大數(shù)據(jù)分析設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃

1、泓域/大數(shù)據(jù)分析設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃大數(shù)據(jù)分析設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113067351 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113067351 h 2 HYPERLINK l _Toc113067352 二、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc113067352 h 4 HYPERLINK l _Toc113067353 三、 戰(zhàn)略反應(yīng)式 PAGEREF _Toc113067353 h 8 HYPERLINK l _Toc113067354 四、 戰(zhàn)略后應(yīng)式 PAGEREF _Toc113067354 h

2、9 HYPERLINK l _Toc113067355 五、 環(huán)境動(dòng)因 PAGEREF _Toc113067355 h 9 HYPERLINK l _Toc113067356 六、 領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)因 PAGEREF _Toc113067356 h 11 HYPERLINK l _Toc113067357 七、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc113067357 h 12 HYPERLINK l _Toc113067358 八、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc113067358 h 13 HYPERLINK l _Toc113067359 九、 企業(yè)的資源 PAGEREF

3、 _Toc113067359 h 15 HYPERLINK l _Toc113067360 十、 核心競(jìng)爭(zhēng)力 PAGEREF _Toc113067360 h 17 HYPERLINK l _Toc113067361 十一、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc113067361 h 18 HYPERLINK l _Toc113067362 十二、 全球經(jīng)濟(jì) PAGEREF _Toc113067362 h 22 HYPERLINK l _Toc113067363 十三、 愿景 PAGEREF _Toc113067363 h 24 HYPERLINK l _Toc113067364 十四、 企業(yè)目

4、標(biāo) PAGEREF _Toc113067364 h 27 HYPERLINK l _Toc113067365 十五、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113067365 h 28 HYPERLINK l _Toc113067366 十六、 國(guó)際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113067366 h 29 HYPERLINK l _Toc113067367 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113067367 h 30 HYPERLINK l _Toc113067368 十八、 與行業(yè)上、下游行業(yè)的關(guān)聯(lián)性 PAGEREF _Toc113067368 h 31 HYPERLIN

5、K l _Toc113067369 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc113067369 h 31 HYPERLINK l _Toc113067370 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113067370 h 32 HYPERLINK l _Toc113067371 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113067371 h 35 HYPERLINK l _Toc113067372 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc113067372 h 37 HYPERLINK l _Toc113067373 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113067373

6、h 48 HYPERLINK l _Toc113067374 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113067374 h 48 HYPERLINK l _Toc113067375 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來(lái)幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗(yàn)，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、資源配置、營(yíng)銷(xiāo)策略、資金管理和內(nèi)部控制等問(wèn)題上都將面對(duì)新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來(lái)的迅速擴(kuò)張將對(duì)高級(jí)管理人才、營(yíng)銷(xiāo)人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進(jìn)一步

7、提高管理應(yīng)對(duì)能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。 PAGEREF _Toc113067375 h 48項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx有限公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（四）投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資9887.58萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資7820.70萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.10%；建設(shè)期利息210.47萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.13%；流動(dòng)資金1856.41萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.78%。（五）資金籌措項(xiàng)目總投資9887.58萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公

8、司計(jì)劃自籌資金（資本金）5592.44萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4295.14萬(wàn)元。（六）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：16600.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：14047.74萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：1856.00萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：11.60%。5、全部投資回收期（Pt）：7.23年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：8143.73萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元9887.581.1建設(shè)投資萬(wàn)元7820.701.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元6559.

9、171.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元1019.281.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元242.251.2建設(shè)期利息萬(wàn)元210.471.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1856.412資金籌措萬(wàn)元9887.582.1自籌資金萬(wàn)元5592.442.2銀行貸款萬(wàn)元4295.143營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元16600.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元14047.745利潤(rùn)總額萬(wàn)元2474.666凈利潤(rùn)萬(wàn)元1856.007所得稅萬(wàn)元618.668增值稅萬(wàn)元646.719稅金及附加萬(wàn)元77.6010納稅總額萬(wàn)元1342.9711盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元8143.73產(chǎn)值12回收期年7.2313內(nèi)部收益率11.60%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元226.45所得稅后戰(zhàn)略變革方式

10、電話(huà)進(jìn)入25%的美國(guó)家庭花了35年的時(shí)間，電視只花了26年，收音機(jī)22年，個(gè)人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計(jì)師，變革要求他們必須學(xué)會(huì)否定，善于放棄。應(yīng)該說(shuō)過(guò)去的變革越成功，就越有信心放棄過(guò)去。變革意味著從感情上放棄對(duì)某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過(guò)去成功的模式；意味著看清楚未來(lái)之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進(jìn)式變革，即漸變；劇烈的地震時(shí)變革，即突變。但進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的經(jīng)

