2023年最新的模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告3篇

1、第 PAGE12 頁 共 NUMPAGES12 頁2023年最新的模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告3篇 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告1篇 （一）基于企業(yè)內(nèi)部與外部的視角談可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股 1、內(nèi)部視角 對于企業(yè)自身來說：應當根據(jù)是否即將履行義務以及履行義務的類型來選擇將優(yōu)先股公允價值變動計入當期損益還是其他綜合收益。企業(yè)應當根據(jù)以下三種情況進行不同的選擇：1.當企業(yè)判斷近期內(nèi)不會履行相應的優(yōu)先股轉(zhuǎn)換或者贖回的時候，其公允價值變動應計入其他綜合收益。2.當企業(yè)判斷近期即將履行優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為普通股時，其公允價值變動也應當計入其他綜合收益。以上兩種情況在實際發(fā)生時，優(yōu)先股的公允價值變動其實是不會影響

2、到企業(yè)當期利潤的也不會影響到企業(yè)現(xiàn)金流。3.當企業(yè)判斷近期內(nèi)將要履行贖回優(yōu)先股時，其公允價值變動應當計入當期損益，企業(yè)用于贖回的現(xiàn)金必然會影響到當期的利潤以及現(xiàn)金流。這樣的做法不僅符合會計實質(zhì)重于形式的要求也讓財務報表信息的披露更近符合企業(yè)真實財務狀況。 2、外部視角 按照現(xiàn)行會計準則來說，可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動實在稅前列支并且影響當期損益的。那么對于外部信息使用者來說，首先在對企業(yè)進行績效評價的時候，應當仔細分析企業(yè)財報以及各項數(shù)據(jù)，不要讓直觀的那些數(shù)字影響自己的判斷。接著，在對企業(yè)做價值評估的時候，就應當選取合理的估值方法避免受到如同優(yōu)先股公允價值變動的影響。另外，按照國際會計準則

3、現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，如果將來允許企業(yè)自己選擇到底是將可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動計入當期損益還是其他綜合收益的話勢必會給企業(yè)形成一定的盈余管理的空間，我們應當時刻警惕防止不小心掉入陷阱當中。 （二）從財報數(shù)據(jù)到企業(yè)實際 1、由行政開支看股權激勵 從招股說明書以及小米集團2023年年報來看，公司從2023年開始就一直在實行股權激勵政策，2023年尤為明顯。具體數(shù)據(jù)如下表所示： 小米在2023年年報中有說到：2023年行政開支數(shù)額如此之大主要由于一次性的以股份為基礎的薪酬所致。由于公司業(yè)務擴張需要擴大公司行政管理層人員規(guī)模以及行政管理人員薪酬的增加導致了行政開支的急劇上升。本文結合小米自身獨特的雙層

4、股權架構，分析了如此大股權激勵規(guī)模產(chǎn)生的原因：1、前文提到不同投票權架構一方面其實對管理層有著極強的激勵作用，因為公司業(yè)務擴張或者內(nèi)部的需要，管理層往往會因此到處招賢納士，不斷地擴大自己的管理團隊來謀求企業(yè)更好的發(fā)展。2、通過股權激勵這種方式，保留住對于企業(yè)來說彌足珍貴的管理人才。3、可能是管理層自身利益驅(qū)使，不排除管理層利用行政支出分享本年度企業(yè)的收益或者借機擴大自己的持股比例。4、不排除管理層為了企業(yè)更好的發(fā)展而利用行政支出來避免分配股利從而將本來應當分配的那部分資金用來繼續(xù)投資。 2、從損益表數(shù)據(jù)映射出的小米模式 在剔除了可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動影響之后我們可以看到，相較于2023

