高分子復(fù)合材料項(xiàng)目工程組織報(bào)告

1、泓域/高分子復(fù)合材料項(xiàng)目工程組織報(bào)告高分子復(fù)合材料項(xiàng)目工程組織報(bào)告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113348750 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113348750 h 2 HYPERLINK l _Toc113348751 二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113348751 h 5 HYPERLINK l _Toc113348752 三、 項(xiàng)目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc113348752 h 6 HYPERLINK l _Toc113348753 四、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟 PAGEREF _Toc1133

2、48753 h 21 HYPERLINK l _Toc113348754 五、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與精神 PAGEREF _Toc113348754 h 24 HYPERLINK l _Toc113348755 六、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核 PAGEREF _Toc113348755 h 29 HYPERLINK l _Toc113348756 七、 前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc113348756 h 34 HYPERLINK l _Toc113348757 八、 工程項(xiàng)目前期階段質(zhì)量管理的方法 PAGEREF _Toc113348757 h 38 HYPERLINK l _Toc113

3、348758 九、 勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的依據(jù) PAGEREF _Toc113348758 h 39 HYPERLINK l _Toc113348759 十、 設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113348759 h 41 HYPERLINK l _Toc113348760 十一、 建設(shè)進(jìn)度分析 PAGEREF _Toc113348760 h 45 HYPERLINK l _Toc113348761 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc113348761 h 45 HYPERLINK l _Toc113348762 十二、 投資計(jì)劃 PAGEREF _Toc11334

4、8762 h 47 HYPERLINK l _Toc113348763 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc113348763 h 49 HYPERLINK l _Toc113348764 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113348764 h 50 HYPERLINK l _Toc113348765 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc113348765 h 51 HYPERLINK l _Toc113348766 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113348766 h 53 HYPERLINK l _Toc113348767 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PA

5、GEREF _Toc113348767 h 54項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人羅xx（三）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2014年至2021年期間，規(guī)模以上工

6、業(yè)中裝備制造業(yè)增加值占規(guī)模以上工業(yè)增加值的比重由30.4%增長(zhǎng)至32.4%，占比穩(wěn)步提升；2021年度，全年規(guī)模以上工業(yè)中，通用設(shè)備制造業(yè)和專用設(shè)備制造業(yè)增加值較上年分別增長(zhǎng)12.4%和12.6%，呈現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。（四）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx，區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項(xiàng)目建設(shè)。（五）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資26261.48萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資20297.41萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.29%；建設(shè)期利息432.31萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.65%；流動(dòng)資金5531.76萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的21.06%

7、。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資20297.41萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17790.74萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2038.71萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)467.96萬(wàn)元。（六）資金籌措方案項(xiàng)目總投資26261.48萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款8822.47萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：49500.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：42871.16萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：4821.53萬(wàn)元。4、全部投資回收期（Pt）：7.51年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：10.21%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：-4106.39萬(wàn)元。（八）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)

8、指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元26261.481.1建設(shè)投資萬(wàn)元20297.411.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元17790.741.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元2038.711.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元467.961.2建設(shè)期利息萬(wàn)元432.311.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5531.762資金籌措萬(wàn)元26261.482.1自籌資金萬(wàn)元17439.012.2銀行貸款萬(wàn)元8822.473營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元49500.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元42871.165利潤(rùn)總額萬(wàn)元6428.716凈利潤(rùn)萬(wàn)元4821.537所得稅萬(wàn)元1607.188增值稅萬(wàn)元1667.759稅金及附加萬(wàn)元200.1310納稅總額萬(wàn)元3475.0611

9、盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元25307.42產(chǎn)值12回收期年7.5113內(nèi)部收益率10.21%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元-4106.39所得稅后公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：羅xx3、注冊(cè)資本：960萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-6-87、營(yíng)業(yè)期限：2011-6-8至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主

10、管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有

11、：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門(mén)設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門(mén)就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置包括部門(mén)職能的合理確定與部門(mén)劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這

