遠(yuǎn)大主管管理手冊(cè)

1、遠(yuǎn)大集團(tuán)團(tuán)“主管管管理手冊(cè)冊(cè)”關(guān)于“主主管管理理培訓(xùn)系系列課程程”身為主管管管理理者，你你的績(jī)效效是通過過他人而而達(dá)成的的。你需需要運(yùn)用用有效的的管理技技能去帶帶領(lǐng)和管管理你的的團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)每每一位部部屬的積積極性，發(fā)揮他他們的潛潛能。管管理者要要為他所所帶領(lǐng)的的這個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的績(jī)績(jī)效好壞壞負(fù)責(zé)任任，而這這個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)能否有有好的績(jī)績(jī)效則取取決于主主管的管管理技能能高低。 “主管管管理培訓(xùn)訓(xùn)系列課課程”是專門門為集團(tuán)團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的中層層和基層層主管而而設(shè)計(jì)編編制的，系列的的管理培培訓(xùn)課程程將幫助助主管達(dá)達(dá)到以下下的目標(biāo)標(biāo)： 符符合集團(tuán)團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一一規(guī)范的的管理機(jī)機(jī)制 掌掌握主管管的管理理職責(zé) 學(xué)學(xué)會(huì)運(yùn)用用管理

2、技技能、工工具 解解決日常常管理中中所經(jīng)常常遇到的的問題 增增加管理理者的影影響力和和自信心心 管管理發(fā)展展，獲得得提升的的機(jī)會(huì) 增增進(jìn)溝通通和了解解人員管理理主管管管理培培訓(xùn)課程程(一)主管的工工作并不不是自己己親自去去做很多多一線的的事情，而是通通過他人人（主要要是部屬屬）完成成工作，就象指指揮打仗仗的指揮揮官很少少到火線線親自參參戰(zhàn)，而而是適時(shí)時(shí)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃劃并付諸諸執(zhí)行。企業(yè)的的中、基基層管理理者要通通過有效效的計(jì)劃劃、組織織、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、控制制，也就就是通過過工作計(jì)計(jì)劃、工工作分派派與跟進(jìn)進(jìn)輔導(dǎo)等等等管理理手段，達(dá)成工工作目標(biāo)標(biāo)。身為主管管，無論論你的具具體部門門、具體體職責(zé)是

3、是什么，更多的的時(shí)候是是需要和和人“打交道道”，所以以人員管管理的技技能是必必須掌握握的基本本技能之之一?！叭藛T管管理”這一培培訓(xùn)課程程的主要要內(nèi)容包包括以下下七個(gè)部部分：第一、招招聘與選選人第二、新新員工引引導(dǎo)第三、績(jī)績(jī)效管理理第四、薪薪資管理理第五、輔輔導(dǎo)與培培訓(xùn)第六、員員工離職職第七、勞勞動(dòng)法規(guī)規(guī)與人員員管理招聘與選選人包括身為為主管的的你在內(nèi)內(nèi)，人力力資源是是公司最最重要的的財(cái)富，是否有有合適的的人選去去擔(dān)當(dāng)一一定的工工作，是是能否達(dá)達(dá)成工作作目標(biāo)的的前提。不合適適或不勝勝任的人人選進(jìn)入入公司到到某個(gè)崗崗位，給給公司帶帶來的損損失是有有時(shí)幾乎乎大得無無法計(jì)算算。尤其其對(duì)于主主管而言言，

4、這種種損失絕絕不是僅僅僅體現(xiàn)現(xiàn)在人力力費(fèi)用方方面，因因?yàn)橛萌巳瞬划?dāng)而而影響了了業(yè)務(wù)的的發(fā)展進(jìn)進(jìn)而造成成損失的的事情屢屢見不鮮鮮。所以如何何選擇合合適的人人到匹配配的崗位位，擔(dān)當(dāng)當(dāng)合適的的工作，是主管管的首要要工作。人員的選選聘如此此重要，作為主主管應(yīng)如如何去做做呢？人力計(jì)計(jì)劃 作為主主管，每每年年底底都要根根據(jù)本部部門年度度發(fā)展?fàn)顮顩r，制制定下一一年度的的工作計(jì)計(jì)劃，而而人力計(jì)計(jì)劃是這這其中不不可缺少少的重要要組成部部分，年年度人力力計(jì)劃主主要應(yīng)包包括以下下內(nèi)容：部門的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖新增或有有變化的的崗位的的崗位說說明書（可事先先與人力力資源部部門共同同商定）現(xiàn)有人員員調(diào)整計(jì)計(jì)劃新增人員員計(jì)劃

5、人力成本本預(yù)算培訓(xùn)計(jì)劃劃由人力計(jì)計(jì)劃開始始，人員員的選聘聘，一般般應(yīng)遵循循以下程程序： 根據(jù)部部門年度度人力計(jì)計(jì)劃 填寫招招聘需求求表 人人力資源源部門（總）經(jīng)經(jīng)理 審審批制定定招聘計(jì)計(jì)劃 發(fā)布招招聘信息息，應(yīng)聘聘資料收收集、篩篩選面 試用人部門門面試及及業(yè)務(wù)技技能測(cè)試試 人力力資源部部門擬來來人員登登記 心理理測(cè)評(píng)、技能測(cè)測(cè)試 不不 合 格 歸 檔用人部門門主管及招聘人人員填寫寫招聘情情況及聘聘用建議議 人人力資源源部門（總）經(jīng)經(jīng)理審閱閱后 安安排體檢檢人力資源源部門（總）經(jīng)經(jīng)理審批批總經(jīng)理（總裁）審批部門出現(xiàn)現(xiàn)崗位空空缺時(shí)，首先要要考慮內(nèi)內(nèi)部是否否有合適適的人選選可以勝勝任，進(jìn)進(jìn)行內(nèi)部部人

6、員調(diào)調(diào)整，因因?yàn)闊o論論是從員員工了解解公司還還是從公公司了解解員工的的角度來來說，都都比外界界招聘更更有效；同時(shí)，也是給給予內(nèi)部部員工優(yōu)優(yōu)先的職職業(yè)發(fā)展展機(jī)會(huì)。在內(nèi)部部無合適適人選時(shí)時(shí)，就要要考慮從從外界招招聘。招聘新員員工有兩兩種情況況：第一種情情況： 因?yàn)闃I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展，新增增加的全全新崗位位。由于在以以前的工工作中沒沒有這個(gè)個(gè)崗位，所以作作為主管管，首先先要和人人力資源源部門一一起協(xié)商商制定好好這一新新增崗位位的崗位位說明書書，并調(diào)調(diào)整部門門的組織織結(jié)構(gòu)圖圖。崗位說明明書是招招聘員工工的前提提，因?yàn)闉椋河辛肆藣徫徽f說明書，才能明明確該崗崗位的職職責(zé)，不不至于和和現(xiàn)有的的崗位有有職責(zé)重疊疊，

7、有時(shí)時(shí)還可以以通過崗崗位分析析發(fā)現(xiàn)這這一職位位原可以以和別的的職 位合并而而并不需需要新設(shè)設(shè)。有了了崗位說說明書，才能比比較合理理地確定定這一崗崗位的薪薪資水平平。有了了崗位說說明書，才能確確認(rèn)該崗崗位對(duì)申申請(qǐng)人的的的任職職資格要要求。有了了崗位說說明書，才能有有的放矢矢，對(duì)照照任職資資格，選選聘合格格的申請(qǐng)請(qǐng)人。第二種情情況：因原有崗崗位的任任職員工工離開需需他人接接替，或或是同一一崗位業(yè)務(wù)量增增大，需需要更多多的人手手。這種情況況相對(duì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，只只需重新新審視原原崗位說說明書，如果無無需調(diào)整整或改變變，按照照原崗位位執(zhí)行即即可。一般說來來，在媒媒體、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)或招招聘會(huì)等等發(fā)布招招聘廣告告，收集

