是說(shuō)，出資者就是企業(yè)主，擁有完整的所有者權(quán)利，掌握企業(yè)的全部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)力，獨(dú)享企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)所得和獨(dú)自承擔(dān)所有的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有完全的償付責(zé)任（即無(wú)限責(zé)任）。業(yè)主制企業(yè)不是法人，全憑企業(yè)主的個(gè)人資信對(duì)外進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)。業(yè)主制企業(yè)的主要特點(diǎn)有：個(gè)人出資，企業(yè)的成立方式簡(jiǎn)單；資金來(lái)源主要依靠?jī)?chǔ)蓄、貸款等，但不能以企業(yè)的名義進(jìn)行社會(huì)集資；承擔(dān)無(wú)限責(zé)任；企業(yè)收入為業(yè)主收入，業(yè)主以此向政府繳納個(gè)人所得稅；企業(yè)壽命與業(yè)主個(gè)人壽命聯(lián)系在一起。業(yè)主制企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)有：企業(yè)建立與歇業(yè)的程序簡(jiǎn)單易行，企業(yè)產(chǎn)權(quán)能夠較為自由地轉(zhuǎn)讓；經(jīng)營(yíng)者

43、與所有者合一，所有者的利益與經(jīng)營(yíng)者的利益是完全重合的；經(jīng)營(yíng)者與產(chǎn)權(quán)關(guān)系密切、直接，利潤(rùn)獨(dú)享，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，經(jīng)營(yíng)的保密性強(qiáng)。業(yè)主制企業(yè)的缺點(diǎn)包括無(wú)限的責(zé)任、有限的規(guī)模以及企業(yè)的壽命有限。（二）合伙制企業(yè)合伙制企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人共同創(chuàng)辦的企業(yè)。通常這種企業(yè)也不具有法人資格。其主要特點(diǎn)與獨(dú)資企業(yè)基本相同。合伙制企業(yè)所獲收入應(yīng)在合伙人之間進(jìn)行分配并以此繳納個(gè)人所得稅。合伙制分為一般合伙制和有限合伙制兩類。在一般合伙制企業(yè)中，所有的合伙人同意提供一定比例的工作和資金，并且分享相應(yīng)的利潤(rùn)或分擔(dān)相應(yīng)的虧損；每一個(gè)合伙人承擔(dān)合伙制企業(yè)中的相應(yīng)債務(wù)；合伙制協(xié)議可以是口頭協(xié)議，也可以是正式文字協(xié)議。有限合

44、伙制允許某些合伙人的責(zé)任僅限于每人在合伙制企業(yè)的出資額；有限合伙制通常要求至少有一人是一般合伙人，且有限合伙人不參與企業(yè)管理。合伙制企業(yè)的費(fèi)用一般較低，在復(fù)雜的準(zhǔn)備中，無(wú)論是有限還是一般合伙制，都需要書面文件，企業(yè)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照和申請(qǐng)費(fèi)用是必需的。一般合伙人對(duì)所有債務(wù)負(fù)有無(wú)限責(zé)任，有限合伙人僅限于負(fù)與其出資額相應(yīng)的責(zé)任，如果一個(gè)一般合伙人不能履行他或她的承諾，不足部分由其他一般合伙人承擔(dān)。當(dāng)一個(gè)一般合伙人死亡或撤出時(shí)，一般合伙制隨之終結(jié)，但是，這一點(diǎn)不同于有限合伙制。對(duì)于一個(gè)合伙制企業(yè)，在沒(méi)有宣布解散的情況下轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)是很困難的，一般來(lái)說(shuō)，所有的一般合伙人必須一致同意。無(wú)論如何，有限合伙人可以出售他們

45、在企業(yè)中的利益。合伙制企業(yè)要想籌集大量的資金十分困難，權(quán)益資本的貢獻(xiàn)通常受到合伙人自身能力的限制；對(duì)合伙制的收入按照合伙人征收個(gè)人所得稅；管理控制權(quán)歸屬于一般合伙人；重大事件，如企業(yè)利潤(rùn)的留存數(shù)額，通常需要通過(guò)多數(shù)投票表決來(lái)確定。（三）公司制企業(yè)1、公司制的概念及其特點(diǎn)公司制企業(yè)又叫股份制企業(yè)，是指由一個(gè)以上投資人（自然人或法人）依法出資組建，有獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。公司制企業(yè)的主要特點(diǎn)有：籌資渠道多樣化，公司可以通過(guò)證券市場(chǎng)進(jìn)行股權(quán)融資，也可以向銀行貸款或者發(fā)行公司債券進(jìn)行債權(quán)融資；承擔(dān)有限責(zé)任，所有股東以其出資額為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任；股東對(duì)公司的凈收入擁有所有