11、營(yíng)環(huán)境與過(guò)去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應(yīng)過(guò)去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會(huì)呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復(fù)雜性使上述分類(lèi)不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應(yīng)當(dāng)具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點(diǎn)。本書(shū)依變革的頻率和幅度，即從時(shí)間與空間兩個(gè)維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一）戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，小幅度、循序漸進(jìn)地實(shí)施戰(zhàn)略變革。實(shí)際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質(zhì)變的過(guò)程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進(jìn)的、一種計(jì)劃式的變革過(guò)程，變革的程序多采用自下

12、而上的方式，由于該變革是通過(guò)溝通合作與連續(xù)性學(xué)習(xí)而執(zhí)行的，因此在實(shí)施過(guò)程中，往往變革的阻力比較小，進(jìn)度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進(jìn)戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無(wú)法事前計(jì)劃、不可確定的劇烈的變革。其本質(zhì)實(shí)際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過(guò)程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當(dāng)然，在短期時(shí)間內(nèi)，可能會(huì)出現(xiàn)立竿見(jiàn)影的效果，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。（三）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)

13、略連變式變革指企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)和調(diào)試，快速進(jìn)行戰(zhàn)略變革。當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一名“維修工程師”，而應(yīng)該是名“建筑設(shè)計(jì)師”，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來(lái)與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應(yīng)該是僵化的、剛性的，它們應(yīng)該基于企業(yè)能動(dòng)性及資源與能力的優(yōu)勢(shì)，來(lái)挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個(gè)過(guò)程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結(jié)合、互動(dòng)的方式，新的方向能隨著各個(gè)層次的不斷反應(yīng)而不斷擴(kuò)展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務(wù)和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時(shí)是業(yè)務(wù)層，有時(shí)是公司層，因而變革的阻力比較

14、小。該方式有助于企業(yè)保持當(dāng)前的與未來(lái)的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱(chēng)為跳躍均衡變革方式或動(dòng)態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴(yán)重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動(dòng)因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長(zhǎng)期的均衡時(shí)期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過(guò)突變式改變。該變革方式隱含著，當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡發(fā)展時(shí)期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進(jìn)行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動(dòng)的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計(jì)劃與

15、非計(jì)劃相結(jié)合?？傊瑧?zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機(jī)意識(shí)，從而有助于建立一種對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)性追蹤的機(jī)制，不斷測(cè)試企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配的功能的適應(yīng)性，也有助于在動(dòng)亂的環(huán)境下避免損壞的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略反應(yīng)式在中國(guó)，許多企業(yè)寧愿當(dāng)老二。大多數(shù)有變革能力的企業(yè)，卻因變革意愿弱，基于環(huán)境的不確定性，而隨波逐流。只有當(dāng)利益受到威脅與挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)才不得不正視來(lái)自于企業(yè)內(nèi)外變革動(dòng)因的挑戰(zhàn)，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）該企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。（2）最大的好處是降低風(fēng)險(xiǎn)。但由于保守與戰(zhàn)略的滯后，領(lǐng)導(dǎo)

16、者通常滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，基于“適應(yīng)現(xiàn)在”的思維，被動(dòng)地隨著環(huán)境的變化而改變戰(zhàn)略，使企業(yè)疲于應(yīng)付，戰(zhàn)略的滯后性有可能貽誤時(shí)機(jī)，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。這類(lèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備快速識(shí)別環(huán)境和市場(chǎng)變化的能力，由于其資源的優(yōu)勢(shì)，一旦先行者失敗，可集中力量超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略后應(yīng)式有些企業(yè)在面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，管理者不僅缺乏未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進(jìn)行旨在探索未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無(wú)奈地進(jìn)行變革。該邏輯范式的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）由危機(jī)事件所觸發(fā)；變革成本高。當(dāng)企業(yè)已面臨內(nèi)外交困、績(jī)效與運(yùn)營(yíng)危機(jī)時(shí)，企業(yè)上下才不得不采取戰(zhàn)略變革。但是由于存在戰(zhàn)略變革的“時(shí)滯”，錯(cuò)過(guò)了最佳的變革

