西門子核心人才管理辦法總結

1、西門子核心人才管理西門子股份公司創(chuàng)立于1846年，總部位于慕尼黑。在過去的150多年的歷 史中，公司創(chuàng)始人從創(chuàng)造家成為舉世矚目的企業(yè)家，使公司從小作坊開展成為世 界上最大的跨國集團公司之一，擁有1000多個分公司分布于190個國家以上， 全世界共計約40余萬員工，主要業(yè)務涉及能源、通信、電子、醫(yī)療、資訊、工 業(yè)、照明、運輸。2006年，西門子公司營業(yè)總收入逾1000億美元，排名財富 世界500強第28位。西門子用人一向以穩(wěn)定著稱，那么西門子是如何培養(yǎng)核心 人才，又是如何穩(wěn)定核心人才的呢？一、提供富有挑戰(zhàn)性的工作西門子致力于培養(yǎng)有潛力、優(yōu)秀的人才，但并不是公司一廂情愿。西門子認 為，員工應該有主

2、見，熱情活躍，喜愛本職工作。也就是說，激勵的前提首先要 為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。因為，從 事自己不喜歡的工作是難以做出成績的。企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先 性，另一方面員工得到了鍛煉和培養(yǎng)，公司的凝聚力也得到了增強。如果員工能 挑100斤的擔子，卻只安排了 50斤，這樣勢必會造成人力資源的浪費，同時員 工尤其是核心人才也不樂意，認為自己的價值未能充分發(fā)揮。因此，西門子的人 力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設計工作崗位，幫助企業(yè)員工實現(xiàn) 自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其樂意的情況下，適當加 壓

3、，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)員工的潛力。當員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有 挑戰(zhàn)性時，管理者可以通過工作輪換的方式把他輪換到同一水平、技術相近的另 一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極引導他開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪 換所帶來的豐富的工作內(nèi)容和富有挑戰(zhàn)感，就可以員工的枯燥感，提高他們的積 極性和忠誠度。二、業(yè)績、市場導向的薪酬和無微不至的福利待遇西門子全球總部人事副總裁goth說:“我們西門子這么大的公司能在中國大 地上凝聚在一起，其中一個重要的原因就是誘人的薪酬?！蔽鏖T子為本土員工提 供優(yōu)越的薪資與福利，更會為表現(xiàn)突出的員工提供高薪，或進行頻繁的加薪。西 門子公司在制定本土員工薪酬時經(jīng)過嚴密的薪

4、酬福利調(diào)查后，遵循隨行就市的原 那么制定員工薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與員工創(chuàng)造的 價值相應，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。公司嚴格根據(jù)員工業(yè)績表 現(xiàn)“按勞取酬”，“不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅信只有支付了具有 絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。福利待遇那么表達了西門子對員工的無微不至的關心。例如：西門子為員工提 供補充住房公積金，本來應該由員工交的局部款項也由西門子公司統(tǒng)一交付；西 門子還為員工提供補充醫(yī)療保險，除了正常的社會保險、醫(yī)療保險外，西門子還 為員工購買了其他的醫(yī)療保險、生命保險；西門子還為員工的小孩支付許多相關 費用，比方小

5、孩的醫(yī)療費用等等；西門子公司為員工提供班車，公司設有游泳、 網(wǎng)球、羽毛球、足球等眾多俱樂部，每年都組織員工出游，通過各種渠道與方式 豐富員工的業(yè)余生活；假設員工遇到意外的經(jīng)濟困難，比方買房需要很多錢，比方 員工的親屬患病，西門子都會慷慨解囊，幫助員工度過難關。三、卓越的領導和愉快和諧的工作環(huán)境西門子認為：企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)秀人才的優(yōu)勢，必須要有一個非 常好的領導機制和愉快和諧的工作環(huán)境，他們深信今天一個企業(yè)中的領導層的素 質(zhì)已經(jīng)成了一個企業(yè)最具有競爭力的因素。西門子公司的管理者大多具備技術背 景或具有超脫于技術之外的才能。他們具有敏銳的商業(yè)嗅覺，并且能在企業(yè)內(nèi)部 營造一種冒險和創(chuàng)新的氣

6、氛激發(fā)員工的工作熱情。此外，管理階層積極給員工營 造一種寬松和諧的工作環(huán)境，如上班穿便裝、優(yōu)良的辦公設備、舒適的就餐和體 育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環(huán)境有助于激發(fā)員工的創(chuàng)造性，有助于 消除員工的工作壓力和工作枯燥感。四、提供廣闊的事業(yè)開展空間和開展機會西門子除了給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作、具有競爭力的報酬和愉快和諧的 工作環(huán)境外，還為員工提供了廣闊的事業(yè)開展空間。公司規(guī)定企業(yè)內(nèi)部員工晉升 采用行政管理職位系列和專業(yè)技術職位系列。有晉升意愿的員工可根據(jù)自己的興 趣與特長選擇晉升崗位。如可申請行政管理職位的員工包括：高級管理人員、各 級經(jīng)理、市場研究人員、銷售人員、財務人員、物資采購人員