5、年，公司各方面加速發(fā)展了1年之后，經(jīng)營利潤卻從122億迅速減少到12億，突降900%。其中兩個變化大的數(shù)字似乎向所有人詮釋了那獨特的 小米模式 。行政開支與2023年相比，增加了將近109億，在本文看來這種現(xiàn)象正是小米采用的雙層股權結構所致，無論是管理層是為了謀求自己的利益或者謀求企業(yè)更好的發(fā)展又或者是企業(yè)業(yè)務擴張所需，如此大規(guī)模的股權激勵讓我們不得不由此聯(lián)想到小米的不同投票權架構模式。另外，研發(fā)開支也比2023年增加了大概26億，這個數(shù)字讓我們更好地認識了小米的商業(yè)模式：依靠持續(xù)不斷的大規(guī)模的研發(fā)投入從而掌握新的核心的產(chǎn)品技術，將生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)進行外包，再憑借良好的硬件銷售和越來越多的客戶群

6、體再進行多元化發(fā)展。 （三）如何應對雙層股權結構 1、建立新的企業(yè)權力平衡機制 既然雙層股權結構導致了股東投票權比例嚴重失衡，企業(yè)就應當改變傳統(tǒng)的內(nèi)控機制，形成一個新的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。例如：建立一種新的機制，在新機制內(nèi)實行一股一票的投票表決方式。如果超過半數(shù)的股東一致認為董事會剛剛通過的議案不可行的時候可將議案重新放到新的機制里重新投票表決。 2、對管理層實行新的業(yè)績考核制度 企業(yè)應當形成一套完善的針對管理層的考核制度，其中制度里應當有相應的考核標準去評價管理層的所有決策是否有利于公司今后的發(fā)展，是否侵占了大部分股東的利益。同樣的，新的業(yè)績考核制度下也實行一股一票的投票機制。每一年都應當對管理層

7、進行考核，如果考核過后超過半數(shù)的股東認為管理層的一年以來的決策對企業(yè)或者大部分股東不利，又或者管理出現(xiàn)了嚴重的問題等等，股東們有權力對管理層進行要求整改、警告、處罰等。 （四）如何劃分企業(yè)所屬行業(yè) 1、分析企業(yè)商業(yè)模式 從宏觀的角度去分析企業(yè)采取什么樣的商業(yè)模式，從企業(yè)的經(jīng)營范圍、客戶群體、主營業(yè)務、營銷方式、供應商等方面入手，分別與各種行業(yè)的標準進行比對，大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍。 2、分析研究企業(yè)財務數(shù)據(jù) 大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍之后，應當仔細分析企業(yè)近幾年來披露的財務數(shù)據(jù)，盡量追溯各項影響企業(yè)所屬行業(yè)判斷的財務指標的來源。從資產(chǎn)機構、資本結構、收入結構、等方面入手，結合各種行業(yè)下

8、這幾方面數(shù)據(jù)的特點，進一步縮小企業(yè)可能所屬行業(yè)的范圍。 （五）由 米價 引發(fā)的估值方法討論 自從小米上市以來，無論是學術界還是投資界，都有不同的人在持續(xù)不斷地對小米集團進行價值評估，但終給出的數(shù)字卻一直存在一個很長的區(qū)間跨度。有的估值低的讓人寒心，有的估值卻又高的讓人們無法相信。究竟什么樣的估值方法更為合理并且終得出的估值更有參考價值，本文觀點如下： 現(xiàn)如今可用于公司估值的方法和模型有很多，對于上市公司而言大概分為兩大類，相對估值法和絕對估值法。 相對估值法：市盈率法、市凈率法、市銷率法等。 絕對估值法：股利折現(xiàn)模型、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型等。 雖然有那么多的估值方法可供我們選擇，可在實際運用過程

9、中，并不是任何一種方法對適用于我們的估值對象的。就拿小米來說，假如在上市之前我們需要對其進行估值，直接使用報表中2023年凈利潤為負導致我們無法使用可比公司法，但其實企業(yè)利潤為負基本都是由可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股的公允價值變動所導致的，這個時候就需要我們自己去判斷和衡量，估值過程中是否應該考慮優(yōu)先股的公允價值變動。除此之外，小米自身獨特的商業(yè)模式似乎又把可比公司的選取變成了我們估值路上的一大阻礙，無論我們是選取互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司還是選取手機行業(yè)的公司似乎都與小米有一定的出入，行業(yè)不同，可比公司的市盈率將天差地別。 綜上所述，在實際的公司估值過程中，我們應當注意以下幾點：1、根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營狀況以及財務