17、時(shí)機(jī)，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價(jià)才能挽回劣勢(shì)。（2）內(nèi)部變革阻力小。相信企業(yè)道路危機(jī)四伏、瀕臨破產(chǎn)的時(shí)候，包括管理層和員工不會(huì)有人拒絕進(jìn)行突變式的變革了。環(huán)境動(dòng)因環(huán)境包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和業(yè)內(nèi)企業(yè)的各種因素，如PESTG模型以及供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因?yàn)榄h(huán)境本身就是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)體系，其中每個(gè)因素都會(huì)直接或間接地對(duì)企業(yè)有影響。環(huán)境有限度地提供組織資源、機(jī)會(huì)，企業(yè)提供環(huán)境所必要、所需求的產(chǎn)品與服務(wù)；企業(yè)與環(huán)境相互配合均能夠互利、互惠。環(huán)境的變化會(huì)引發(fā)戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性與不連續(xù)性隱含著無(wú)數(shù)現(xiàn)實(shí)的或潛在的機(jī)會(huì)

18、與威脅，制約著戰(zhàn)略變革的決策與實(shí)施。而隨著環(huán)境的變遷，企業(yè)的戰(zhàn)略也會(huì)老化、過(guò)時(shí)。在整個(gè)20世紀(jì)60與70年代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的游戲規(guī)則猶如足球比賽，是一種爆發(fā)的劇烈活動(dòng)，規(guī)模和市場(chǎng)份額是企業(yè)能否贏利的兩種重要因素。從20世紀(jì)80年代起，競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏大大加快，此時(shí)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業(yè)既要注重規(guī)模，更要反應(yīng)靈敏、行動(dòng)迅速。然而當(dāng)不少行業(yè)正在改變和學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)技能時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)、游戲再度發(fā)生改變。人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，市場(chǎng)是高度競(jìng)爭(zhēng)的，即使目前獲得了贏利，若是不創(chuàng)新，就很快會(huì)被淘汰。隨著4G時(shí)代的到來(lái)，3G逐漸離我們遠(yuǎn)去，全球移動(dòng)產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的

19、變化，各大企業(yè)都進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終促進(jìn)了移動(dòng)終端的變革。手機(jī)從原來(lái)簡(jiǎn)單的通話(huà)工具轉(zhuǎn)向智能型移動(dòng)終端設(shè)備，手機(jī)制造商也已經(jīng)由傳統(tǒng)的制造向軟件服務(wù)轉(zhuǎn)型?？梢哉f(shuō)，符合時(shí)代環(huán)境要求及競(jìng)爭(zhēng)條件的假設(shè)，是戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵。而在這個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里，企業(yè)要預(yù)測(cè)出環(huán)境變遷的趨勢(shì)，從而進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略變革談何容易，20世紀(jì)80年代初，未來(lái)學(xué)家托夫勒曾預(yù)言：在20世紀(jì)最后20年，由于對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化感受遲鈍，世界上將會(huì)有一大批巨型企業(yè)進(jìn)入“恐龍博物館”，結(jié)果，其預(yù)言后來(lái)不幸被言中了。因此，企業(yè)能否對(duì)各種變化做出正確而快速的反應(yīng)，從容應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)方面的重大變革，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略變革和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，成為企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的關(guān)

20、鍵。領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)因變革能否最終繼續(xù)下去，取決于變革領(lǐng)導(dǎo)人能否首先完成自我變革。1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業(yè)家在戰(zhàn)略變革中的能動(dòng)作用成為一種對(duì)市場(chǎng)有效協(xié)調(diào)的另一種協(xié)調(diào)方式。他們不僅是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“推動(dòng)者”，也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“發(fā)動(dòng)者”和“支持者”。當(dāng)然由于領(lǐng)導(dǎo)者的思維邏輯方式不同，所采取的變革方式也不相同，在下一節(jié)中，我們將討論戰(zhàn)略變革的思維邏輯問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略變革從本質(zhì)上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然是重要的，但是會(huì)受到他們所在社會(huì)的局限、企業(yè)目標(biāo)和偏好的約束，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的偏好和判斷確實(shí)在決定。企業(yè)戰(zhàn)略和它采用的特定方法中起著重要作用。變革的進(jìn)化論與過(guò)程論都

21、將強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在根據(jù)機(jī)會(huì)或威脅做出關(guān)鍵決策時(shí)迅速和敏銳的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者是整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程的中心，這個(gè)中心決定了企業(yè)從自己的成功和失敗中學(xué)習(xí)的能力，以及向外部利益相關(guān)者和環(huán)境力量變化中的學(xué)習(xí)能力。只要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為需要變革時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生變革；反之，即使其他因素發(fā)生了變化，而領(lǐng)導(dǎo)者變革，則變革仍不會(huì)啟動(dòng)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。而隨著企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更替、權(quán)力的變動(dòng)，不同的領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)注入不同的經(jīng)營(yíng)理念，也會(huì)直接或間接地導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及制度、文化的變革。擁有極大變革熱情的杰克韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業(yè)；柯達(dá)的費(fèi)舍爾和IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽狂

22、瀾，使正在下沉的企業(yè)重現(xiàn)輝煌。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊(yùn)含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤(rùn)的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對(duì)公司資產(chǎn)做決策，即識(shí)別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很容易，然而，這項(xiàng)工作與管理者的其他工作一樣，充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)和困難，而且這項(xiàng)工作的國(guó)際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時(shí)，錯(cuò)誤源于對(duì)組織內(nèi)部條件的錯(cuò)誤分析。例如，有時(shí)管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為某一項(xiàng)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力，寶麗來(lái)公司就犯過(guò)這樣的錯(cuò)

23、誤，他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)模吭降闹圃炷芰κ枪镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，而當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)，取得了較好的成績(jī)。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對(duì)資源制訂決策時(shí)，三個(gè)因素會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長(zhǎng)期以來(lái)研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)率的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤(rùn)率的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)源于外部市場(chǎng)力量

24、和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷較過(guò)去更為快速和激烈，因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與掌握將比過(guò)去更為困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來(lái)，研究者們將探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成長(zhǎng)決

25、策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長(zhǎng)期存在差異，那些長(zhǎng)期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)的目的。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來(lái)確定戰(zhàn)略。例如，邁

26、克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、重組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿(mǎn)足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之而生。但同時(shí)，也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來(lái)獲得一種實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來(lái)越難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者以其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種各樣的有形

27、和無(wú)形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年積累，而且難以復(fù)制。我們一般把前者稱(chēng)為有形資源，后者稱(chēng)為無(wú)形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評(píng)估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識(shí)別，并且可在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)。但是這些報(bào)表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價(jià)值，因?yàn)樗雎粤艘恍o(wú)形資源。因此，每一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源并不能完全反映在財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中。有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，就是說(shuō)，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。2、無(wú)形資源無(wú)形資源是指那

28、些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)化，無(wú)形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)在有形資源上的差異對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力影響變小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理越來(lái)越復(fù)雜，需要更多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，無(wú)形資源變得非常重要。但是，就公司的財(cái)務(wù)報(bào)告而言，無(wú)形資源大部分還是不可見(jiàn)的。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括有無(wú)形資源的做法。不過(guò)，在2004年，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值大約是673.9億美元，微軟的品牌價(jià)值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價(jià)值大約是547.9億美元。無(wú)形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，

29、或被過(guò)低地估價(jià)，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價(jià)值與股票市場(chǎng)價(jià)值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無(wú)形資產(chǎn)在使用中不會(huì)被消耗掉，事實(shí)上，如果運(yùn)用得當(dāng)，無(wú)形資產(chǎn)在使用中不僅不會(huì)萎縮，相反還可以獲得增長(zhǎng)。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專(zhuān)利，它將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于摩托車(chē)、汽車(chē)、剪草機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動(dòng)機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說(shuō)是公司最重要的無(wú)形資產(chǎn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的一系列資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力凸顯了公

30、司的競(jìng)爭(zhēng)力，反映了公司的獨(dú)特個(gè)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在組織的長(zhǎng)期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力的過(guò)程中逐步形成的作為采取行動(dòng)的一種能力。在這些行動(dòng)中，公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)得更好，憑借這些行動(dòng)，公司可以為銷(xiāo)售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨(dú)特的價(jià)值。創(chuàng)新被認(rèn)為是蘋(píng)果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。作為一種能力，研發(fā)活動(dòng)是這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。具體來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果將某些有形資源與無(wú)形資源相結(jié)合來(lái)完成研發(fā)任務(wù)，這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過(guò)強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力，蘋(píng)果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的方式，進(jìn)一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。零售店出色的顧客服務(wù)是蘋(píng)果的另一個(gè)核心能力。獨(dú)特、時(shí)尚的店面設(shè)計(jì)與知識(shí)型，技術(shù)型員工相結(jié)