12、是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門(mén)的劃分。部門(mén)的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門(mén)和設(shè)立哪些部門(mén)。部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門(mén)太少則會(huì)造成部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多，部門(mén)管理困難等問(wèn)題。(2)部門(mén)職能的確定。部門(mén)職能是指部門(mén)所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門(mén)將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。部門(mén)過(guò)多，每個(gè)部門(mén)的職能就會(huì)減少，部門(mén)少，每個(gè)部門(mén)的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門(mén)職能與部門(mén)數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門(mén)與部門(mén)職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門(mén)劃分的科學(xué)合理，各部

13、門(mén)之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門(mén)職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門(mén)的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門(mén)設(shè)置的方法。部門(mén)設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門(mén)，即工作部門(mén)專業(yè)化。部門(mén)設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門(mén)，即實(shí)行部門(mén)職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問(wèn)題。(1)管理幅度對(duì)管理的影

14、響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的

15、往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高

16、，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過(guò)授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管

17、理的各下屬部門(mén)的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)

18、聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的問(wèn)題。根據(jù)上述基本原

19、理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；

20、操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門(mén)而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過(guò)程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過(guò)程，上級(jí)管理層次的部門(mén)將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門(mén)，上級(jí)部門(mén)有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門(mén)的上下級(jí)的關(guān)系，從而形成了部門(mén)的等級(jí)關(guān)系。管理居次

21、與管理幅度的關(guān)系一般地說(shuō)，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次

22、設(shè)置，為組織管理者提供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提

23、供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有：1)層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息，信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)

24、都很小，更多地只能被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥浴ｋS著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理

25、層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度

26、的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松懈；2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門(mén)和勢(shì)力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺(jué)性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)

27、展。(二)部門(mén)劃分的方法組織中常用的部門(mén)劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門(mén)劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門(mén)劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門(mén)內(nèi)，由該部門(mén)負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人

28、員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理，對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門(mén)。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門(mén)劃分：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門(mén)之間容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門(mén)或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門(mén)劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目

29、劃入一個(gè)部門(mén)當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門(mén)有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門(mén)都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門(mén)的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來(lái)源設(shè)立組織部門(mén)的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地

30、區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開(kāi)展工作，因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門(mén)。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立部門(mén)，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門(mén)。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就

31、成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門(mén)或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要

32、意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說(shuō)，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五

33、個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開(kāi)通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，

34、或者幾方面綜合起來(lái)。這些方面的內(nèi)容互相影響。對(duì)于項(xiàng)目的完成者來(lái)說(shuō)，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項(xiàng)目工作更具有針對(duì)性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時(shí)，一般按類分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)

35、目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，項(xiàng)目組織與這些部門(mén)之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開(kāi)展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門(mén)）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要

36、求。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備時(shí)，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來(lái)。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書(shū)面文件上，取

37、得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問(wèn)題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對(duì)組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與精神(一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指一組成員為了實(shí)現(xiàn)共同項(xiàng)目的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。團(tuán)隊(duì)可以是現(xiàn)有組織中的一個(gè)組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。

38、構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的基本條件是成員之間必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，而不是各有各自的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項(xiàng)條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素，包括：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；人員，一般為3人以上；團(tuán)隊(duì)定位，包括團(tuán)隊(duì)整體的定位和團(tuán)隊(duì)中各成員的定位；團(tuán)隊(duì)的職權(quán)與規(guī)模，包括整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等；團(tuán)隊(duì)計(jì)劃，包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作方案及按計(jì)劃開(kāi)展的行動(dòng)。(二）團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值觀、信念和奮斗意識(shí)，是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神是通過(guò)少數(shù)人的帶動(dòng)與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使