10、狀況選擇適合該企業(yè)的估值方法。2、對于估值評估過程中需要用到的財務數(shù)據(jù)應當仔細地研究和追溯，必要的時候需結合企業(yè)實際情況對其進行修正。3、對企業(yè)到底屬于何種行業(yè)要有科學地、準確的判斷。4、結合估值對象歷年來的財務狀況以及未來的市場前景，運用科學的方法合理地對企業(yè)未來的經(jīng)營狀況進行預測。 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告2篇 一、群體決策的定義。 群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的備選方案做出抉擇的過程。由于決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結起來選定一個最終決策方案的過程。 二、決策的有效性 決策的有效性是指決策實施后顯示出

11、的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和決策被認可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時間要求不太緊迫，但經(jīng)不起失誤的重大決策問題應該采用群體決策。至于一般性的業(yè)務決策問題，職責明確很關鍵，則應該采用個體決策。 三、群體決策人員結構的有效性 決策群體的全面活動可以歸納為群體成員之間的相互聯(lián)系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構成才能使這一過程產(chǎn)生正面效應，縮小負面效應，是群體決策組織工作的重要內(nèi)容。群體決策人員結構的有效性應該包括以下內(nèi)容： （1）合理的知識結構。不僅有各種專業(yè)性業(yè)務知識，包括專業(yè)技術知識和專業(yè)管理知識，還

12、要有系統(tǒng)論、控制論、信息論、思維學和創(chuàng)造學等綜合學科的知識。 （2）合理的能力結構。要適應現(xiàn)代決策的需要，決策群體無疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結構。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創(chuàng)新能力、應變能力和組織協(xié)調(diào)能力等幾類。 （3）合理的年齡結構。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應有的活力和繼承性；既可充分發(fā)揮各年齡層次的優(yōu)勢，又可彌補其相應的缺陷和不足。 四、群體決策方法的有效性 組織在進行決策前應該詳細分析所決策的問題，根據(jù)問題的不同，結合決策方法的優(yōu)勢與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。 （1）頭腦風暴法。這種

13、方法明顯的優(yōu)勢是決策形成的速度相對較快，確保最終形成的決策融入了共識；增加每個人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。不足在于由于參與人員過多，層次過于復雜，意見不易統(tǒng)一；在會議中做出的決策很可能不是經(jīng)過深思熟慮的，容易出現(xiàn)意想不到的偏差。由此看來，如果決策需要一些創(chuàng)新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機密性和技術含量較高或者是專業(yè)性強就不適于使用此法。 （2）德爾菲法。這種方法具有一定實用性和科學性，可以避免會議討論時由于害怕權威而隨聲附和，或固執(zhí)己見；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快達成一致，參加者更易接受結論。此法的不足在于專家選擇沒有統(tǒng)一且明確的標準，預測結

14、果因個人經(jīng)驗而變，缺乏嚴格的科學分析；過程相對復雜，花費的時間較長。所以如果面臨的決策問題現(xiàn)有信息不夠完備，需要作長遠規(guī)劃或大趨勢預測，影響預測事件的因素很多，主觀因素對預測的影響較大就應該選擇德爾菲法進行決策。 （3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標決策問題。由于組成群體的成員可能對所要解決的問題抱有各自的目標，這種目標上的差異會給群體解決問題的過程增加一定的難度。為了便于達成群體的決策，可以采取一種策略，讓群體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些 必要的合乎需要的條件 ，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設法找出一種行動方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達成了比較一