8、集申請(qǐng)人人的資料料及初步步的篩選選工作都都會(huì)由人人力資源源部門負(fù)負(fù)責(zé)完成成。作為為主管選選聘人員員，從發(fā)發(fā)出人員員需求計(jì)計(jì)劃后，往往會(huì)會(huì)從面試試應(yīng)聘者者開始。面試是能能否招聘聘到合適適人選的的關(guān)鍵。事實(shí)上上，人員員面試是是需要一一定技能能的復(fù)雜雜程序。這個(gè)程程序分為為三個(gè)階階段：計(jì)劃主持后續(xù)行動(dòng)動(dòng)第一階段段：計(jì)劃劃 面試前前的計(jì)劃劃至少應(yīng)應(yīng)包括以以下內(nèi)容容：盡量多地地收集有有關(guān)被面面試人的的材料。 特特別要針針對(duì)該崗崗位說明明書，考考察申請(qǐng)請(qǐng)人的技技能、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)學(xué)歷、 年齡等等是否適適合該崗崗位的要要求，審審查申請(qǐng)請(qǐng)人的推推薦信等等。一般般來說，人力資資源部門門會(huì)提供供這方面面較為詳詳細(xì)的申

9、申請(qǐng)人資資料，問問題是作作為負(fù)責(zé)責(zé)面試的的主管，在面試試前必須須仔細(xì)閱閱讀這些些材料，并努力力尋找工工作背景景和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)都基本本符合要要求的應(yīng)應(yīng)聘者。根據(jù)崗位位要求及及申請(qǐng)人人具體情情況，準(zhǔn)準(zhǔn)備一份份書面的的面試提提綱。 準(zhǔn)備備面試提提綱的關(guān)關(guān)鍵是：只問問與你將將補(bǔ)人的的崗位直直接相關(guān)關(guān)的問題題。 問題題要能夠夠幫助你你決定被被面試人人是否具具備該崗崗位所需需的技能能、個(gè)人人素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、 知知識(shí)等。問題題宜簡(jiǎn)短短明了。問題題應(yīng)以能能夠引發(fā)發(fā)討論的的開放式式問題為為主，盡盡量少問問封閉式式問題。不要要問有關(guān)關(guān)個(gè)人隱隱私或與與工作無無關(guān)的問問題。 下列列問題是是面試者者經(jīng)常會(huì)會(huì)準(zhǔn)備的的問題：“請(qǐng)介紹

10、紹一下你你前一個(gè)個(gè)（或目目前）工工作的職職責(zé)？”“你認(rèn)為為自己能能夠從事事那份工工作所依依靠的最最主要技技能是什什么？”“你喜歡歡那份工工作的哪哪些方面面？”“介紹一一下令你你感到最最自豪的的成就？”“你覺得得自己工工作中哪哪部分是是令你最最困難的的？”“你在以以往的工工作中，給你的的主管和和同事的的印象如如何？”準(zhǔn)備面試試地點(diǎn)。選擇一一個(gè)舒適適又正規(guī)規(guī)的房間間，能與與被面試試人面對(duì)對(duì)面坐下下來談話話，要保保證在面面試期間間不受電電話或他他人干擾擾。要給面試試留出足足夠的時(shí)時(shí)間。第二階段段：主持持面試 對(duì)對(duì)任何求求職者都都應(yīng)考慮慮兩個(gè)最最重要因因素： 一一是求職職者的工工作技能能和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn) 一一

11、是求職職者的人人品對(duì)求職者者的工作作技能和和經(jīng)驗(yàn)會(huì)會(huì)因不同同的崗位位有所不不同，而而且比較較容易通通過工作作背景、教育培培訓(xùn)的經(jīng)經(jīng)歷等，在面試試中去了了解和掌掌握。任何求職職者，無無論職位位的高低低，對(duì)人人品的要要求卻是是一樣的的，合格格的員工工都應(yīng)具具有這樣樣的品質(zhì)質(zhì)：積極極的態(tài)度度。一個(gè)個(gè)自信能能完成某某項(xiàng)工作作的人通通常能夠夠完成它它。勤勉勉刻苦。那些有有活力且且精力充充沛的人人不會(huì)被被工作壓壓垮。友善善人際。能與他他人和睦睦相處的的人工作作才會(huì)得得心應(yīng)手手。雄心心勃勃。有目標(biāo)標(biāo)、有夢(mèng)夢(mèng)想、敢敢于創(chuàng)新新的員工工總能為為目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)找找到辦法法。誠(chéng)實(shí)實(shí)。那些些對(duì)過去去的經(jīng)歷歷撒謊或或竭力掩

12、掩蓋事實(shí)實(shí)的人，在為你你工作時(shí)時(shí)也會(huì) 那么做做。雖然主管管知道應(yīng)應(yīng)該了解解求職者者什么樣樣的個(gè)人人素質(zhì)，而且人人力資源源部門也也會(huì)提供供人格、個(gè)性等等方面的的測(cè)試工工具，但但主管并并不是心心理學(xué)家家，有時(shí)時(shí)判斷起起來還是是很困難難的，在在這個(gè)問問題上，有時(shí)不不妨相信信你的直直覺。 主持面面試時(shí)請(qǐng)請(qǐng)按照以以下步驟驟：面試開開始 介紹紹你自己己、對(duì)面面試人表表示歡迎迎。 用二二分鐘時(shí)時(shí)間互相相了解、寒喧，幫助對(duì)對(duì)方放松松。 解釋釋面試的的目的及及時(shí)間。正式面面試 向被被面試人人介紹企企業(yè)及招招聘崗位位的情況況。 按照照事先擬擬定的提提綱問問問題。 聆聽聽被面試試人的回回答，在在面試過過程中，你應(yīng)該

13、該用百分分之八十十的時(shí)間間去聽。 如果果你沒有有確定被被面試人人是否具具有某一一能力，可以讓讓他舉例例具體說說明。 做一一些必須須的記錄錄。 觀察察你面試試的對(duì)象象，候選選人應(yīng)該該表現(xiàn)出出職業(yè)素素養(yǎng)：利利落、熱熱情、整整潔、目目 視對(duì)對(duì)方、舉舉止得體體面試的的結(jié)束 詢問問被面試試人是否否還有問問題或疑疑問。 告訴訴被面試試人何時(shí)時(shí)能作出出決定以以及是否否由你告告訴他結(jié)結(jié)果。 感謝謝被面試試人花時(shí)時(shí)間參加加面試。第三階段段：后續(xù)續(xù)工作檢查筆筆記，回回顧面試試內(nèi)容，添加沒沒有當(dāng)場(chǎng)場(chǎng)記下來來的情況況。填寫公公司公司司結(jié)構(gòu)化化面試的的表格、面試評(píng)評(píng)價(jià)表等等，并翔翔實(shí)地寫寫下雇用用或不 雇雇用的理理由。