31、合，為顧客提供了上佳的服務(wù)。蘋(píng)果出色的顧客服務(wù)這一核心能力，是在大量的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和發(fā)展程序等能力的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。這些程序包括對(duì)員工與顧客的接觸方式進(jìn)行嚴(yán)格的要求、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)提供的技術(shù)支持進(jìn)行書(shū)面培訓(xùn)、仔細(xì)考慮每一家門(mén)店預(yù)先下載的照片和音樂(lè)的掩飾裝置等細(xì)節(jié)。消費(fèi)品巨頭寶潔公司在180多個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售品牌產(chǎn)品，它認(rèn)為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質(zhì)量和價(jià)值。該公司每年的銷(xiāo)售收入接近800億美元，大量的有形和無(wú)形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)可以分為三類(lèi)：技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)、信息時(shí)代，以及不斷增加的知識(shí)密度。通過(guò)這一分類(lèi)我們可以看到，技術(shù)正在改變競(jìng)爭(zhēng)的本

32、質(zhì)，并影響多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1、技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)技術(shù)擴(kuò)散的速度是指一項(xiàng)新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時(shí)間，在過(guò)去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國(guó)，電話(huà)用了35年進(jìn)入25%的美國(guó)家庭，電視用了26年，收音機(jī)用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時(shí)間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來(lái)描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)賦予那些能夠快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實(shí)上，當(dāng)技術(shù)的傳播和擴(kuò)散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，或許只有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度才是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。創(chuàng)新不斷地推動(dòng)著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為中心不斷運(yùn)轉(zhuǎn)

33、。新技術(shù)的另一個(gè)標(biāo)志是公司可能只需要1218個(gè)月就可以收集到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟(jì)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競(jìng)爭(zhēng)行為。這就意味著，技術(shù)擴(kuò)散速度降低了專(zhuān)利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今，只有少數(shù)幾個(gè)行業(yè)中的專(zhuān)利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場(chǎng)的技術(shù)。在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認(rèn)為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項(xiàng)突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書(shū)等對(duì)傳統(tǒng)圖書(shū)業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢(shì)資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借

34、助多元化手段來(lái)獲取新技術(shù)。2、信息時(shí)代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個(gè)人電腦、手機(jī)、電話(huà)、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫(kù)、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個(gè)由技術(shù)的發(fā)展所帶來(lái)的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來(lái)的一個(gè)重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個(gè)人電腦已超過(guò)10億臺(tái)，智能手機(jī)出貨量14.4億部。在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價(jià)計(jì)算機(jī)的增加及其通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相互

35、聯(lián)系，進(jìn)一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴(kuò)散。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟(jì)體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競(jìng)爭(zhēng)力?；ヂ?lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的另外一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來(lái)越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)可供任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息交流的平臺(tái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國(guó)網(wǎng)民高達(dá)6.7億，這對(duì)許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識(shí)密度知識(shí)（信息、智能、專(zhuān)長(zhǎng)）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，知識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值來(lái)源。實(shí)際上，從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)形資源。

36、例如，沃爾瑪通過(guò)其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，改變了整個(gè)零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)系是一種重要的無(wú)形資源。知識(shí)是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無(wú)形資源，包括知識(shí)在內(nèi)的無(wú)形資源日益成為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會(huì)估計(jì)，無(wú)形資源對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)率幾乎達(dá)到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實(shí)用知識(shí)在公司內(nèi)部迅速傳播，將會(huì)提高公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識(shí)，將知識(shí)與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。進(jìn)行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識(shí)基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識(shí)資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識(shí)外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)

37、習(xí)，建立知識(shí)庫(kù)。知識(shí)外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專(zhuān)業(yè)員工和管理者。知識(shí)外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識(shí)運(yùn)用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識(shí)傳播渠道，使知識(shí)在公司內(nèi)部的任何一個(gè)角落都能發(fā)揮價(jià)值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動(dòng)態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對(duì)各種需求和機(jī)會(huì)的能力。戰(zhàn)略柔性包括對(duì)不確定性及風(fēng)險(xiǎn)的處理。公司應(yīng)該在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項(xiàng)容易的工作，因?yàn)閼T性的改變需要很長(zhǎng)時(shí)間，并且公司的聚焦以及過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長(zhǎng)期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)利益，公司必須發(fā)展學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)地學(xué)

38、習(xí)可以使公司掌握最新的技巧，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)能迅速做出調(diào)整。公司對(duì)所學(xué)知識(shí)的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應(yīng)變能力，增加了公司成功應(yīng)對(duì)不確定性和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的可能性。全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線(xiàn)自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也日趨復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)為我們帶來(lái)了更多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當(dāng)今世界上較大的市場(chǎng)，擁有7億潛在顧客。過(guò)去，中國(guó)一般被視為低競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)和低成本制造者。如今，中國(guó)已發(fā)展成高競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，跨國(guó)公司不得不面對(duì)其他跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，以及來(lái)自中國(guó)本土成

