成本會(huì)計(jì)（第二版）第十三章戰(zhàn)略成本管理

1、第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理概述第二節(jié)戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容第十三章 戰(zhàn)略成本管理通過(guò)本章學(xué)習(xí)理論知識(shí)上了解戰(zhàn)略成本管理的必要性理解從戰(zhàn)略角度的成本分析來(lái)取得并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)熟悉戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析以及價(jià)值鏈分析的基本內(nèi)容實(shí)務(wù)上 掌握價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析等方法【學(xué)習(xí)目標(biāo)】本章重點(diǎn)戰(zhàn)略成本管理的含義和特點(diǎn)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容戰(zhàn)略成本動(dòng)因的分類價(jià)值鏈分析的內(nèi)容本章難點(diǎn)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本戰(zhàn)略通過(guò)價(jià)值鏈分析提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的途徑利用戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑戰(zhàn)略定位分析的含義,進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析的方法制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法,基本戰(zhàn)略的種類,企業(yè)通過(guò)各種戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法本

2、章重難點(diǎn)格蘭仕集團(tuán)是中國(guó)微波爐行業(yè)的第一強(qiáng)企業(yè)，1999年就成為全球最大的微波爐制造商。10多年前，微波爐是一種家庭使用的奢侈品，價(jià)格很高。但是格蘭仕重新做了定位，把微波爐定位為普通家用電器。如果是奢侈品，銷量自然會(huì)小，利潤(rùn)率自然要高；而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導(dǎo)下，格蘭仕以低價(jià)銷售，1996年至2000年先后5次大幅降價(jià)，每次降價(jià)幅度在20%以上，而市場(chǎng)占有率則擴(kuò)大了10%。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后以每年兩倍于上一年的速度擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了1 200萬(wàn)臺(tái)，是全球排名第二位的企業(yè)的

3、兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，然后再以剛性的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售，格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅度下降。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的的企業(yè)的成本以下，此時(shí)格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)調(diào)到200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做的目的就是要構(gòu)筑行業(yè)壁壘，摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局，使格蘭仕成功地逐次占領(lǐng)了從低端到高端的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。【篇頭案例】思考：格蘭仕的戰(zhàn)略定位是什么？格蘭仕采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？有人說(shuō)“

4、北學(xué)海爾，南學(xué)格蘭仕”，你認(rèn)為我們應(yīng)該學(xué)習(xí)格蘭仕的什么？一、戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的背景“戰(zhàn)略”一詞原是軍事術(shù)語(yǔ)，是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo)，泛指重大的、全局性的或者決定全局的謀劃從廣度上看，已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理，發(fā)展到供應(yīng)鏈成本管理從深度上看，已從傳統(tǒng)的成本管理發(fā)展到戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理之所以日益受到企業(yè)的重視，其根本原因是市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化 隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)理論的每一個(gè)領(lǐng)域都在發(fā)生變革，理論與實(shí)踐均不再局限于原有的理論框架與模式，邊緣化的現(xiàn)象日趨明顯第一節(jié) 戰(zhàn)略成本管理概述二、戰(zhàn)略成本管理的含義戰(zhàn)略成本管理就是要通過(guò)獲取成本優(yōu)勢(shì)來(lái)幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要旨

5、就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在成本降低的同時(shí)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的最優(yōu)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)目標(biāo)的長(zhǎng)期性 對(duì)象的全局性 管理的開(kāi)放性 信息的多樣性 策略的抗?fàn)幮?一、價(jià)值鏈分析第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢幌盗袆?chuàng)造價(jià)值且相互聯(lián)系的作業(yè)所構(gòu)成，這些作業(yè)分布在從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)開(kāi)始至最終銷售給客戶之間的每一個(gè)環(huán)節(jié)，形成一個(gè)始于供應(yīng)商，經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部，最后為顧客提供產(chǎn)品或勞務(wù)的作業(yè)鏈 價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)，來(lái)達(dá)到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化 一、價(jià)值鏈分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析研究的是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值的運(yùn)動(dòng)過(guò)程，是價(jià)值鏈分析的起點(diǎn)，也是進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈

6、分析的前提和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析把企業(yè)與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系視為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的延伸，將企業(yè)置于產(chǎn)業(yè)這個(gè)大環(huán)境中，從合理分配利潤(rùn)的角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，分析企業(yè)是否可以利用上下游價(jià)值鏈，建立企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而進(jìn)一步降低成本，使企業(yè)獲得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析測(cè)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平、成本構(gòu)成與成本支出情況，并與企業(yè)自身產(chǎn)品成本進(jìn)行比較，揭示出決定競(jìng)爭(zhēng)地位的差異所在，從而根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同反應(yīng)制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)二、成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略成本相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，包括投資規(guī)模大小、產(chǎn)品或服務(wù)的復(fù)雜程度、操作人員經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)技

7、術(shù)水平、聯(lián)系范圍等執(zhí)行性成本動(dòng)因與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，包括員工向心力、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力運(yùn)用、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上下游聯(lián)系等二、成本動(dòng)因分析戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為進(jìn)行全面的了解，找出引起成本變動(dòng)的因素，并通過(guò)不斷地控制與完善，尋求降低成本以獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。成本動(dòng)因分析貫穿于戰(zhàn)略成本管理的始終，處于戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)地位結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析 二、成本動(dòng)因分析 企業(yè)規(guī)模整合程度學(xué)習(xí)與溢出技術(shù)地理位置執(zhí)行性成本動(dòng)因分析 二、成本動(dòng)因分析 生產(chǎn)能力運(yùn)用模式聯(lián)系 員工對(duì)企業(yè)的向心力 全面質(zhì)量管理 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)如何選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

8、根據(jù)西方學(xué)者波特的戰(zhàn)略理論，企業(yè)可先分析其產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期和市場(chǎng)份額等，再確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略定位分析基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)和嚴(yán)格的成本控制，使企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)成本最低的生產(chǎn)者，其戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)一切可能的手段和方式使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，以成本優(yōu)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是建立在產(chǎn)品本身的性能、銷售體系和特殊服務(wù)等基礎(chǔ)之上，力求產(chǎn)品性能的某方面獨(dú)樹(shù)一幟，突出其特定功能，以吸引消費(fèi)者，增加產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略定位分析目標(biāo)聚集戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)某一特定消費(fèi)領(lǐng)域，使企業(yè)的產(chǎn)品滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者的特定需要，從而排斥其它的競(jìng)爭(zhēng)者

9、，使企業(yè)在某特定領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 整合戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略可以擴(kuò)張企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)。橫向整合擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模，但規(guī)模與經(jīng)濟(jì)并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增加可能導(dǎo)致某項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略定位分析產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場(chǎng)份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額和維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能保持本期間的市場(chǎng)份額，最大限度地延長(zhǎng)本期間在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，有時(shí)是主動(dòng)

10、退出市場(chǎng)份額產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期甚至產(chǎn)業(yè)的生命周期。戰(zhàn)略成本定位常用的分析方法三、戰(zhàn)略定位分析 SWOT分析法優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅(SWOT)分析。SWOT分析的核心思想是通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并將這些機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)結(jié)合起來(lái)，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略成本定位常用的分析方法SWOT分析法三、戰(zhàn)略定位分析 優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（SO）劣勢(shì)-機(jī)會(huì)（WO） 優(yōu)勢(shì)-威脅（ST） 劣勢(shì)-威脅（WT） 戰(zhàn)略成本定位常用的分析方法SWOT分析法運(yùn)用SWOT分析

11、法進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題SWOT分析法的分析結(jié)果僅僅顯示了企業(yè)的可選戰(zhàn)略，但并不一定是最佳戰(zhàn)略進(jìn)行SWOT分析除了將外部環(huán)境和內(nèi)部能力等方面結(jié)合起來(lái)外，也要參考價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析，使成本控制戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比時(shí)，應(yīng)該從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)地點(diǎn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、生產(chǎn)規(guī)模等方面較為準(zhǔn)確地“模擬”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，這樣既可知己知彼，又能避免無(wú)謂的競(jìng)爭(zhēng)既要樹(shù)立“揚(yáng)長(zhǎng)避短”觀念(指充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和抓住機(jī)會(huì)并回避劣勢(shì)及威脅)，又要樹(shù)立“取長(zhǎng)補(bǔ)短”觀念（指用優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)劣勢(shì)，用機(jī)會(huì)抑制威脅），并在一定情況下有機(jī)融合這兩種觀念三、戰(zhàn)略定位分析 戰(zhàn)略成本定位常用的分析方法競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析法和標(biāo)竿分析法三、戰(zhàn)略定位分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初步估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)