14、向人力力資源部部門和你你的主管管反饋并并討論面面試情況況。新員工引引導(dǎo) 許多主主管都認(rèn)認(rèn)為新員員工上班班的第一一天沒什什么特別別，無須須有什么么引導(dǎo)或或培訓(xùn)，這是個(gè)個(gè)絕大的的錯(cuò)誤。權(quán)威的的統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)字表明明，在試試用期主主動(dòng)離職職的人員員中，224%和和新員工工引導(dǎo)不不當(dāng)有密密切關(guān)系系。新員工開開始第一一天的工工作會(huì)感感到既興興奮又不不安。他他們對(duì)公公司或主主管的看看法也就就從新員員工入職職培訓(xùn)開開始。用用令人激激動(dòng)、計(jì)計(jì)劃周到到的就職職引導(dǎo)迎迎接這些些新員工工，他們們會(huì)感到到受重視視和歡迎迎，這也也是宣傳傳公司文文化、管管理體制制的一個(gè)個(gè)絕好機(jī)機(jī)會(huì)，千千萬不要要錯(cuò)過。 新員工工引導(dǎo)一一般分為為

15、二個(gè)部部分： 公公司概況況培訓(xùn) 具具體崗位位培訓(xùn) 公司概概況培訓(xùn)訓(xùn)幫助新新員工了了解組織織的整體體情況，使他對(duì)對(duì)公司的的價(jià)值觀觀和經(jīng)營(yíng)營(yíng)哲學(xué)建建立一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)。幫助新新員工理理解他的的崗位對(duì)對(duì)于整個(gè)個(gè)公司的的重要性性，消除除新員工工的緊張張與不安安，從而而建立自自尊與自自信。同同時(shí)讓新新員工初初步掌握握崗位工工作所應(yīng)應(yīng)了解的的情況，盡快進(jìn)進(jìn)入角色色，投入入工作。 公司概概況的培培訓(xùn)都由由人力資資源部門門在新員員工報(bào)到到上班的的第一天天進(jìn)行，主要內(nèi)內(nèi)容包括括： 公司概概況、產(chǎn)產(chǎn)品及服服務(wù)、部部門及人人員組成成、員工工守則、辦公區(qū)區(qū)管理、勞動(dòng)合合同、公公司政策策與匯報(bào)報(bào)程序、員工法法律承諾諾

16、、考勤勤、假期期規(guī)定、薪酬福福利等等等。具體崗位位培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)由用人人部門主主管在新新員工報(bào)報(bào)到的第第一天進(jìn)進(jìn)行。在在新員工工報(bào)到前前，作為為主管，首先要要作下列列準(zhǔn)備： 為為新員工工準(zhǔn)備辦辦公必須須的場(chǎng)所所、辦公公（工作作）用品品 通通知現(xiàn)有有員工，預(yù)告新新員工上上班的日日期 具體體的崗位位培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容： 向向新員工工介紹部部門的人人員并導(dǎo)導(dǎo)游相關(guān)關(guān)部門 介介紹新員員工的崗崗位在公公司組織織結(jié)構(gòu)中中的位置置。 給給新員工工崗位說說明書，同他一一道討論論一遍。 強(qiáng)強(qiáng)調(diào)新員員工的崗崗位對(duì)整整個(gè)公司司的重要要作用。 討討論新員員工將接接受的培培訓(xùn)、崗崗位的晉晉升機(jī)會(huì)會(huì)和職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展。 討討論新員員工

17、近期期的工作作安排，并表明明你期望望他達(dá)到到的績(jī)效效水平。 交交待工作作程序。并說明明你會(huì)幫幫助他解解決工作作中的問問題。 第一天天的新員員工引導(dǎo)導(dǎo)結(jié)束后后，你還還可以指指定本部部門內(nèi)一一位有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的資資深員工工作為指指導(dǎo)者，在新員員工試用用期，就就一些具具體問題題給予幫幫助，并并讓新員員工觀察察指導(dǎo)者者的工作作技巧和和方法。但是，你是這這個(gè)部門門的主管管，要對(duì)對(duì)這個(gè)部部門的績(jī)績(jī)效負(fù)責(zé)責(zé)。所以以，即便便如此，你也還還要在日日常工作作中不斷斷地給予予新員工工適當(dāng)?shù)牡囊龑?dǎo)。好的開始始是成功功的一半半，從新新員工開開始，日日后能否否成為你你得力的的屬下或或得到提提升發(fā)展展，新員員工引導(dǎo)導(dǎo)非常重重要。

18、如何處處理試用用期間不不符合錄錄用條件件的新員員工作為主管管，都希希望來到到本部門門的新員員工在試試用期間間績(jī)效優(yōu)優(yōu)良，符符合任職職崗位的的要求，但事實(shí)實(shí)并非如如此，盡盡管我們們?cè)谡衅钙高^程中中經(jīng)過面面試、測(cè)測(cè)評(píng)等很很多程序序，還是是會(huì)有員員工在試試用期間間被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不符合合錄用條條件。部部門主管管在處理理這一問問題時(shí)應(yīng)應(yīng)遵循以以下原則則：要有意識(shí)識(shí)在工作作安排上上全面考考核試用用員工的的工作能能力、工工作品質(zhì)質(zhì)、職業(yè)業(yè)精神等等，并做做好考核核記錄。試用期間間發(fā)現(xiàn)員員工不勝勝任工作作或不符符合錄用用條件，要及時(shí)時(shí)和上一一級(jí)主管管和人力力資源部部門溝通通，取得得共識(shí)。提供不勝勝任或不不符合錄錄用條

19、件件的書面面資料。和員工本本人溝通通，明確確終止試試用的日日期及原原因。最后一條條，也是是最重要要的一條條。在謹(jǐn)謹(jǐn)慎考核核的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，不不要拖延延，及時(shí)時(shí)處理不不勝任或或不符合合錄用條條件的員員工，不不必等到到試用期期將滿才才來處理理，那樣樣會(huì)很被被動(dòng)。績(jī)效管理理 員工正正式進(jìn)入入工作以以后，你你就要開開始依據(jù)據(jù)崗位位說明書書和本本部門工工作計(jì)劃劃，實(shí)行行績(jī)效管管理。 績(jī)效管管理，是是一種比比較科學(xué)學(xué)的管理理方法，在西方方發(fā)達(dá)國(guó)國(guó)家的現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)中廣泛泛運(yùn)用。對(duì)主管管來說，它不是是一套強(qiáng)強(qiáng)加于你你的復(fù)雜雜的表格格，它是是一種管管理方式式、一種種工具、一種流流程，可可以讓你你和你的的部屬有有效地

20、達(dá)達(dá)成部門門計(jì)劃目目標(biāo)?？?jī)效管理理，是把把企業(yè)整整體目標(biāo)標(biāo)逐層分分解，得得到部門門目標(biāo)直直到每個(gè)個(gè)具體崗崗位的目目標(biāo)；主主管根據(jù)據(jù)本部門門實(shí)際，依據(jù)每每個(gè)崗位位的職責(zé)責(zé)，與員員工商討討，制定定一定時(shí)時(shí)期內(nèi)（一般為為一個(gè)年年度）該該員工的的工作目目標(biāo)，擬擬定目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃書書；在日日常管理理中，主主管與員員工共同同跟蹤、修正、落實(shí)、考核，在全過過程溝通通互動(dòng)中中達(dá)成績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)。通過績(jī)效效管理，能夠幫幫助主管管和員工工達(dá)成這這樣的目目標(biāo)：利用企業(yè)業(yè)組織系系統(tǒng)，逐逐層分解解，設(shè)定定目標(biāo)，形成目目標(biāo)體系系，使各各部門直直至每位位員工均均有明確確的工作作目標(biāo)和和衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理理強(qiáng)調(diào)各各級(jí)員工工的參與