39、之影響和擴(kuò)展到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理要率先垂范，倡導(dǎo)和推動(dòng)團(tuán)隊(duì)精神的形成。團(tuán)隊(duì)精神總體來(lái)說(shuō)是相同的。但不同的團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神時(shí)要注意與本國(guó)、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時(shí)代步伐不斷創(chuàng)新，使團(tuán)隊(duì)精神更加具有生命力。(三）團(tuán)隊(duì)精神的層次團(tuán)隊(duì)精神包括三個(gè)層次：團(tuán)隊(duì)的凝聚力，互信合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)士氣。1.團(tuán)隊(duì)的凝聚力團(tuán)隊(duì)凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中的成員圍繞在團(tuán)隊(duì)，盡心于團(tuán)隊(duì)的全部力量。團(tuán)隊(duì)凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來(lái)說(shuō)，包括團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力、團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的吸引力以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團(tuán)隊(duì)

40、凝聚力的測(cè)量。對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的測(cè)量有多種方法。心理學(xué)家莫里諾提出的社會(huì)測(cè)量法，是一種管理界常用的團(tuán)隊(duì)凝聚力的測(cè)量方法。團(tuán)隊(duì)凝聚力的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識(shí)，親和意識(shí)，責(zé)任意識(shí)，自豪意識(shí)四個(gè)方面。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素包括外部因素和內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、目標(biāo)、激勵(lì)方式和團(tuán)隊(duì)的成功經(jīng)歷。成員互信意識(shí)團(tuán)隊(duì)成員間的信任，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此認(rèn)同各自的人格特點(diǎn)、工作能力和正直、誠(chéng)實(shí)、負(fù)責(zé)等品格的認(rèn)同，這是團(tuán)隊(duì)合作的前提與基礎(chǔ)。信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五個(gè)維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當(dāng)是：正直。即誠(chéng)實(shí)、可信賴。能力。即具有技術(shù)

41、技能與人際交往能力。忠實(shí)。對(duì)團(tuán)隊(duì)與伙伴忠誠(chéng)、實(shí)在。一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測(cè)，在處理問(wèn)題時(shí)具有較強(qiáng)的判斷力。開(kāi)放。即愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息。團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)團(tuán)隊(duì)成員良好的合作是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的必要條件。團(tuán)隊(duì)規(guī)則。要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)，就首先需要制定團(tuán)隊(duì)合作的規(guī)則，即團(tuán)隊(duì)成員在工作中與他人相處時(shí)必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。管理專家們指出，最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)規(guī)則包括以下七個(gè)方面：支持（Backup)規(guī)則。明確團(tuán)隊(duì)成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的責(zé)任與義務(wù)。溝通（Communication)規(guī)則。明確團(tuán)隊(duì)成員之間準(zhǔn)確、及時(shí)的信息交換方式方法與注意事項(xiàng)。協(xié)調(diào)（Coordination)規(guī)則。保證團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)團(tuán)

42、隊(duì)的目標(biāo)要求來(lái)規(guī)范個(gè)人的行動(dòng)。反饋（Feedback)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員之間對(duì)他人的尋助、績(jī)效、征求等及時(shí)提供信息和建議，并予以正確的消納。監(jiān)控（Monitoring)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在必要時(shí)提供反饋與支持。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效組織、指導(dǎo)和支持。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)則、默契、團(tuán)隊(duì)精神、文化等的認(rèn)同和支持。建立長(zhǎng)久的互動(dòng)關(guān)系。要打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，成員之間不可或缺的是換位思考。無(wú)論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當(dāng)理解這些信息的內(nèi)涵。對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，同團(tuán)隊(duì)成員之間的溝

43、通、理解尤為重要。要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一起參加競(jìng)賽，一起參加會(huì)議和活動(dòng)等。強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來(lái)愿景，應(yīng)讓成員相信“這個(gè)藍(lán)圖我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)”。團(tuán)隊(duì)成員要注重團(tuán)隊(duì)的愿景，而不是眼前的得失，這樣團(tuán)隊(duì)合作才會(huì)成為可能。每個(gè)人都要習(xí)慣于說(shuō)“我們”而不是“你們”。4.團(tuán)隊(duì)士氣團(tuán)隊(duì)士氣是團(tuán)隊(duì)全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自身所在的團(tuán)隊(duì)感到滿意，愿成為該團(tuán)隊(duì)的一員，并幫助實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動(dòng)與努力的行為。影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素。影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素包括以下幾個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同程度；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作