15、致的群體意見。 五、群體決策執(zhí)行的有效性 再好的決策如果不能得到有效的執(zhí)行，實現(xiàn)預期的效果，多無異于一張空頭支票。所以群體決策執(zhí)行的有效性，在整個群體決策程序中非常重要。 模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告3篇 數(shù)據(jù)分析報告，當然要 以數(shù)據(jù)說話 ，所使用數(shù)據(jù)單位、名詞術語一定要標準統(tǒng)一，前后一致。 所使用指標的數(shù)據(jù)來源要有清晰的說明，從數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)采集的，要說明系統(tǒng)名稱。 現(xiàn)場測量的要說明抽樣方式、抽樣量和測量時間段等。 2、突出重點 結構上，數(shù)據(jù)分析報告應根據(jù)項目目標，對確定優(yōu)化事項進行重點分析，詳盡展示，對優(yōu)化事項可能造成的邊緣性影響進行輔助說明，條理清晰，重點突出。 內(nèi)容上，在對同一類問題分

16、析描述時，也要按照問題的重要性分級，重要在前，次重要在后。 3、嚴謹 我們之前介紹過六西格瑪流程管理，在對于問題的現(xiàn)狀分析中，務必以六西格瑪流程管理要求測量的實際 注意是實際流程運行數(shù)據(jù)為基礎，數(shù)據(jù)要真實、準確、完整。 分析方法我們之前都介紹差不多了，就那么幾個，沒看的童鞋可以翻一下。 建議內(nèi)容的撰寫要結合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的實際狀況、區(qū)分重點、實事求是地提出，因為流程優(yōu)化本身就是一個持續(xù)改進、不斷追求卓越的過程，不能一蹴而就。 4、關于創(chuàng)新 創(chuàng)新之與分析報告而言，一是一些新的分析方法和研究模型要適時地引入進來，在確保數(shù)據(jù)真實的基礎上，提高數(shù)據(jù)分析的多樣性，從而提高質(zhì)量；二是要倡導創(chuàng)新性思

17、維，提出的優(yōu)化建議在考慮企業(yè)實際情況的基礎上，要有一定的前瞻性、操作性、預見性。 結構和內(nèi)容 分析報告通常包含標題、目錄、前言、問題優(yōu)化、優(yōu)化建議和附錄六部分。 1、標題 標題首先要短，也就是精練和概括，并且還要突出數(shù)據(jù)分析的主題。 例如： 針對客戶轉(zhuǎn)化率事項，如果是月度或季度等日常分析，報告標題可以是 客戶轉(zhuǎn)化率/季度分析報告 針對問題的專題分析報告，則報告標題可以是 客戶轉(zhuǎn)化率過低的分析報告 、 xx環(huán)節(jié)客戶轉(zhuǎn)化率下降的原因分析 等 如果報告正文較長，為顯得正式，標題單獨一頁，并在標題下面列出報告的編制部門和編制日期。 例： 普通分析報告（日常） 2、目錄 這里歪樓一下，很多人看書喜歡從正

18、文看，略過目錄環(huán)節(jié)，這是心急吃不上熱豆腐的表現(xiàn)啊。結果往往是看了第一章，感覺沒吸引住自己，好感大幅下降（小說除外）。 讓我們看一下目錄的作用： 提綱挈領，幫助閱讀者快速了解整體結構，并能根據(jù)喜好，快速定位到自己感興趣的部分。 分析報告也一樣，如果分析報告層次較多，必須在標題后面設置目錄。 word設置目錄自行百度，這里說個技巧：目錄設置不應過細，必須小于3級，過多的層級會讓人眼花繚亂。 例如： 這就是3級，不能再細了。 看一下二級： 一般二級都夠用了。 3、前言 前言是分析報告正文的起始部分，它的主要作用是： 對項目背景、項目目標以及工作方法進行簡單介紹，并且，要包含有回答下列幾方面的問題： 為什么要實施此次項目優(yōu)化/數(shù)據(jù)分析？ 存在的主要問題及影響是什么？ 項目優(yōu)化/數(shù)據(jù)分析主要使用了什么工具？(分析工具，本博前面有介紹) 通過項目優(yōu)化/數(shù)據(jù)分析能夠解決什么問題？ 例： 4、問題分析 問題分析要以實際測量數(shù)據(jù)位基礎，然后運用我們前面講的六西格瑪管理的流程梳理、細分樹、劣質(zhì)成本、流通合格率、頭腦風暴、魚骨圖等工