21、與，可以以激發(fā)員員工的工工作熱情情，開發(fā)發(fā)員工潛潛能。通通過績(jī)效效的日常常管理，不斷進(jìn)進(jìn)行跟進(jìn)進(jìn)、溝通通、反饋饋、表?yè)P(yáng)揚(yáng)，使員員工積極極主動(dòng)地地尋找差差距，改改進(jìn)工作作，從而而提高組組織的整整體績(jī)效效。為獎(jiǎng)懲晉晉級(jí)，薪薪資調(diào)整整提供重重要依據(jù)據(jù)為確定員員工個(gè)人人發(fā)展計(jì)計(jì)劃和培培訓(xùn)發(fā)展展計(jì)劃提提供重要要依據(jù)?？?jī)效管理理不同于于以往的的人事考考核，不不能憑印印象，更更不是秋秋后算帳帳。作為為主管，要真正正發(fā)揮績(jī)績(jī)效管理理的作用用，以下下是你要要遵循以以下原則則： 客客觀具體體原則。不能主主觀、武武斷?？?jī)績(jī)效管理理要“對(duì)事不不對(duì)人”， 公公允求 實(shí)，不感情情用事，不籠統(tǒng)統(tǒng)抽象，注重事事 實(shí)材材料和具

22、具體例證證。 溝溝通激勵(lì)勵(lì)原則。不能動(dòng)動(dòng)不動(dòng)就就橫加指指責(zé)，把把員工搞搞得灰溜溜溜的?？?jī)效管管 理全全過程中中，主管管應(yīng)與員員工形成成相互尊尊重、信信任的績(jī)績(jī)效伙伴伴關(guān)系，及時(shí) 溝通通，在反反饋中主主管應(yīng)激激勵(lì)員工工，激發(fā)發(fā)員工自自身的熱熱情和潛潛能。 公公開原則則?？?jī)效效管理中中，應(yīng)使使員工隨隨時(shí)明白白主管對(duì)對(duì)自己的的評(píng)價(jià)和和期望， 績(jī)效效評(píng)估的的結(jié)果應(yīng)應(yīng)讓員工工本人閱閱知，并并使其有有申辯和和解釋的的機(jī)會(huì)?？?jī)效 評(píng)估估重在發(fā)發(fā)現(xiàn)和確確認(rèn)員工工可以改改進(jìn)和提提高之處處并在日日后的工工作中改改進(jìn)。 與與獎(jiǎng)懲聯(lián)聯(lián)系原則則?？?jī)效效評(píng)估的的結(jié)果，應(yīng)作為為薪資調(diào)調(diào)整、晉晉級(jí)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲、培培 訓(xùn)發(fā)發(fā)展的重

23、重要依據(jù)據(jù)。其中中工作業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估是獎(jiǎng)金金發(fā)放、薪資調(diào)調(diào)整和晉晉級(jí)及 工作作改善的的主要依依據(jù)，能能力評(píng)估估是培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展和和晉級(jí)的的主要依依據(jù)。績(jī)效管管理的內(nèi)內(nèi)容 集團(tuán)公公司制定定了一整整套績(jī)效效管理程程序，為為各級(jí)主主管提供供了有效效的人員員管理工工具。訂年度目目標(biāo)計(jì)劃劃 根據(jù)集集團(tuán)公司司年度工工作計(jì)劃劃和本部部門工作作職責(zé)，分解、確定本本部門的的年度目目標(biāo)計(jì)劃劃及你的的每一個(gè)個(gè)部屬的的目標(biāo)計(jì)計(jì)劃。填寫“績(jī)績(jī)效管理理表1”，根據(jù)據(jù)本部門門目標(biāo)計(jì)計(jì)劃，依依據(jù)每位位員工的的崗位說說明書確確定的工工作職責(zé)責(zé)，與員員工共同同商討確確定他的的目標(biāo)計(jì)計(jì)劃（含含權(quán)重、內(nèi)容、品質(zhì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)時(shí)效要求求等），作

24、為本本年度對(duì)對(duì)他進(jìn)行行績(jī)效管管理的依依據(jù)。 員工的的目標(biāo)計(jì)計(jì)劃是他他本年度度的主要要工作的的約定，制定得得好就可可以充分分讓他發(fā)發(fā)揮潛力力。目標(biāo)標(biāo)高不可可及，員員工就會(huì)會(huì)失望而而放棄努努力；目目標(biāo)太低低就會(huì)失失去挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，員員工也會(huì)會(huì)喪失工工作意愿愿。好的的目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是：超過員員工本人人的能力力，但使使使勁蹦蹦一下還還能夠得得著，所所謂“跳起來來摘桃子子”。這樣樣，就既既有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、激激勵(lì)性，又有現(xiàn)現(xiàn)實(shí)可能能性。 員工的的目標(biāo)計(jì)計(jì)劃商定定后，主主管與員員工共同同簽字，各保留留一份。 你還要要和員工工一起分分解年度度目標(biāo)計(jì)計(jì)劃：制制定出季季度、月月目標(biāo)計(jì)計(jì)劃，更更為重要要的是要要同時(shí)制制定出完完

25、成計(jì)劃劃的具體體措施，保證目目標(biāo)計(jì)劃劃能夠執(zhí)執(zhí)行。日?？?jī)效效管理 目目標(biāo)計(jì)劃劃只為績(jī)績(jī)效管理理提供了了一個(gè)基基礎(chǔ)。但但它畢竟竟只是一一個(gè)開頭頭，大量量細(xì)致、具體的的工作也也要隨之之跟上并并要持之之以恒。日常的的績(jī)效管管理，主主要是工工作反饋饋、輔導(dǎo)導(dǎo)。這樣樣，員工工就能及及時(shí)了解解自己工工作的情情況和你你的期望望，迅速速進(jìn)行調(diào)調(diào)整，績(jī)績(jī)效管理理才會(huì)能能夠體現(xiàn)現(xiàn)在實(shí)處處，你和和部屬才才能形成成良好的的績(jī)效伙伙伴關(guān)系系，才會(huì)會(huì)建立有有機(jī)的績(jī)績(jī)效管理理團(tuán)隊(duì)。 作為主主管，你你應(yīng)全過過程及時(shí)時(shí)與員工工保持溝溝通，對(duì)對(duì)其積極極的績(jī)效效表現(xiàn)予予以肯定定，對(duì)其其不足之之處提出出改進(jìn)的的期望和和意見，要避免免

26、秋后算算帳；隨隨時(shí)將重重要的反反饋、輔輔導(dǎo)、表表?yè)P(yáng)等在在“績(jī)效管管理登錄錄表”上進(jìn)行行登錄，必要時(shí)時(shí)附上材材料附件件。 在目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃實(shí)實(shí)施過程程中，如如出現(xiàn)客客觀情況況發(fā)生重重大變化化等因素素，主管管和員工工本人都都可依據(jù)據(jù)實(shí)際情情況提出出修正目目標(biāo)計(jì)劃劃的意見見，經(jīng)上上一級(jí)主主管簽批批后，將將變更內(nèi)內(nèi)容附于于原目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃后后。 員工亦亦可根據(jù)據(jù)崗位職職責(zé)和工工作實(shí)際際，自主主提出一一些計(jì)劃劃外工作作目標(biāo)，經(jīng)你批批準(zhǔn)后實(shí)實(shí)施。績(jī)效回顧顧 除了及及時(shí)的溝溝通、反反饋外，你應(yīng)該該有意識(shí)識(shí)地與員員工一起起進(jìn)行一一些階段段性的績(jī)績(jī)效回顧顧。 你應(yīng)定定期（最最好每季季度一次次）與部部屬進(jìn)行行績(jī)效回回顧。