44、，提高士氣的獎(jiǎng)酬體系；領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員，及成員之間的信息溝通狀況；團(tuán)隊(duì)成員間相互認(rèn)同、體諒、合作和諧程度；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者辦事公道、作風(fēng)民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)士氣的特征。美國(guó)心理學(xué)家克瑞奇等人認(rèn)為，一個(gè)士氣高昂的有力團(tuán)隊(duì)具有以下七個(gè)特征：團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)來(lái)自內(nèi)部凝聚力，而不是外部壓力；團(tuán)隊(duì)本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)部沖突的能力；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的歸屬感，并且團(tuán)隊(duì)成員之間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有分裂為相敵對(duì)的小團(tuán)體傾向；團(tuán)隊(duì)中各成員都明確地意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)各成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值，并且有維護(hù)團(tuán)隊(duì)存在和發(fā)展的意向。項(xiàng)目

45、團(tuán)隊(duì)考核(一）考核的作用對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核是項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。團(tuán)隊(duì)作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)定的執(zhí)行情況；通過(guò)這方面的考核提醒每一個(gè)被考核人：“你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，你的行為要對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)”，從命強(qiáng)化成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2.時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)成員要完成的任務(wù)。通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進(jìn)度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動(dòng)成員積極性。考核的成效之一就是會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果，使團(tuán)隊(duì)成員之間有競(jìng)爭(zhēng)感和壓力感。同時(shí)，考核的結(jié)果又是獎(jiǎng)懲的重要

46、依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)成員奮進(jìn)的積極性。3.提高成員工作效率。考核會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問(wèn)題，提高工作效率。4.保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核是保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四個(gè)方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的順利完成。工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團(tuán)隊(duì)工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)

47、的完成提供保障。同時(shí)，保證團(tuán)隊(duì)良好的精神面貌與工作熱情，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項(xiàng)目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好完成。通過(guò)平時(shí)的質(zhì)量考核，消除和糾正項(xiàng)目工作質(zhì)量方面的問(wèn)題，避免由于平時(shí)工作質(zhì)量的疏忽而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費(fèi)用支出，保證項(xiàng)目盡可能在規(guī)定的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃內(nèi)完成項(xiàng)目工作，以保證項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項(xiàng)目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員考核的方式有很多，在實(shí)際工程項(xiàng)目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的進(jìn)度計(jì)劃，在某一時(shí)刻每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)完成

48、哪些任務(wù)、團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目進(jìn)展應(yīng)達(dá)到哪一階段，項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，以便掌握動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整。在進(jìn)行進(jìn)度跟蹤的同時(shí)，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤與費(fèi)用跟蹤，即對(duì)完成的每一項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量與費(fèi)用的了解與檢查，將其與工作要求和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時(shí)抽查。在每一項(xiàng)目階段，項(xiàng)目經(jīng)理還要注意對(duì)項(xiàng)目情況的抽查，主要是進(jìn)度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問(wèn)、現(xiàn)場(chǎng)觀看等方式。如果項(xiàng)目的工作周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理的平時(shí)抽查就格外重要。在實(shí)際工作中，進(jìn)行抽查時(shí)要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：與其他工作結(jié)合進(jìn)行。如情況碰頭會(huì)，工作總結(jié)會(huì)等。尊重被抽查人。頻率要適度，要因人而宜

49、、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報(bào)。階段總結(jié)匯報(bào)是督促項(xiàng)目成員或子部門(mén)將項(xiàng)目一段時(shí)期的工作成果全面認(rèn)真地進(jìn)行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門(mén)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，又可通過(guò)相互交流使大家取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)。具體操作時(shí)，要注意避免形式主義，講究實(shí)效，事先要做好準(zhǔn)備工作。4.征求客戶意見(jiàn)。這是一種考核控制的有效方法。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗(yàn)。因此，經(jīng)常與客戶進(jìn)行有效的溝通，可以從另一個(gè)角度了解成員的工作情況，征求客戶對(duì)項(xiàng)目的意見(jiàn)是保證項(xiàng)目根本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見(jiàn)，要有具體內(nèi)容和誠(chéng)意；同時(shí)也要注意征求意見(jiàn)的時(shí)間