39、本效率更高、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度更快的公司的競(jìng)爭(zhēng)。目前，中國(guó)已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí)，中國(guó)也有許多企業(yè)正逐步地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展成為跨國(guó)公司。全球化反映了不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴(lài)性，各種組織正不斷跨國(guó)界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。全球化是大量公司在不斷增長(zhǎng)的全球經(jīng)濟(jì)中相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。在全球化的市場(chǎng)和行業(yè)中，一個(gè)公司可以從一個(gè)國(guó)家獲得金融資本，購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)國(guó)家的原材料，然后從第三個(gè)國(guó)家購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品再銷(xiāo)售給第四個(gè)國(guó)家。因此，全球化為公司在當(dāng)前格局下的競(jìng)爭(zhēng)提供了更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程參與全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公

40、司必須對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的提升做出預(yù)測(cè)，進(jìn)而使其在不同地理區(qū)域和不同市場(chǎng)間自由流動(dòng)?？偠灾?，全球化已經(jīng)對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度提出了更高的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時(shí)間、運(yùn)營(yíng)效率等，公司能否意識(shí)到這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。除了參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司，這些標(biāo)準(zhǔn)還對(duì)以國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)為主的公司具有影響。當(dāng)全球性廠(chǎng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商時(shí)，顧客會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)國(guó)外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動(dòng)，并且員工已成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識(shí)到優(yōu)秀的員工可以來(lái)自任何地方。只有那些能夠達(dá)到甚至超越全球化標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲得超額利潤(rùn)。雖然全球化給公司帶來(lái)了潛在利益

41、，但并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?？傮w來(lái)說(shuō)，公司在其本國(guó)之外經(jīng)營(yíng)，因?qū)Ξ悋?guó)的文化、習(xí)俗和法律等不熟悉所存在的風(fēng)險(xiǎn)以及全球的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)都給企業(yè)，的全球化進(jìn)程帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。愿景愿景是對(duì)公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來(lái)。換言之，愿景指明了公司未來(lái)幾年的前進(jìn)方向。同時(shí)，有效地愿景還可以指引和激勵(lì)員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關(guān)喬布斯的書(shū)中指出，蘋(píng)果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對(duì)公司愿景的描述。她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說(shuō)，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷(xiāo)售夢(mèng)想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造

42、偉大夢(mèng)想”的想法。2011年，喬布斯與世長(zhǎng)辭，而蘋(píng)果則要面對(duì)失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資評(píng)估時(shí)對(duì)蘋(píng)果仍舊保持較為樂(lè)觀的態(tài)度。愿景還反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向，公司希望以此來(lái)吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會(huì)隨著外部環(huán)境的變化而改變。對(duì)愿景的表述通常比較精悍、簡(jiǎn)潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車(chē)讓每一個(gè)美國(guó)人都能擁有汽車(chē)（亨利福特成立福特汽車(chē)公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)

43、行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達(dá)到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過(guò)程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動(dòng)，都必須與愿景保持一致。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營(yíng)理念和生動(dòng)的未來(lái)前景。“核心經(jīng)營(yíng)理念”界定了我們的價(jià)值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生?dòng)的未來(lái)前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營(yíng)理念核心經(jīng)營(yíng)理念包含了核心價(jià)值觀與核心目的。核心經(jīng)營(yíng)理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀與存在的理由。其中，核心價(jià)值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在

44、企業(yè)成長(zhǎng)、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實(shí)行多元化的過(guò)程中把組織聚合起來(lái)的黏合劑。用簡(jiǎn)短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達(dá)出來(lái)，對(duì)企業(yè)的員工是一種極大的激勵(lì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)浪費(fèi)與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機(jī)會(huì)，他們總試圖最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽(tīng)歌的人都會(huì)不由得感受到那股強(qiáng)烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動(dòng)的未來(lái)前景愿望規(guī)劃框架中的第二個(gè)部分，是生動(dòng)的未來(lái)前景。它包括兩個(gè)部分：一個(gè)1030年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的生動(dòng)描述。“生動(dòng)的未來(lái)前景”這

45、種表達(dá)有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見(jiàn)的、生動(dòng)的、真實(shí)的東西；另一方面，它又包含了還沒(méi)有到來(lái)的時(shí)間，諸如夢(mèng)想、希望和渴求。從“生動(dòng)的未來(lái)前景”看，激發(fā)人們的熱情和動(dòng)力，促使人們?yōu)檫_(dá)成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開(kāi)拓、進(jìn)取與創(chuàng)造未來(lái)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開(kāi)始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個(gè)預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和