46、權(quán)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離；公司繳納企業(yè)所得稅，股東繳納個(gè)人所得稅。2、現(xiàn)代公司的產(chǎn)生現(xiàn)代公司的雛形可以追溯到1415世紀(jì)，當(dāng)時(shí)在歐洲國(guó)家出現(xiàn)了一些人將自己的財(cái)產(chǎn)或資金委托給他人經(jīng)營(yíng)的組織形式，經(jīng)營(yíng)收入按事先的約定進(jìn)行分配。經(jīng)營(yíng)失敗時(shí)，委托人只承擔(dān)有限責(zé)任。15世紀(jì)末，隨著航海事業(yè)的繁榮和地理大發(fā)現(xiàn)的完成，迎來(lái)了海上貿(mào)易的黃金時(shí)代。1600年，英國(guó)成立了由政府特許的、專司海外貿(mào)易的東印度公司，這被認(rèn)為是第一個(gè)典型的股份公司。到17世紀(jì)的時(shí)候，英國(guó)已經(jīng)確立了公司獨(dú)立的法人地位。公司已成為一種穩(wěn)定的企業(yè)組織形式。這種最早在歐洲興起的股份公司制度是一種以資本聯(lián)合為核心的企業(yè)組織形式。它是從業(yè)

47、主制、合伙制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種全新的企業(yè)制度形式。它有一些優(yōu)于古典企業(yè)的地方：一是股份制企業(yè)籌資的可能性和規(guī)模擴(kuò)張的便利性；二是降低和分散風(fēng)險(xiǎn)的可能性，由于股東承擔(dān)有限責(zé)任，而且可以轉(zhuǎn)讓股票，因此對(duì)投資者特別有吸引力：三是公司的穩(wěn)定性，由于公司的法人特性，股份公司具有穩(wěn)定的、延續(xù)不斷的生命，只要公司的經(jīng)營(yíng)合理、合法，公司就可以長(zhǎng)期地存在下去。公司制企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展，對(duì)自由競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，尤其對(duì)市場(chǎng)效率的提高有著非常積極的意義。它在很大程度上克服了業(yè)主制、合伙制企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的局限性。業(yè)主制與合伙制企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中，不僅受到來(lái)自財(cái)力不足方面的限制，這種限制包括無(wú)力從事大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也包括承

48、擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)，更受到其“自然人”特性的制約。雖然財(cái)產(chǎn)可以由家族世襲，但是家族世襲并不能解決企業(yè)的持續(xù)存在和長(zhǎng)期發(fā)展的問(wèn)題。另外，市場(chǎng)的擴(kuò)大和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)技術(shù)的復(fù)雜化，越來(lái)越需要專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)營(yíng)者。而股票市場(chǎng)交易的延展，使眾多零星小額資本能不斷加入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的行列，因此，公司制首先解決了企業(yè)發(fā)展的資金問(wèn)題；其次，以法人身份出現(xiàn)的公司制企業(yè)，使企業(yè)不再受到“自然人”問(wèn)題的困擾；最后，專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的加入，適應(yīng)了變化和復(fù)雜化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。3、公司制的類型實(shí)行公司制的企業(yè)，以有限責(zé)任公司和股份有限公司為典型形式，此外還有無(wú)限責(zé)任公司、兩合公司等形式。有限責(zé)任公司由50個(gè)以下的股東出資設(shè)立，注冊(cè)資本

49、的最低限額為人民幣3萬(wàn)元。有限責(zé)任公司的股東是以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的。只有一個(gè)自然人或一個(gè)法人股東的有限責(zé)任公司稱為“一人有限責(zé)任公司”一人有限責(zé)任公司的股東不能證明公司財(cái)產(chǎn)獨(dú)立于股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)的應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。股份有限公司是將全部資本分為等額股份、股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。在我國(guó)，設(shè)立股份有限公司，需2人以上200人以下為發(fā)起人，注冊(cè)資本的最低限額為人民幣500萬(wàn)元。本書中的所謂公司治理以股份有限公司為典型代表。公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因“治理”意為統(tǒng)治、掌；在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，一般含有權(quán)威、指導(dǎo)、控制的意思。“公司治理”是英文的直譯，日本稱之為“統(tǒng)治結(jié)構(gòu)”