50、性，不可過(guò)于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問(wèn)題征詢。問(wèn)題征詢是指征求第三方對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的外部有許多項(xiàng)目相關(guān)人，如公司職能部門(mén)、公司高層等。有些問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可能無(wú)法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會(huì)比較清晰。經(jīng)常征詢他們對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理更好地把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)、控制項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)有很大的益處。6.成員互評(píng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間相互評(píng)價(jià)是了解項(xiàng)目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點(diǎn)是可以從多方面、多角度了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情況，特別是平時(shí)不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個(gè)人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團(tuán)隊(duì)精神，而

51、且有時(shí)評(píng)價(jià)意見(jiàn)也不一定真實(shí)和符合客觀實(shí)際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對(duì)考核結(jié)果要進(jìn)行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)果有的真實(shí)，但有的虛假，要注意鑒別。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)找出產(chǎn)生問(wèn)題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行應(yīng)對(duì)。2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時(shí)記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進(jìn)行記載，以便將來(lái)進(jìn)行分析對(duì)比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y(jié)果要通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考核人見(jiàn)面，以利于其工作的改進(jìn)和提高。對(duì)考核結(jié)果證明確實(shí)不適合原工作安排的團(tuán)隊(duì)成員，要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點(diǎn)和長(zhǎng)短

52、之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來(lái)工作需要的團(tuán)隊(duì)候選人。前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)工程項(xiàng)目前期階段的工作，主要是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)、可行生研究報(bào)告、咨詢?cè)u(píng)估報(bào)告等。前期工作一般是由業(yè)主委托工程咨詢單位去做，咨詢成果經(jīng)評(píng)審后由業(yè)主或報(bào)經(jīng)有關(guān)單位決策。工作質(zhì)量主要體現(xiàn)在可行性研究報(bào)告中，報(bào)告對(duì)工程項(xiàng)目規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、產(chǎn)品構(gòu)成的分析及市場(chǎng)分析、技術(shù)水平分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、財(cái)務(wù)分析、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益分析、環(huán)境效益分析等是否深入全面，計(jì)算是否準(zhǔn)確可靠，各項(xiàng)數(shù)據(jù)是否符合實(shí)際等，都對(duì)工程項(xiàng)目的成敗具有重要影響。（）前期階段質(zhì)量管理依據(jù)為了保證前期工作優(yōu)質(zhì)高效，在前期工作開(kāi)始前，工程咨詢單位

53、要制定質(zhì)量工作目標(biāo)。制定質(zhì)量目標(biāo)的依據(jù)包括：國(guó)家法律、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策和有關(guān)部門(mén)關(guān)于編制可行性研究報(bào)告內(nèi)容和深度的規(guī)定。前期階段的質(zhì)量管理工作主要圍繞質(zhì)量目標(biāo)控制而展開(kāi)，因此，這些依據(jù)也是質(zhì)量管理工作的依據(jù)。對(duì)于工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目，前期工作的質(zhì)量目標(biāo)至少應(yīng)包括：貫徹宏觀調(diào)控政策、市場(chǎng)調(diào)查分析、多方案比選、經(jīng)濟(jì)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、生態(tài)環(huán)境影響論證六項(xiàng)目標(biāo)。在六項(xiàng)目標(biāo)之下還包含27個(gè)子目標(biāo)，主要有：貫徹宏觀調(diào)控政策子目標(biāo)：建設(shè)項(xiàng)目的必要性及利用現(xiàn)有基礎(chǔ)的可能性論證、經(jīng)濟(jì)規(guī)模論證、優(yōu)化結(jié)構(gòu)論證、提高技術(shù)水平論證、合理布局論證等。市場(chǎng)調(diào)查分析子目標(biāo)：對(duì)產(chǎn)品和原材料供求歷史及現(xiàn)狀調(diào)查，市場(chǎng)影響因素調(diào)查分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)