27、績(jī)績(jī)效年度度中期，必須進(jìn)進(jìn)行一次次比較全全面的績(jī)績(jī)效回顧顧。 下列情情況下，作為主主管也應(yīng)應(yīng)對(duì)員工工進(jìn)行專專項(xiàng)績(jī)效效回顧： 試試工人員員在試用用期滿前前15日，由其直直接主管管或部門門主管對(duì)對(duì)其做試試工期 績(jī)效效評(píng)估，并將評(píng)評(píng)估意見見報(bào)人力力資源部部門審核核，作為為是否轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正的依依據(jù)。 員員工崗位位調(diào)整或或晉升，由其部部門主管管對(duì)該員員工進(jìn)行行績(jī)效評(píng)評(píng)估，（晉升評(píng)評(píng) 估還還應(yīng)有人人力資源源部門參參與）。 參參與專項(xiàng)項(xiàng)工作的的員工在在該項(xiàng)工工作結(jié)束束后，主主管應(yīng)對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行專項(xiàng)項(xiàng)工作評(píng)評(píng) 估，作為年年終績(jī)效效評(píng)估的的組成部部分。年終績(jī)效效評(píng)估 這是最最為正式式的評(píng)估估，與員員工的薪薪資和培培訓(xùn)

28、發(fā)展展等均有有較大的的關(guān)系，員工非非常看重重，因此此你必須須認(rèn)真對(duì)對(duì)待。每年年終終，人力力資源部部門都會(huì)會(huì)就本年年度的績(jī)績(jī)效評(píng)估估做出整整體的安安排，確確定一些些具體事事項(xiàng)，雖雖然每年年度都會(huì)會(huì)有一些些調(diào)整，但基本本會(huì)包括括以下內(nèi)內(nèi)容： 自我我評(píng)估 每年111月底底，組織織員工對(duì)對(duì)照本人人的目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃填填寫自我我評(píng)估，回顧自自己一年年來各項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)達(dá)達(dá)成情況況，準(zhǔn)備備有關(guān)材材料，說說明遇到到的一些些特殊情情況，表表明個(gè)人人的發(fā)展展期望，為你了了解員工工遇到的的特殊情情況和個(gè)個(gè)人期望望提供參參考?？?jī)效面面談內(nèi)容容這是績(jī)效效管理過過程中的的高潮，是重頭頭戲?？?jī)效面談?wù)剳?yīng)包括括的內(nèi)容容：業(yè)績(jī)績(jī)。包括括

29、計(jì)劃目目標(biāo)達(dá)成成情況，主管追追加項(xiàng)目目、員工工自發(fā)提提出項(xiàng)目和專項(xiàng)項(xiàng)工作能力力。包括括本崗位位能力、潛在能能力等培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展計(jì)計(jì)劃。績(jī)效面面談的原原則績(jī)效面談?wù)勚荚诳峡隙ǔ煽?jī)績(jī)、尋找找不足及及改進(jìn)方方向、開開發(fā)員工工潛力，因此，你一定定要在溫溫和輕松松的氣氛氛中與員員工進(jìn)行行平等客客觀的建建設(shè)性溝溝通。你要根據(jù)據(jù)日常積積累的員員工績(jī)效效材料和和員工自自我評(píng)估估，事先先認(rèn)真進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效面談準(zhǔn)準(zhǔn)備。要閱看該該員工的的崗位位說明書書、年年初計(jì)劃劃目標(biāo)、“績(jī)效管管理登錄錄表”、員工工自我評(píng)評(píng)估、計(jì)計(jì)劃外任任務(wù)達(dá)成成情況、客戶等等相關(guān)人人員意見見、考勤勤記錄等等其它可可能用得得著的材材料。 確定面談?wù)剝?nèi)容

30、要要點(diǎn)，必必要時(shí)要要有書面面的面談?wù)勌峋V。確定面談?wù)剷r(shí)間和和地點(diǎn)，并提前前（2-4天）通知該該員工。時(shí)間安安排上要要寬裕，不可給給人以擠擠時(shí)間、抽空趕趕時(shí)間的的感覺；地點(diǎn)選選擇上要要注意安安靜、不不受打擾擾。面談對(duì)溝溝通技巧巧有較高高要求，你必須須完全聽聽懂員工工的意思思、恰當(dāng)當(dāng)?shù)乇磉_(dá)達(dá)自己的的看法、主導(dǎo)面面談的節(jié)節(jié)奏、內(nèi)內(nèi)容和氣氣氛。首先要營(yíng)營(yíng)造一種種和諧、輕松、建設(shè)性性的氣氛氛，在座座位擺放放上不要要居高臨臨下，正正式開談?wù)勚白钭詈糜悬c(diǎn)點(diǎn)“小菜”式的幾幾句閑談?wù)勔允婢従弳T工的的緊張情情緒。在面談中中你要少少說多聽聽。認(rèn)真真地聆聽聽，適當(dāng)當(dāng)?shù)亟o以以點(diǎn)頭等等回應(yīng)，重要之之處你應(yīng)應(yīng)作記錄錄。讓

31、員員工充分分地暢談?wù)劊灰獧M加指指責(zé)，不不要造成成對(duì)立、爭(zhēng)執(zhí)、沖突，不要強(qiáng)強(qiáng)迫對(duì)方方認(rèn)同，適時(shí)地地對(duì)雙方方達(dá)成共共識(shí)的地地方進(jìn)行行歸納、總結(jié)。對(duì)員工的的成績(jī)要要不吝表表?yè)P(yáng)，明明示你的的欣賞；對(duì)不足足之處和和存在的的問題，要客觀觀、具體體、恰當(dāng)當(dāng)?shù)刂赋龀?，讓員員工有機(jī)機(jī)會(huì)解釋釋、申述述，要用用換位思思考的方方式體諒諒對(duì)方的的實(shí)際困困難程度度。對(duì)問題要要客觀理理性地面面對(duì)，作作為主管管，首先先應(yīng)該承承擔(dān)責(zé)任任。要當(dāng)當(dāng)教練，別當(dāng)審審判長(zhǎng)；要從建建設(shè)性的的角度出出發(fā)，向向前看改改善工作作的可能能和方法法，不要要讓員工工感到頭頭頂老懸懸著懲罰罰的利劍劍。 結(jié)束前前要進(jìn)行行面向未未來的總總結(jié)，要要在愉快

32、快的氣氛氛中結(jié)束束面談。五、填寫寫績(jī)效管管理表主管根據(jù)據(jù)績(jī)效面面談情況況填寫績(jī)績(jī)效評(píng)估估和培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展計(jì)計(jì)劃，由由你和員員工簽署署意見后后報(bào)審核核主管閱閱。匯總總后統(tǒng)一一交人力力資源部部門。(參見績(jī)績(jī)效管理理表1&2&33)申訴程序序在績(jī)效管管理中，員工如如有問題題不便向向你反映映或向你你反映后后你不能能解決，員工可可越級(jí)向向上反映映或到人人力資源源部門反反映。 績(jī)效效管理與與員工培培訓(xùn)發(fā)展展績(jī)效評(píng)估估的主要要目的是是：找出出工作中中需改善善之處，并確認(rèn)認(rèn)下期工工作目標(biāo)標(biāo)。指明明員工知知識(shí)或技技能等的的不足，制定員員工培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展方方案。員工工有晉升升的潛能能，以更更高崗位位的水準(zhǔn)準(zhǔn)制定他他的發(fā)展