50、，我國(guó)有人將“公司治理”的英文翻譯成“公司管治”“公司治理結(jié)構(gòu)”“公司治理機(jī)制”“企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)”“公司督導(dǎo)機(jī)制”等。狹義概念的公司治理是指公司的所有者，主要是股東，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過(guò)一種制度安排來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系；廣義概念的公司治理指企業(yè)中關(guān)于各利益相關(guān)主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。（一）公司治理產(chǎn)生的背景1776年，亞當(dāng)斯密在其國(guó)富論中首次提到“公司治理”問(wèn)題，這是公司治理研究的源泉。20世紀(jì)80年代中期，英國(guó)公司治理財(cái)務(wù)報(bào)告正式出現(xiàn)了“公司治理”這一術(shù)語(yǔ)，即公司的權(quán)力、責(zé)任和利益如何分配。其實(shí)，公司治理中所研究的基本問(wèn)題早已存在于經(jīng)濟(jì)

51、與管理實(shí)踐中，已經(jīng)過(guò)幾個(gè)世紀(jì)的演變。其每一步發(fā)展往往都是針對(duì)公司失敗或系統(tǒng)危機(jī)做出的反應(yīng)。如1720年英國(guó)發(fā)生南海公司泡沫，這一事件導(dǎo)致了英國(guó)商法和實(shí)踐的革命性變化；1929年，美國(guó)的股市大危機(jī)使美國(guó)在其后推出了證券法。2001年，美國(guó)安然事件爆發(fā)后，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了薩班斯一奧克斯利法案。公司治理失敗的案件往往都是由舞弊、欺詐或不勝任等引起的，而這些事件又促進(jìn)了公司治理的改進(jìn)。公司治理持續(xù)的演進(jìn)造就了今天的各種與公司治理有關(guān)的法律、管制措施、機(jī)構(gòu)、慣例，甚至還有市場(chǎng)等。1、公司治理問(wèn)題的提出公司治理是伴隨公司制企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。公司制企業(yè)與由所有者自己管理的傳統(tǒng)型企業(yè)的明顯區(qū)別在于：在公司制企

52、業(yè)中，企業(yè)的所有者即股東將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給他們所選定的代理人，即職業(yè)經(jīng)理人。由于信息不對(duì)稱，職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法被所有者完全控制于是便存在著一種風(fēng)險(xiǎn)，即代理人有可能出于私利而選擇有利于自身而不是有利于股東的行為。早在1776年，亞當(dāng)斯密在其國(guó)富論中就指出：“在錢財(cái)?shù)奶幚砩希煞莨镜亩聻樗舜蛩?，而私人合伙公司的合伙人則純是為自己打算。所以，要想股份公司董事們監(jiān)視錢財(cái)用途，像私人合伙公司的合伙人那樣用意周到，那是很難做到的。這樣，疏忽和浪費(fèi)，常成為股份公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上多少難免的弊端。”這是最早提出的由經(jīng)營(yíng)者和資本所有者的利益不一致而引起的代理問(wèn)題。20世紀(jì)20年代以前，由于代理的缺陷問(wèn)題還不突

53、出，因此并沒(méi)有引起人們的普遍關(guān)注。一方面，當(dāng)時(shí)占主導(dǎo)地位的企業(yè)形式是個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)，在這兩種企業(yè)形式中，所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一，所有者的利益與經(jīng)營(yíng)者的利益完全或基本一致，不會(huì)產(chǎn)生任何分歧，從而治理問(wèn)題也就不會(huì)存在；另一方面，實(shí)行股份制的企業(yè)，原先的所有者仍然擁有該企業(yè)的控股權(quán)，利潤(rùn)最大化的企業(yè)目標(biāo)仍可得到順利的貫徹實(shí)施。以美國(guó)為例，近代企業(yè)家如摩根、洛克菲勒、卡耐基等，不僅擁有摩根銀行、標(biāo)準(zhǔn)石油公司、美國(guó)鋼鐵公司等大型企業(yè)的大量股票，而且還積極參與其經(jīng)營(yíng)管理，使之堅(jiān)持利潤(rùn)最大化的企業(yè)目標(biāo)。即使在現(xiàn)代，這樣的企業(yè)也不在少數(shù)，如蓋茨、戴爾，至今仍分別保持著他們各自開(kāi)創(chuàng)的微軟公司和戴爾電