46、明確化。企業(yè)通過(guò)對(duì)愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測(cè)量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)在行動(dòng)上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點(diǎn)，它們是同時(shí)存在于每個(gè)企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱(chēng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競(jìng)爭(zhēng)者為核心，大多是以取得市場(chǎng)上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對(duì)環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略和國(guó)

47、際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更集中，由本國(guó)總部控制。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國(guó)家在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險(xiǎn)，但也可能忽略本地市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，因?yàn)樵谶@些市場(chǎng)中或者缺乏辨識(shí)機(jī)遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，全球化對(duì)本地市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，由于需要跨國(guó)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難以管理。由此，有效實(shí)施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強(qiáng)調(diào)跨國(guó)協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多

48、日本公司相當(dāng)成功地使用這種戰(zhàn)略。總部在英國(guó)的Aggreko公司通過(guò)租賃業(yè)務(wù)已成為世界電力設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，此公司在48個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)并采用了全球化戰(zhàn)略，其設(shè)備運(yùn)輸隊(duì)全球一體化，能將設(shè)備快速運(yùn)輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿(mǎn)足特殊需求。由于分銷(xiāo)商寧可賣(mài)掉而不是出租設(shè)備，Aggreko的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷(xiāo)商都特許經(jīng)營(yíng)，所以公司也很難控制它們的行動(dòng)。而應(yīng)用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設(shè)計(jì)組裝設(shè)備以滿(mǎn)足全球的客戶(hù)。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報(bào)率約18%，而利潤(rùn)增長(zhǎng)率為14%。國(guó)際本土化戰(zhàn)略國(guó)際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，

49、由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。國(guó)際本土化注重每個(gè)國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)情況不同，因此以國(guó)家界線(xiàn)來(lái)劃分市場(chǎng)。換句話(huà)說(shuō)，每個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者需要和需求、行業(yè)狀況（如競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和類(lèi)型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國(guó)際本土化為產(chǎn)品客戶(hù)化滿(mǎn)足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛(ài)好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€(gè)市場(chǎng)的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。由于注重本地客戶(hù)的需求，國(guó)際本土化通常以擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額為目標(biāo)。但由于不同國(guó)家的業(yè)務(wù)單元在不同市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略，對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，國(guó)際本土化增加了不確定性。此外，國(guó)際本土化不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本，結(jié)果是，采用國(guó)際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到

50、各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國(guó)公司使用國(guó)際本土化戰(zhàn)略最多，因?yàn)闅W洲國(guó)家的文化和市場(chǎng)都各不相同。索尼最近改變了其娛樂(lè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際本土化，取得了令人滿(mǎn)意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國(guó)的娛樂(lè)市場(chǎng)擴(kuò)張到全球，但從未取得成功。它本來(lái)的做法是把為美國(guó)市場(chǎng)制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場(chǎng)，正如大多數(shù)娛樂(lè)市場(chǎng)所做的。后來(lái)索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場(chǎng)分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國(guó)家安置了制作設(shè)備，開(kāi)設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時(shí)的非英語(yǔ)節(jié)目相當(dāng)成功。相反，索尼在中國(guó)的業(yè)務(wù)三年來(lái)一直在虧損，由此可見(jiàn)，這個(gè)方法是存在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)

51、計(jì)全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)6%，財(cái)政收入增長(zhǎng)6.4%，固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)9%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)7%，外貿(mào)進(jìn)出口總額增長(zhǎng)12%以上，其中出口增長(zhǎng)18%。先行支撐指標(biāo)增勢(shì)良好，工業(yè)用電量增長(zhǎng)12.5%，居全國(guó)前列，鐵路貨運(yùn)發(fā)送量增長(zhǎng)18.6%，人民幣各項(xiàng)貸款余額超過(guò)3萬(wàn)億元，增長(zhǎng)14.8%。緊緊扭住新發(fā)展理念，把著力點(diǎn)集中到解決各種不平衡不充分的問(wèn)題上來(lái)，增強(qiáng)發(fā)展的整體性協(xié)調(diào)性。堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和改革開(kāi)放為兩個(gè)輪子，全面提高經(jīng)濟(jì)整體競(jìng)爭(zhēng)力，確保經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)量的合理增長(zhǎng)和質(zhì)的穩(wěn)步提升。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)6%-6.5%，財(cái)政收入增長(zhǎng)5%，規(guī)模以上工業(yè)增加值