33、展計(jì)劃。公司年度目標(biāo)計(jì)劃附： 績(jī)效效管理流流程圖 部門工作職責(zé) 部門年度目標(biāo)計(jì)劃職務(wù)說明書員工目標(biāo)計(jì)劃 跟蹤管理反饋/輔導(dǎo)/表?yè)P(yáng)定期回顧/專項(xiàng)回顧年終績(jī)效評(píng)估自我評(píng)估、主管評(píng)估面談簽字/匯總多角度測(cè)評(píng)專項(xiàng)工作績(jī)效考核3、年度績(jī)效考核修正/新增下期工作目標(biāo)計(jì)劃薪資/晉升/培訓(xùn)等參考依據(jù) 薪薪資管理理 薪資管理理是人員員管理中中的重要要內(nèi)容，從公司司的角度度來看，薪資制制度是為為配合公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)發(fā)展方方向而制制定的，保持企企業(yè)在人人才市場(chǎng)場(chǎng)上具有有競(jìng)爭(zhēng)能能力，能能夠獲得得適合企企業(yè)發(fā)展展的勞動(dòng)動(dòng)力；同同時(shí)能夠夠激發(fā)員員工潛能能，創(chuàng)造造高效、和諧的的勞資關(guān)關(guān)系。大部分主主管可能能認(rèn)為，員工薪薪資管理

34、理的所有有工作都都是由人人力資源源（人事事）部門門來完成成的，而而在現(xiàn)代代企業(yè)的的運(yùn)作中中，人力力資源部部門所要要做的只只是要根根據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展?fàn)顮顩r，確確定整體體薪資水水準(zhǔn)、內(nèi)內(nèi)部薪資資結(jié)構(gòu)及及具體的的管理辦辦法。而而對(duì)于主主管來說說，薪資資是激勵(lì)勵(lì)、獎(jiǎng)懲懲你的部部下手段段之一，可用來來協(xié)助主主管進(jìn)行行人員管管理。新進(jìn)員員工薪資資的確定定在“招聘聘與選人人”，我們們已經(jīng)知知道作為為主管如如何去選選聘新員員工，根根據(jù)新進(jìn)進(jìn)人員的的崗位說說明書及及職位級(jí)級(jí)別，就就可以確確定新員員工的工工資級(jí)別別。員工工試用期期滿，主主管需要要根據(jù)試試用期間間的績(jī)效效考核結(jié)結(jié)果，建建議員工工轉(zhuǎn)正后后的薪資資級(jí)別，并

35、和員員工本人人溝通說說明。確定員工工的薪資資級(jí)別，在考慮慮績(jī)效的的基礎(chǔ)上上，主管管還要考考慮為員員工日后后再加薪薪留有余余地，“一步到到位”的做法法對(duì)于員員工激勵(lì)勵(lì)并沒有有太大的的好處。員工薪薪資調(diào)整整員工的薪薪資調(diào)整整就象一一把雙刃刃劍，運(yùn)運(yùn)用得當(dāng)當(dāng)，能夠夠起到很很好的激激勵(lì)作用用，如果果運(yùn)用不不當(dāng)或顯顯失公平平，則會(huì)會(huì)給工作作帶來很很大的困困擾。薪薪資調(diào)整整當(dāng)然就就有加薪薪和減薪薪何時(shí)調(diào)調(diào)整、給給誰調(diào)整整、調(diào)整整的幅度度如何，這些都都是作為為主管的的你必須須掌握的的。一、定期期的薪資資調(diào)整公司每年年一度的的整體薪薪資調(diào)整整考慮的的因素很很多，諸諸如公司司整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況況、通漲漲水平、人人才

36、市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀狀況等等等，但具具體到每每一位員員工的薪薪資調(diào)整整，則主主要會(huì)與與績(jī)效水水平和服服務(wù)年限限有關(guān)。也有的的只和績(jī)績(jī)效有關(guān)關(guān)，而服服務(wù)年限限則體現(xiàn)現(xiàn)在員工工的福利利方面。作為主管管，要在在績(jī)效評(píng)評(píng)估的基基礎(chǔ)上，公正地地提出部部門內(nèi)員員工的薪薪資調(diào)整整建議，并說明明每位員員工的薪薪資調(diào)整整原因和和依據(jù)，提供上上一級(jí)主主管審定定。這一一工作對(duì)對(duì)主管來來說并不不輕松，要保證證真正努努力工作作且績(jī)效效優(yōu)秀的的員工能能夠加薪薪，未完完成目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃的的員工不不加薪或或減薪，最終的的目的是是要激勵(lì)勵(lì)所有員員工都更更加投入入工作，提高績(jī)績(jī)效。二、非定定期的薪薪資調(diào)整整非定期的的員工薪薪資調(diào)整整一般都都

37、是由主主管來提提出的，這種調(diào)調(diào)整正是是作為主主管的權(quán)權(quán)力與責(zé)責(zé)任，在在以下的的情況下下主管可可提出員員工的薪薪資調(diào)整整建議。員工階段段性績(jī)效效考核以以后，或或是結(jié)束束某一專專項(xiàng)工作作，在此此工作中中你的部部屬績(jī)效效很出色色或者很很差，這這時(shí)你需需要將績(jī)績(jī)效考核核結(jié)果和和薪資調(diào)調(diào)整的建建議一起起報(bào)人力力資源部部門和你你的上一一級(jí)主管管，經(jīng)過過審核確確認(rèn)后執(zhí)執(zhí)行。當(dāng)當(dāng)然，這這種情況況下，一一次性獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的方方式也是是可取的的，你可可以根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況選擇擇并建議議如何操操作。員工崗位位調(diào)整。盡管主管管建議了了員工的的薪資調(diào)調(diào)整，但但在獲得得最后的的批準(zhǔn)之之前，不不應(yīng)對(duì)員員工有所所承諾，但是你你要讓績(jī)

38、績(jī)效優(yōu)秀秀的員工工感到你你會(huì)盡量量考慮他他們的加加薪，讓讓績(jī)效較較差的員員工感到到減薪也也在情理理之中。輔導(dǎo)與培培訓(xùn)培訓(xùn)能使使員工工工作更富富有在效效，企業(yè)業(yè)也因此此得到發(fā)發(fā)展。作作為主管管，無論論是你在在工作崗崗位輔導(dǎo)導(dǎo)屬下，還是派派他去參參加其它它的培訓(xùn)訓(xùn)課程，發(fā)現(xiàn)員員工的培培訓(xùn)需求求并向員員工提供供適當(dāng)?shù)牡呐嘤?xùn)是是你的最最重要職職責(zé)之一一。部屬的工工作績(jī)效效好壞和和主管對(duì)對(duì)他的培培訓(xùn)有著著密切的的關(guān)系，同時(shí)，培訓(xùn)與與輔導(dǎo)部部屬也是是主管個(gè)個(gè)人成功功的關(guān)鍵鍵。因?yàn)闉橛?xùn)練有有素的員員工隊(duì)伍伍會(huì)讓你你的部門門工作得得心應(yīng)手手，部屬屬出色的的工作績(jī)績(jī)效實(shí)際際上也是是對(duì)主管管的莫大大贊譽(yù)。所以，主

39、管首首先應(yīng)該該是合格格“培訓(xùn)師師”，是“教練”。作為員工工的直接接主管，和人力力資源部部門在員員工培訓(xùn)訓(xùn)上各自自承擔(dān)不不同的責(zé)責(zé)任，人人力資源源部門主主要負(fù)責(zé)責(zé)擬定各各項(xiàng)人力力資源政政策及發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，為各各業(yè)務(wù)部部門提供供人力資資源方面面的專業(yè)業(yè)服務(wù)，而各業(yè)業(yè)務(wù)部門門主管是是真正的的人力資資源管理理者與開開發(fā)者。部屬應(yīng)應(yīng)該參加加什么樣樣的培訓(xùn)訓(xùn)，在工工作中應(yīng)應(yīng)該得到到什么樣樣的指導(dǎo)導(dǎo)，都是是在人力力資源部部門的支支持下由由直接主主管來負(fù)負(fù)責(zé)的。 培訓(xùn)要要針對(duì)員員工工作作本身，講求實(shí)實(shí)際，下下列情況況可能通通過其它它的途徑徑能更好好地解決決，而不不一定能能通過培培訓(xùn)來解解決： 員員工不適適合他