54、腦公司的最大股東和主要決策者的身份。多年來(lái)，這兩家公司一直在財(cái)富福布斯商業(yè)周刊等美國(guó)權(quán)威雜志的“公司排名”中名列前茅。然而，所有者直接控制公司畢竟不是現(xiàn)代公司制企業(yè)的主流，尤其是大規(guī)模的公司制企業(yè)，所有者更是遠(yuǎn)離企業(yè)，這在客觀上為經(jīng)營(yíng)者背離所有者的利益提供了可能。20世紀(jì)20年代以后的美國(guó)，這種可能不僅成為現(xiàn)實(shí)，而且已經(jīng)相當(dāng)突出。這種控制形態(tài)被稱為“管理者控制”。在這種情況下，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始研究所有者如何有效地控制和監(jiān)督管理者行為的問(wèn)題，只是當(dāng)時(shí)尚未直接采用“公司治理”這一詞匯。20世紀(jì)60年代以后，經(jīng)營(yíng)者支配公司的情況進(jìn)一步加劇。在美國(guó)，60年代初，經(jīng)營(yíng)者支配公司的資產(chǎn)占200家非金融企業(yè)

55、總資產(chǎn)的85%；在日本，1970年303家最大非金融公司的50%及29家最大金融機(jī)構(gòu)的90%被經(jīng)營(yíng)者支配；在英國(guó)，1975年最大的250家公司中有43.75%被經(jīng)營(yíng)者支配；在德國(guó)，1971年最大的150家制造業(yè)和商業(yè)企業(yè)中有52%被經(jīng)營(yíng)者支配。在這些公司的董事會(huì)中，經(jīng)理人員占了多數(shù)，不少公司的首席執(zhí)行官同時(shí)又坐上了董事長(zhǎng)的寶座，受聘于公司所有者的管理者反過(guò)來(lái)控制了公司，導(dǎo)致因偏離股東價(jià)值最大化目標(biāo)而造成的各種弊端越來(lái)越受到人們的關(guān)注。公司到底被誰(shuí)控制，所有者抑或經(jīng)營(yíng)者？在20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)拉開(kāi)了有關(guān)公司治理問(wèn)題討論的序幕；80年代，英國(guó)不少著名公司的相繼倒閉以及隨后出臺(tái)的一系列公司治理

56、準(zhǔn)則，則把公司治理問(wèn)題推向全球，成為一個(gè)世界性的問(wèn)題。2、兩權(quán)分離兩權(quán)分離只有持續(xù)存在而非暫時(shí)的，公司治理才有存在的意義。20世紀(jì)30年代開(kāi)始出現(xiàn)的公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，引發(fā)了理論界對(duì)公司治理的關(guān)注。伯利與米恩斯的現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)（1932）一書對(duì)所有者主導(dǎo)型企業(yè)和經(jīng)理主導(dǎo)型企業(yè)做了區(qū)分，提出了所有權(quán)與控制權(quán)分離的理論，從而為公司治理的基本理論代理理論奠定了基石，引起了人們對(duì)股份公司存在的代理問(wèn)題可能引起公司管理效率缺失的懷疑。他們說(shuō)：“在所有權(quán)充分細(xì)分的情況下，經(jīng)營(yíng)者持有的股份即使無(wú)足輕重，它也會(huì)因此成為自我永存的實(shí)體?！?0世紀(jì)60年代前后，鮑莫爾和威廉姆森等人分別提出了各自的模型，