54、和預(yù)測(cè)方法選擇、產(chǎn)品規(guī)模合理性論證、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略等。一多方案比選子目標(biāo)：廠址和外部配套條件論證、技術(shù)方案比選，實(shí)施方案比選。經(jīng)濟(jì)分析子目標(biāo)：投資估算編制的準(zhǔn)確性、產(chǎn)品成本估算依據(jù)可靠性、銷售收入估算可靠性、效益估算可靠性、資金落實(shí)論證情況等。風(fēng)險(xiǎn)分析子目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析、管理風(fēng)險(xiǎn)分析（包括對(duì)主要經(jīng)營(yíng)人員的資歷和能力的了解分析）、財(cái)務(wù)及金融風(fēng)險(xiǎn)分析、政策風(fēng)險(xiǎn)分析等。生態(tài)環(huán)境影響論證子目標(biāo)：環(huán)境影響評(píng)價(jià)、制定環(huán)境治理措施、節(jié)能、節(jié)水、節(jié)約土地和安全、消防、職業(yè)衛(wèi)生等論證情況。（二）前期階段質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)是衡量工程咨詢成果質(zhì)量的準(zhǔn)繩，應(yīng)該是科學(xué)的、合理的、可操作的。設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是：凡

55、是能實(shí)行定量考核的，盡可能采用定量標(biāo)準(zhǔn)；不能定量考核的，要有明確的定性要求。要把是否堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持“客觀、公正、科學(xué)、可靠”的原則，能否真實(shí)、全面地反映工程項(xiàng)目的有利和不利因素作為評(píng)價(jià)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。比如工程項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，必須是一份資料翔實(shí)，有湯刻分析、有重要價(jià)值的科學(xué)報(bào)告，不一定得出可行的結(jié)論才是優(yōu)秀成果。凡是能客觀地、真實(shí)地分析項(xiàng)目利弊，只要結(jié)論是科學(xué)合理的，得出可行或者不可行的結(jié)論，都可以評(píng)為優(yōu)秀成果。但是，對(duì)前期工作的工程咨詢成果，絕大多數(shù)是很難用定量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量和評(píng)的，這就要求有一套定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。不同性質(zhì)、不同類型的工程項(xiàng)目，其目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有所不同，但一般應(yīng)考

56、慮下列四個(gè)方面的要求：1.工程咨詢成黑必須符合國(guó)家要求咨詢成果首先要符合科學(xué)發(fā)展觀，符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、綠色低碳政策、可持續(xù)發(fā)展政策的要求，符合國(guó)家和部門(mén)頒發(fā)的法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等要求，2.工程咨詢成黑必須符合國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)事業(yè)發(fā)展的根本利益工程咨詢成果質(zhì)量，將影響工程項(xiàng)目建成后的社會(huì)、環(huán)境效益。許多工程項(xiàng)目關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)事業(yè)的發(fā)展和人民生活的利益。所以，工程咨詢成果必須有利于社會(huì)公共利益和有利于人民生活利益，有利于保持和改善生態(tài)環(huán)境。3.工程咨詢成果必須符合業(yè)主的要求業(yè)主是投資主體，投資目的是要獲得投資效益。業(yè)主的質(zhì)量要求都明確規(guī)定在合同之中。工程咨詢單位必須認(rèn)

57、真執(zhí)行合同，嚴(yán)格按合同要求辦事，按合同規(guī)定向業(yè)主交付合格的咨詢成果，使業(yè)主滿意。4.工程咨詢成黑要滿足建設(shè)各相關(guān)方的要求一個(gè)大型工程項(xiàng)目有多個(gè)參與方參加工作，工程咨詢成果必須具有可操作性，并且通過(guò)咨詢成果的實(shí)施，使各參與方都能獲得利益，充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)各參與方的積極性和創(chuàng)造性，這樣才能保證工程咨詢成果的質(zhì)量為了推動(dòng)工程咨詢成果的質(zhì)量評(píng)價(jià)，中國(guó)工程咨詢協(xié)會(huì)制定了工程咨詢成果質(zhì)量評(píng)價(jià)辦法，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的評(píng)價(jià)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法作出了具體規(guī)定。要求工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的質(zhì)量評(píng)價(jià)目標(biāo)至少包括貫徹宏觀調(diào)控政策、市場(chǎng)調(diào)查分析、多方案比選、經(jīng)濟(jì)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、生態(tài)環(huán)境影響論證6個(gè)方面的27個(gè)子目