40、的的工作崗崗位 工工作環(huán)境境或設(shè)備備、材料料達(dá)不到到要求 員員工的工工作積極極問題 不不正確或或不合適適、不明明確的崗崗位任務(wù)務(wù) 員員工的才才能未能能充分發(fā)發(fā)揮 員員工工作作意愿不不高每一位員員工都希希望能做做好工作作并在工工作中得得到發(fā)展展，身為為主管，要做好好培訓(xùn)工工作，首首先能夠夠發(fā)現(xiàn)員員工真正正的培訓(xùn)訓(xùn)需求，就是員員工需要要什么樣樣的培訓(xùn)訓(xùn)。 真正的的培訓(xùn)需需求是可可通過培培訓(xùn)解決決的績(jī)效效差距的的存在，這是培培訓(xùn)的前前提。一一方面，員工未未能達(dá)到到工作目目標(biāo)，可可能是因因?yàn)楣ぷ髯骷寄艿牡娜狈Γ梢酝ㄍㄟ^培訓(xùn)訓(xùn)來解決決，另一一方面，員工需需要承擔(dān)擔(dān)更多的的責(zé)任或或工作，到更高高的崗位位

41、，需要要新崗位位的技能能而產(chǎn)生生的培訓(xùn)訓(xùn)需求。 員工的的培訓(xùn)一一般都要要經(jīng)過五五個(gè)步驟驟：獲取培訓(xùn)訓(xùn)需求制定培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)或輔導(dǎo)導(dǎo)輔導(dǎo)實(shí)習(xí)習(xí)后續(xù)指導(dǎo)導(dǎo)與跟進(jìn)進(jìn) 獲取取培訓(xùn)需需求主管可以以從以下下幾個(gè)方方面獲得得員工培培訓(xùn)需求求：?jiǎn)T工工績(jī)效評(píng)評(píng)估中表表現(xiàn)出的的工作目目標(biāo)與績(jī)績(jī)效的差差距，可可以通過過培訓(xùn)解解決的 部分。職務(wù)務(wù)說明書書對(duì)任職職者的要要求是否否達(dá)到員工工個(gè)人職職業(yè)發(fā)展展所缺乏乏的技能能工作作規(guī)范、程序中中對(duì)員工工的要求求產(chǎn)品品知識(shí)、業(yè)務(wù)方方面技能能新的的工作項(xiàng)項(xiàng)目中需需要培訓(xùn)訓(xùn)人員的的部分制定培培訓(xùn)計(jì)劃劃寫出出培訓(xùn)目目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)指出學(xué)學(xué)員在培培訓(xùn)期滿滿后應(yīng)掌掌握什么么知識(shí)和和

42、能夠完完成哪些些任務(wù)。明確的崗崗位描述述和目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃是是培訓(xùn)前前必須確確認(rèn)的。制定定分步計(jì)計(jì)劃 員工的的現(xiàn)有知知識(shí)或技技能水準(zhǔn)準(zhǔn)如何？他必須須再學(xué)習(xí)習(xí)哪些知知識(shí)和技技能，對(duì)對(duì)如 何幫助助員工獲獲得完成成任務(wù)所所需的知知識(shí)和技技能作出出詳細(xì)的的計(jì)劃。此計(jì)劃劃將 分步驟驟逐項(xiàng)寫寫下你將將在培訓(xùn)訓(xùn)中采取取的行動(dòng)動(dòng)。決定定培訓(xùn)方方法 讓員工工掌握你你將在培培訓(xùn)中提提供的知知識(shí)/技技能的最最佳方式式是什么么？是有有計(jì)劃的在職輔輔導(dǎo)，還還是參加加公開課課程，或或是請(qǐng)培培訓(xùn)部門門提供幫幫助？無無論是采采用何種培培訓(xùn)方法法，主管管有責(zé)任任保證受受訓(xùn)員工工能夠達(dá)達(dá)到培訓(xùn)訓(xùn)的目的的，真正正解決了培培訓(xùn)需求求中的問

43、問題。因因?yàn)槟愫秃褪苡?xùn)員員工要一一起伴隨隨這一培培訓(xùn)成果果很長(zhǎng)一段段時(shí)間。制定定培訓(xùn)日日程表選擇擇培訓(xùn)時(shí)時(shí)間及方方式等 進(jìn)行行培訓(xùn)或或輔導(dǎo)幫助助員工做做好心理理準(zhǔn)備打消員工工的不安安，調(diào)動(dòng)動(dòng)他們的的學(xué)習(xí)積積極性。辦法是是向他們們說明他他們的工工作在公司司的整體體經(jīng)營(yíng)中中處于什什么位置置以及為為什么這這些工作作很重要要。和員員工共同分分析為什什么要培培訓(xùn)，以以及培訓(xùn)訓(xùn)后的具具體改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃，從員工工的工作作角度出發(fā)發(fā)去考慮慮問題、解決問問題。開始始培訓(xùn) 輔導(dǎo)導(dǎo)實(shí)習(xí)和員員工共同同探討培培訓(xùn)的收收獲以及及能夠在在工作中中應(yīng)用的的地方，和員工工一起 制定改改善工作作的計(jì)劃劃。提供供員工適適當(dāng)?shù)沫h(huán)環(huán)境和條

44、條件，能能夠應(yīng)用用所學(xué)，并在工工作中理理解、加加深。任何知識(shí)識(shí)、技能能如果不不在工作作中得以以應(yīng)用，就不能能成為員員工自己己的，而而且培訓(xùn)的的效果也也就無從從體現(xiàn)。輔導(dǎo)導(dǎo)員工在培訓(xùn)后后的改進(jìn)進(jìn)過程當(dāng)當(dāng)中，員員工有所所應(yīng)用并并取得進(jìn)進(jìn)步時(shí)，應(yīng)給予予稱贊。要不斷地地檢查和和跟進(jìn)，保證學(xué)學(xué)員是在在改善和和提高。不能能急于求求成，讓讓員工按按照承諾諾的進(jìn)度度去做即即可。你你不可以以代替員員工本 人去工工作。 后續(xù)續(xù)指導(dǎo)一次培訓(xùn)訓(xùn)并不等等于大功功告成，改變往往往是循循序漸進(jìn)進(jìn)的。培培訓(xùn)是一一個(gè)永無無止境的的過程，信息時(shí)時(shí)代，知知識(shí)與技技能的老老化是前前所未有有的，沒沒有一個(gè)個(gè)人是“經(jīng)過徹徹底的培培訓(xùn)的”

45、。繼續(xù)續(xù)正面支支持無論在培培訓(xùn)中還還是在培培訓(xùn)后，只要員員工干得得好就給給予表?yè)P(yáng)揚(yáng)。這樣樣做不僅僅僅幫助和和鼓勵(lì)他他們運(yùn)用用所學(xué)到到的東西西，而且且鼓勵(lì)員員工創(chuàng)造造性的勞勞動(dòng)。不斷斷給予反反饋 讓員工工知道他他們工作作中的對(duì)對(duì)與錯(cuò)，不斷明明確工作作中的期期望與目目標(biāo)。評(píng)估估員工的的進(jìn)步 對(duì)員工工是否達(dá)達(dá)到培訓(xùn)訓(xùn)的目標(biāo)標(biāo)給予評(píng)評(píng)估。如如果沒有有達(dá)到，是否要要進(jìn)一步步的培訓(xùn)訓(xùn)。獲取取員工的的反饋 讓員工工評(píng)估給給予他們們的培訓(xùn)訓(xùn)。這種種經(jīng)驗(yàn)反反饋將幫幫助你改改善對(duì)他他及其它它員工后續(xù)的的培訓(xùn)。員工離職職 作為主主管，不不得不面面對(duì)的是是員工離離職，不不管是何何種情況況下的員員工離職職，對(duì)于于主管來