57、這些模型的共同點(diǎn)是以經(jīng)理（管理者）主導(dǎo)企業(yè)為前提。20世紀(jì)70年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒在其頗有影響的著作看得見(jiàn)的手美國(guó)企業(yè)中的經(jīng)理革命中通過(guò)分部門、行業(yè)的具體案例分析，進(jìn)一步描述了現(xiàn)代公司兩權(quán)分離的歷史演進(jìn)過(guò)程。伯利和米恩斯將兩權(quán)分離的原因歸結(jié)為股權(quán)分散化，如1929年美國(guó)最大規(guī)模的鐵路公司賓夕法尼亞鐵路公司、最大規(guī)模的公用事業(yè)美國(guó)電話與電報(bào)公司和最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)公司美國(guó)鋼鐵公司的最大股東所持有的股票，占已發(fā)行股票的比例分別是0.34%、0.7%和0.9%。即使綜合鐵路公司前20大股東1929年的全部股份數(shù)，也只占全體的2.7%，電話電報(bào)公司的這一數(shù)字為4.0%，鋼鐵公司的這一數(shù)字為5.1%。隨

58、著股份的分散化，兩權(quán)分離程度也在擴(kuò)大，股東對(duì)公司的控制權(quán)正在弱化。本來(lái)股東可以通過(guò)行使投票權(quán)直接參與公司的經(jīng)營(yíng)，表達(dá)其意志，然而股份公司的成長(zhǎng)以及股份的分散化使得股東所擁有的直接投票權(quán)變成了委托投票權(quán)。當(dāng)股東的權(quán)力被削弱的時(shí)候經(jīng)理人開(kāi)始作為公司的實(shí)際決策者登上舞臺(tái)，他們雖然不是公司的所有者，但是他們手中的控制權(quán)決定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，控制權(quán)的增加擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)者決策的靈活性。同時(shí)，由于股份的分散化降低了股東的監(jiān)督動(dòng)力，無(wú)論公司的經(jīng)營(yíng)者多么無(wú)能或腐敗，那些擁有少數(shù)股份的股東像潛在集團(tuán)的任何成員一樣，不會(huì)有動(dòng)力對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)者發(fā)難。在日本和德國(guó)，法人相互持股是公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)。在日本，不少交叉持股是

59、發(fā)生在同一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的不同法人之間。法人間相互持股并不以經(jīng)營(yíng)者對(duì)股東更負(fù)責(zé)任為要旨，而是旨在加強(qiáng)各法人間的聯(lián)系。總之，無(wú)論是日本和德國(guó)（以下簡(jiǎn)稱“日德”）的法人相互持股，還是英國(guó)和美國(guó)（以下簡(jiǎn)稱“英美”）的機(jī)構(gòu)投資者，都不可能消除兩權(quán)分離的狀況，即公司經(jīng)營(yíng)者控制所存在的風(fēng)險(xiǎn)。兩權(quán)分離是持續(xù)存在的，公司治理也就成了公司發(fā)展中的必然選擇。（二）公司治理產(chǎn)生的動(dòng)因公司治理問(wèn)題早已存在，但直到20世紀(jì)80年代才引起理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注，主要原因包括以下幾方面。1、經(jīng)理人的高薪引起了股東和社會(huì)的不滿據(jù)統(tǒng)計(jì)，1957年整個(gè)美國(guó)只有13個(gè)公司的首席執(zhí)行官年薪達(dá)到40萬(wàn)美元；到1970年，財(cái)富500強(qiáng)公司

60、的首席執(zhí)行官的平均年薪是40萬(wàn)美元；到1985年，美國(guó)大公司執(zhí)行董事的年薪基本都在40萬(wàn)67萬(wàn)美元：1988年美國(guó)300強(qiáng)公司CEO的平均年薪是95.2萬(wàn)美元；到1990年，商業(yè)周刊調(diào)查中的公司首席執(zhí)行官的平均工資和獎(jiǎng)金達(dá)到120萬(wàn)美元，如果加上股票期權(quán)和其他長(zhǎng)期薪酬計(jì)劃的收入，平均總薪酬則達(dá)到195萬(wàn)美元。LucianBebchuk與JesseFried在哈佛大學(xué)出版社2004年出版的沒(méi)有業(yè)績(jī)的薪酬：高管報(bào)酬未實(shí)現(xiàn)的許諾中，列舉了很多企業(yè)的例子，指出美國(guó)企業(yè)的CEO沒(méi)有任何財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不管企業(yè)業(yè)績(jī)好壞，始終獲得令人咂舌的薪水。在英國(guó)，金融時(shí)報(bào)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，富時(shí)100指數(shù)成份股公司首席執(zhí)行官的