7、、質(zhì)量檢驗人員、 行政管理及支持人員等?？缮暾垖I(yè)技術職位的專業(yè)技術人員包括工程部門技術 人員、研究和開展部門技術人員以及其他部門的技術人員。西門子認為公司不僅僅依賴于用高薪留住人才，對于員工，開展機會才是最 重要的。為了讓“員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”，讓員工有充分作決策、施 展才華的機會，西門子為本土員工提供了盡可能多的、多種領域、性質(zhì)各異的發(fā) 展機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標。為了確保每位員工都擁有公平的開展機會，西 門子每年對全體員工進行一次員工開展評估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣 與特長為每一位員工設計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工設計良好的職業(yè)發(fā) 展前景。員工可不受限制地擴大自

8、己的知識面，在不斷學習專業(yè)知識的同時，完 善自身的氣質(zhì)。西門子雇傭本土員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，給予他們更多的 開展機會和空間，希望員工與公司一起成長。五、有效的綜合員工開展計劃而上述所有的工作是通過在一項稱作“綜合員工開展計劃(cpd, comprehensive personnel development)”來完成的，西門子用人、開展人、留 住人等都通過綜合員工開展計劃進行，是西門子用人體系的最核心的內(nèi)容。根據(jù) 員工的不同情況，公司為每一位員工制定了短期和長期開展規(guī)劃，并通過技術和 管理培訓、工作輪換、國際交流、工程參與以及晉級、加薪等不同步驟與方式加 以實施?！熬C合員工開展計劃”包括兩

9、個局部：圓桌會議和對話。西門子的綜合員工 計劃的兩個流程幾乎把人力資源工作中的絕大局部的工作都完成了，假設人力資 源工作按照招聘、開展、激勵、離職三大塊來劃分，這一流程解決了除了招聘之 外的所有其他三大環(huán)節(jié)問題。在進行圓桌會議與對話之前，西門子鼓勵員工與自己的經(jīng)理進行一次預對 話，預先對員工的開展進行溝通，為圓桌會議上經(jīng)理談自己員工的開展做準備。 圓桌會議之前，經(jīng)理與人事部都會預先通知員工，告訴員工要在即將召開的圓桌 會議上討論其開展問題，鼓勵員工與老板對話，就四個方面談自己的看法，包括 你自己如何看待自己的開展?jié)摿Γ阕约旱拈_展興趣在哪兒，你如何看待自己的 工資與福利，應該漲多少，對你應該采

10、取什么樣的開展措施。預對話通過對員工自己想法的了解，為圓桌會議上為討論員工開展問題，制 定開展措施提供了最客觀的依據(jù)，而防止了僅僅由經(jīng)理與人事部去決定員工的發(fā) 展。預對話成為圓桌會議做出決定的基礎，對經(jīng)理與人事部做出決定起著非常重 要的指導作用。到了正式對話當中，最典型的問題，首先就是工作崗位的問題，員工工作崗 位的內(nèi)容和工作崗位中的責任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。 高斯說，“這并不是一個復雜的問題。在這個員工對話當中，要包含的內(nèi)容與下 個財年要完成的工作目標達成一致。而且重要的是，要和員工討論他將何時完成 一年前定的目標，一定有一個設定目標和檢查目標完整的機制。無論是員工實現(xiàn)

11、 了指標還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對這個原因必須討論，尤其是對 沒有完成目標的原因加以討論?！薄暗诙€非常重要的局部，就員工的未來和遷移做一個雙方的討論，這一 點是非常重要的?！备咚拐J為，公司一定要和員工討論他的未來，討論在他將來 的開展當中，無論是在功能上，還是在任職地區(qū)上有什么機會。在這樣的問答當 中雙方都應該給出一個明確的答案。員工個人有自己考慮問題的角度，他有自己 的想法。如果一個上級對一個員工說你應該到國外去工作，員工的想法是我不愿 意到國外工作，愿意在中國工作，這樣就會出現(xiàn)矛盾。所以公司應該與員工達成 一個清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。高斯說：“給他們加薪10-15% 左右，也許他們能留住1年左右，但從長期的角度他還是要走。西門子會在年度 對話中，決定員工年薪和加薪的幅度是多少，當然這是跟業(yè)績聯(lián)系在一起的?！?每一次這樣的對話活動結束之后，西門子都會把對話結果的文件放在人力部 門存檔。西門子人事部門會把所有員工對話的內(nèi)容放在一起，由經(jīng)理層來做評估, 進而為員工制定職業(yè)開展計劃，員工需不需要被外派任職，需不需要把員工從一 個團隊調(diào)到另一個團隊。這樣才可以為員工制定出一個良好開展的計劃和腳步。廣泛任用有識之士，便可建立宏偉大業(yè)；