46、來說都不不是輕松松的問題題。這一一問題如如何處理理得當(dāng)，對(duì)你來來說是個(gè)個(gè)考驗(yàn)。員工離職職，大致致可以分分為兩種種情況，一種是是員工主主動(dòng)離職職，另外外一種就就是公司司提出解解除勞動(dòng)動(dòng)合同，也就是是解雇員員工。隨著勞動(dòng)動(dòng)力市場(chǎng)場(chǎng)的逐步步開放，合理的的員工流流動(dòng)率對(duì)對(duì)公司的的發(fā)展是是必須的的，問題題的關(guān)鍵鍵是要留留住那些些你想留留又對(duì)公公司發(fā)展展必不可可少的員員工，而而讓不再再適合公公司需要要的員工工離職。 員工工提出解解除勞動(dòng)動(dòng)合同的的原因?qū)ψ宰陨砺毼晃换蚬舅镜陌l(fā)展展前景不不滿意對(duì)薪薪酬福利利不滿意意人際際關(guān)系緊緊張工作作崗位本本身不適適合員工工另外外有更好好的發(fā)展展機(jī)會(huì)其它它原因，如家庭庭、

47、交通通、上學(xué)學(xué)、出國(guó)國(guó)等 根據(jù)市市場(chǎng)調(diào)查查的統(tǒng)計(jì)計(jì)，上述述六種員員工主動(dòng)動(dòng)離職的的原因中中，前三三種原因因占到總總數(shù)的770%以以上。 員工主主動(dòng)離職職，往往往員工本本人已經(jīng)經(jīng)經(jīng)過較較長(zhǎng)時(shí)間間的考慮慮，而且且很可能能已物色色好其它它較滿意意的職位位，但這這一切往往往作為為主管的的很難覺覺察。所所以員工工主動(dòng)離離職，你你和公司司一般都都會(huì)處于于被動(dòng)的的地位，還有可可能給你你的工作作帶來麻麻煩。但但如果在在這個(gè)時(shí)時(shí)候想挽挽留員工工，往往往也沒有有效果，因?yàn)閱T員工一旦旦公開離離職意向向，都是是經(jīng)過深深思熟慮慮的，而而且留住住員工要要靠平時(shí)時(shí)很多細(xì)細(xì)致的工工作，針針對(duì)原因因消除員員工的不不滿因素素。但

48、如如果離職職的員工工確實(shí)是是對(duì)部門門或公司司的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展有有重要作作用，你你還是要要誠(chéng)懇地地挽留員員工，但但不可以以為了挽挽留員工工而給予予一些不不切實(shí)際際的許諾諾。 對(duì)員工工主動(dòng)離離職的處處理：屬下提出出離職或或接到屬屬下交來來的離職職報(bào)告，首先要要做的是是考慮工工作由誰誰來接替替，誰是是合適的的人選，內(nèi)部還還是外部部的人選選。盡快找其其它員工工或你本本人臨時(shí)時(shí)代為交交接離職職員工的的工作，員工提提出離職職，如果果是在試試用期以以外，公公司有權(quán)權(quán)要求員員工在提提出離職職后繼續(xù)續(xù)服務(wù)三三十天，這一段段時(shí)間可可以給主主管下一一步工作作安排提提供緩沖沖，但是是如果有有可能，離職員員工工作作交接又又

49、并不復(fù)復(fù)雜且有有合適人人員臨時(shí)時(shí)負(fù)責(zé)，并不一一定要等等到一個(gè)個(gè)月后才才解除勞勞動(dòng)合同同，而是是越早越越好，因因?yàn)橥f交離離職報(bào)告告的員工工不能保保證全身身心投入入到工作作中，而而是“身在曹曹營(yíng)心在在漢”。有員工離離職，應(yīng)應(yīng)盡快和和人力資資源部門門、你的的上一級(jí)級(jí)主管溝溝通，解解決接替替、招聘聘或其它它問題，并表明明你的意意見。對(duì)于離職職員工，最好能能做離職職面談，弄清員員工離職職的真正正原因，幫助改改善你的的部門或或公司的的管理。離職員員工不再再和公司司有利益益關(guān)系，只要做做離職面面談的人人有足夠夠的誠(chéng)意意，員工工這時(shí)候候會(huì)把對(duì)對(duì)公司人人和事的的看法和和盤托出出。往往往人力資資源部門門也會(huì)

50、做做這種正正式的離離職面談?wù)?。在日常的的人員管管理中，有時(shí)還還會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)另外一一種情況況，就是是員工并并沒有書書面表示示離職意意向，因因種種原原因不辭辭而別，或雖口口頭表示示離職但但并未履履行解除除勞動(dòng)合合同程序序。這種種情況下下，作為為主管除除應(yīng)及時(shí)時(shí)通知人人力資源源部門外外，還應(yīng)應(yīng)按照員員工主動(dòng)動(dòng)離職程程序，要要求員工工辦理解解除勞動(dòng)動(dòng)合同。如果在在此過程程中員工工有違紀(jì)紀(jì)行為，主管應(yīng)應(yīng)妥善保保存書面面材料，作為依依據(jù)。 公司司提出解解除、終終止勞動(dòng)動(dòng)合同的的原因員工嚴(yán)重重違紀(jì)試用期內(nèi)內(nèi)被證明明不符合合錄用條條件員工勞動(dòng)動(dòng)合同期期滿員工不勝勝任工作作，經(jīng)培培訓(xùn)或調(diào)調(diào)整崗位位后仍不不勝任客觀情

51、況況發(fā)生重重大變化化，雙方方無法協(xié)協(xié)商一致致經(jīng)濟(jì)性裁裁員醫(yī)療期滿滿仍不能能從事原原工作或或公司重重新安排排的其它它工作等等當(dāng)員工以以個(gè)人原原因離開開公司，或因績(jī)績(jī)效不佳佳而被解解雇時(shí)，他一走走出公司司的大門門，大家家可能很很快就把把他遺忘忘了。但但如果他他們是由由于裁員員而被迫迫離開公公司，那那就是另另外一種種情況了了。對(duì)于于這種情情況的處處理，要要注意二二個(gè)問題題：裁員帶來來的負(fù)作作用是留留下的員員工士氣氣低落，憂心忡忡忡。主主管有責(zé)責(zé)任讓員員工把心心收回來來，要合合理分擔(dān)擔(dān)被裁員員崗位的的工作，讓員工工把注意意力集中中在近期期工作上上，以便便保證本本部門工工作順利利完成。對(duì)于不得得不離開開公司的的員工，主管也也有責(zé)任任幫助他他們尋找找、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在其它它地方繼繼續(xù)職業(yè)業(yè)發(fā)展的的機(jī)會(huì)。這種幫幫助會(huì)有有助于樹樹立一個(gè)個(gè)負(fù)責(zé)任任的公司司和主管管的形象象。幫助助可以有有以下的的方式：向他他們提供供書面的的推薦信信。在信信中要介介紹他們們?cè)诠舅局兴谐袚?dān)的工工 作職責(zé)責(zé)以及特特出的表