58、標(biāo)，并對(duì)這27個(gè)子目標(biāo)按優(yōu)秀、良好、合格、不合格4個(gè)質(zhì)量等級(jí)制定了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其他行業(yè)的建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的質(zhì)量目標(biāo)、子目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可根據(jù)行業(yè)情況進(jìn)行適當(dāng)增減。工程項(xiàng)目前期階段質(zhì)量管理的方法（一）建立咨詢工作成果的質(zhì)量評(píng)審制度建立質(zhì)量評(píng)審制度是保證咨詢成果質(zhì)量合格和改進(jìn)質(zhì)量的重要手段。前期工作的咨詢成果是一種軟產(chǎn)品，通過(guò)評(píng)審可以吸取更多專家的知識(shí)和智慧，不但可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理、不科學(xué)的地方，而且可以優(yōu)化咨詢成果，提高咨詢質(zhì)量。（二）開(kāi)展工程咨詢成果質(zhì)量評(píng)審1.內(nèi)部評(píng)審（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織的內(nèi)部評(píng)審。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目質(zhì)量管理的負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目咨詢工作完成以后，項(xiàng)目經(jīng)理要組織本項(xiàng)目的參加人員對(duì)項(xiàng)目咨

59、詢成果進(jìn)行自我評(píng)審。依據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量要求，逐項(xiàng)進(jìn)行自我檢查，發(fā)現(xiàn)不符合質(zhì)量要求的地方，要進(jìn)行加工修正，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。（2）工程咨詢單位領(lǐng)導(dǎo)組織的內(nèi)部評(píng)審。由工程咨詢單位行政、技術(shù)、業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)參加，也可邀請(qǐng)委托方各有關(guān)部門(mén)參加，由項(xiàng)目經(jīng)理作匯報(bào)。根據(jù)需要，還可以邀請(qǐng)社會(huì)上的專家參加。評(píng)審中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)在企業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的直接指導(dǎo)下進(jìn)行修改完善，使其達(dá)到或超過(guò)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2.外部評(píng)審（1）業(yè)主組織評(píng)審。業(yè)主邀請(qǐng)社會(huì)上的專家、學(xué)者、各有關(guān)單位的行政領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工程咨詢單位提供的咨詢成果進(jìn)行評(píng)審。特殊情況下，還可以邀請(qǐng)國(guó)外專家參加評(píng)審。評(píng)審的主要內(nèi)容就是根據(jù)合同文件和國(guó)家一系列規(guī)定，審查咨詢成果是否滿足國(guó)家和

60、投資業(yè)主的要求。如果不滿足，業(yè)主要求工程咨詢單位進(jìn)一步改進(jìn)，使其達(dá)到要求。如果滿足要求，業(yè)主就要接收咨詢成果，工程咨詢單位也就完成了咨詢?nèi)蝿?wù)。（2）委托第三方評(píng)審。委托另外一家咨詢單位進(jìn)行評(píng)審，主要目的是審查咨詢報(bào)告是否存在問(wèn)題并進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化，以進(jìn)一步提高投資效益?？辈煸O(shè)計(jì)質(zhì)量管理的依據(jù)國(guó)家法律法規(guī)對(duì)工程項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)文件的編制依據(jù)有明確要求。國(guó)務(wù)院2015年6月修訂發(fā)布的建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例第二十五條規(guī)定：“編制建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)文件，應(yīng)當(dāng)以下列規(guī)定為依據(jù)：1.項(xiàng)目批準(zhǔn)文件；2.城鄉(xiāng)規(guī)劃；3.工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)；4.國(guó)家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)深度要求。鐵路、交通、水利等專業(yè)建設(shè)工程，還應(yīng)