排隊論與服務過程管理研討

1、排隊論與服務過程管理研討排隊論與效勞過程管理排隊特征管理排隊的建議排隊模型實例 中心的人員配置優(yōu)化IBM信用處理的工作流程設計排隊系統的組成客戶到達服務人員服務系統出口排隊 排隊的實例在飯店等候效勞航空公司旅客驗票及領取登機牌的柜臺通過 網絡撥打的 汽車裝配工廠或晶片制造廠排隊網絡 中心辦公室里等待處理的文書客戶效勞人員來源人員來源有限的無限的例如：公司只有3臺機器時，需要維修的機器數量。例如：排隊等候公共汽車的乘客人數 效勞方式效勞方式確定不變的隨機的例如：從汽車裝配生產線下來的產品。 例如：人們花時間購物。 排隊系統服務次序最大隊長 排隊數量及構成服務時間分布排隊系統排隊構成的例子單隊單效

2、勞員單隊多效勞員多隊多效勞員串聯式排隊網絡工作車間式排隊網絡實例：采購過程發(fā)布購置指令運送貨物拒絕接受并付款實例：晶片制造沉淀平版印刷蝕刻離子培植光阻材料剝離耐心程度決不！回避決不!放棄管理排隊的建議為你的客戶確定一個可以接受的等候時間。在客戶等候時，盡量轉移他們的注意力。告訴你的客戶將要做的事情。不要讓客戶見到那些不直接給客戶提供效勞的雇員。 將客戶分類.管理排隊的建議 (續(xù))對你的效勞人員進行培訓，使他們熱情友好。鼓勵客戶在生意清淡的時期也來光臨。告訴客戶可能的等待時間。 對消除排隊等候現象進行長遠思考。一個簡單的排隊模型客戶到達率: 單效勞員效勞速率: 效勞員使用率: 平均系統內的人數為

3、:簡單的排隊模型實例：M/M/1 模型隨著使用率接近100%，系統內的平均人數趨于無限多。平均等候時間也是如此。出現這種現象的原因是由于用戶到達時間和效勞時間的隨機性；此現像存在于普遍的排隊系統中。使系統有額外的能力是非常重要的。減少系統的隨機性可以提高系統的系統效率；如，只要有可能，就應使用約時系統，使用戶到達的間隔時間保持一定。Little 公式 L = 系統中的平均顧客數；l = 單位時間里平均到來顧客；W = 系統中的平均等待時間。買一送三 (效勞)中心 中心美國共有35萬多個 中心。對 中心的投資已到達250億美元，年增長率為20%。在美國所有的客戶與企業(yè)相互交往中，有70%發(fā)生在

4、中心。 中心雇傭了超過3%的美國勞動力150萬人 中心實例：美國一個業(yè)績突出的銷售 中心主要從事以下業(yè)務： 每天平均處理15,000個 。 每個 的平均持續(xù)時間為4分鐘，但不同 的持續(xù)時間有巨大的差異。 雇員使用率非常高超過90%。幾乎沒有忙音。平均等待時間幾秒鐘。放棄率極低。 中心：超越傳統的排隊假設一個 中心的顧客光臨率為每小時1599人，平均效勞時間為3.75分鐘，N100個效勞員。使用率為 99.9%；平均等待時間1小時如果N101，那么平均等待時間3分鐘如果N105 95%使用率，平均等待時間23秒；大約50%的人等待時間少于2秒鐘。 中心：超越傳統的排隊同一個 中心，現在假設顧客的

5、平均耐心時間為5分鐘。N=100 時的使用率為 96%，有 50% 的人會立即得到效勞；平均等待時間為 11秒；放棄率為4%。N=104 時的使用率為 93.5%，有70% 的人會立即得到效勞；平均等待時間為5秒；放棄率為1.8%。 優(yōu)化 中心的人員配置為提供可接受的效勞質量，應該安排多少名雇員？假設某個 中心制定的效勞質量標準為：需要等待的顧客不能超過 1%。那么意味著顧客時間的估價與雇員時間的估價比值是多少？優(yōu)化人員配置模型參數需要評估的參數： l : 顧客光臨率每小時到達的人數 m : 效勞率每小時效勞的人數 c : 雇員本錢美元/每名雇員每小時 a : 等待本錢美元/每名顧客每小時給定

6、負荷，R = l / m , 是處理所有來電所需的最少雇員人數。效勞質量續(xù)考慮前面提到的業(yè)績突出的 中心。假設忙期每小時有1800個 ，給定負荷為R120。90% 的利用率意味著 N*133；這樣。 這樣, 顧客每等一小時的價值，就相當于每名雇員1小時收入的3倍。有15%的顧客需等待。只有5%的顧客等待時間超過20秒。“平均應答速度: ASA2.7秒。效勞質量續(xù)假設一個 中心想到達這樣一個目標：需等待的顧客不超過1%。這就是說，顧客時間的價值相當于雇員時間價值的75倍。只有在極端情況下如緊急 中心，這才可能合理。效勞質量一種普遍的行業(yè)標準是： 80% 顧客的等待時間都應少于20秒。假設有一個大型 中心，每分鐘平均接100個 ，每個 耗時4分鐘。R400； 20:80 規(guī)那么意味著: N*411。 中