52、增長(zhǎng)6%，固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)9%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)7%，外貿(mào)進(jìn)出口總額增長(zhǎng)8%；居民人均可支配收入實(shí)際增長(zhǎng)6%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4.5%以?xún)?nèi)，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅3.7%左右，現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下剩余的農(nóng)村貧困人口全部脫貧、貧困縣全部摘帽；節(jié)能減排降碳控制在國(guó)家下達(dá)目標(biāo)內(nèi)。與行業(yè)上、下游行業(yè)的關(guān)聯(lián)性大宗商品信息服務(wù)行業(yè)的下游客戶(hù)涵蓋大宗商品生產(chǎn)商、流通環(huán)節(jié)貿(mào)易商、下游加工端制造商、金融服務(wù)機(jī)構(gòu)、大宗商品交易所、政府部門(mén)、媒體和科研院所等。大宗商品信息服務(wù)行業(yè)的數(shù)據(jù)來(lái)源為有一定話(huà)語(yǔ)權(quán)的大宗商品生產(chǎn)商、流通環(huán)節(jié)貿(mào)易商、下游消費(fèi)端制造商及流通企業(yè)，他們同時(shí)也是資訊信息的需求方。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法

53、滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷(xiāo)率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷(xiāo)售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠(chǎng)房、設(shè)備資源已不能滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同

54、類(lèi)產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政策風(fēng)險(xiǎn)較小。（二）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)，但仍需密切關(guān)注市場(chǎng)，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，確保性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，真正占據(jù)國(guó)內(nèi)較大比例市場(chǎng)份額，同時(shí)力爭(zhēng)出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會(huì)持續(xù)一波增長(zhǎng)趨勢(shì)，但目前劇烈的市場(chǎng)

55、競(jìng)爭(zhēng)局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測(cè)體系，使產(chǎn)品達(dá)到國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入，積極研究吸收國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開(kāi)發(fā)投入，加強(qiáng)科研開(kāi)發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí)，重視人才競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)國(guó)外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)

56、品，但仍要根據(jù)市場(chǎng)不斷改進(jìn)。（五）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)均比目前市場(chǎng)價(jià)要低，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，不可避免地會(huì)遭遇到最終的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，面臨調(diào)低售價(jià)的壓力；同時(shí)，市場(chǎng)原材料價(jià)格的波動(dòng)也將直接影響產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格帶來(lái)不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。（六）經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)不當(dāng)造成大量存貨、營(yíng)運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定

57、嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開(kāi)發(fā)，及時(shí)根據(jù)形勢(shì)調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，搶占市場(chǎng)先機(jī)；避免行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才（包括技術(shù)人員和管理人員）對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。（七）財(cái)務(wù)及融資風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)主要是利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。本項(xiàng)目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強(qiáng)資金的使用管理，項(xiàng)目財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)很小。本項(xiàng)目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級(jí)，因此，項(xiàng)目投融資風(fēng)險(xiǎn)很小。（八）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)分析從盈虧平衡點(diǎn)和售價(jià)降低對(duì)內(nèi)部收益率的影響看，項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)

58、，但還需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，保持技術(shù)先進(jìn)性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率，只有較高的市場(chǎng)占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能最終避免項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策（一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營(yíng)管理本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購(gòu)成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營(yíng)后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動(dòng)空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國(guó)家鼓勵(lì)和支持行業(yè)發(fā)展的大好機(jī)遇，積極爭(zhēng)取政府資金的支持和吸收社會(huì)

59、其他資金投入，盡可能的降低債務(wù)投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風(fēng)險(xiǎn)。（三）政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策為應(yīng)對(duì)所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)，公司一方面應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，加大力度實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（四）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策1、加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓。加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，建立有效的市場(chǎng)開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)和體制，采取必要的宣傳和市場(chǎng)開(kāi)拓措施，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場(chǎng)。通過(guò)以上措施擴(kuò)大和穩(wěn)定市場(chǎng)份額，抵御市場(chǎng)變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)手段和方式，開(kāi)拓新興市場(chǎng)，建立獨(dú)立、主動(dòng)、可控的銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，建立高素質(zhì)的銷(xiāo)售隊(duì)伍。企業(yè)計(jì)劃

60、通過(guò)產(chǎn)品宣傳、博覽會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶(hù)推動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售，逐步擴(kuò)大客戶(hù)群，以降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。（五）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策公司將加大對(duì)技術(shù)研發(fā)高投入。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中將進(jìn)一步引進(jìn)高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進(jìn)的研發(fā)條件，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作和國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家的學(xué)術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開(kāi)發(fā)掌握新工藝、應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以化解各種技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和未來(lái)技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策密切關(guān)注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風(fēng)險(xiǎn)。簽訂產(chǎn)品外銷(xiāo)合同時(shí)盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對(duì)穩(wěn)