現(xiàn)代企業(yè)管理第05講課件

1、現(xiàn)代企業(yè)管理第05講現(xiàn)代企業(yè)管理第05講第一節(jié) 經(jīng)營決策概述一、經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策是在形勢分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)客觀規(guī)律和實際情況，針對企業(yè)經(jīng)營活動要實現(xiàn)的一定目標，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案并付諸實施的過程。經(jīng)營決策具備以下6個特點。1. 目標性2. 可行性3. 選擇性4. 滿意性5. 過程性6. 動態(tài)性第一節(jié) 經(jīng)營決策概述一、經(jīng)營決策的概念二、經(jīng)營決策的內(nèi)容1. 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策企業(yè)要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，首先要明確其業(yè)務(wù)組成和前進的目的地，也就是確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，這是企業(yè)管理的重要組成部分。2. 企業(yè)產(chǎn)品決策主要是決定產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，哪些是主導(dǎo)產(chǎn)品，

2、應(yīng)發(fā)展什么樣的新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品，淘汰哪些過時產(chǎn)品等。產(chǎn)品品種決策是企業(yè)管理工作的重點。3. 企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)決策包括企業(yè)規(guī)模的確定，廠址的選擇與廠內(nèi)的布局，專業(yè)化生產(chǎn)與協(xié)作，企業(yè)技術(shù)改造，新產(chǎn)品研制，老產(chǎn)品改進，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)工藝的革新，設(shè)備的更新與改造，以及生產(chǎn)的指揮與調(diào)度等問題的決策。4. 企業(yè)物資供應(yīng)決策物資供應(yīng)決策內(nèi)容取決于供貨對象與供貨方式。有由生產(chǎn)者直接供給的，有采用國外補償貿(mào)易方式供給的，有通過商業(yè)系統(tǒng)收購供給的，等等。因而企業(yè)就必須在供應(yīng)渠道、采購時間、數(shù)量、運輸和貯存方式、技術(shù)指導(dǎo)、資金援助、聯(lián)合經(jīng)營等方面作出決策。二、經(jīng)營決策的內(nèi)容5. 企業(yè)市場營銷決策主要是在開發(fā)

3、、擴大與占領(lǐng)市場，完成銷售目標方面的決策，如目標市場選擇，產(chǎn)品的定時定位，價格的確定，推銷方式、銷售渠道的選擇，產(chǎn)品的包裝、商標、廣告、銷售服務(wù)策略及出口商品外貿(mào)途徑的選擇與決定等。6. 企業(yè)財務(wù)決策主要包括資金籌措和資金使用兩方面的問題。前者要確定資金來源，后者則是解決資金的使用問題。無論是用于基本建設(shè)，還是技術(shù)改造、新產(chǎn)品研制等，都必須確定投資的規(guī)模、投資的項目、投資的方向，并對投資的效果進行分析。此外，還有勞動報酬的標準和分配方法、利潤的分配和股息的確定等。7. 企業(yè)人事與組織決策包括人事與組織兩方面的決策。前者主要指人員的招聘、選拔、任用、調(diào)整、考核、培訓(xùn)等方式和方法及標準的確定等。后

4、者主要是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的確定，生產(chǎn)組織、勞動組織、管理組織的設(shè)置及相應(yīng)責(zé)、權(quán)的劃分和相應(yīng)制度的確定等。5. 企業(yè)市場營銷決策三、經(jīng)營決策的類型1. 長期決策、短期決策長期決策是指有關(guān)企業(yè)今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等；短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策，如企業(yè)的日常營銷、物資儲備以及生產(chǎn)中資源的配置等。2. 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策是確定企業(yè)發(fā)展方向和遠景的決策，重點是解決企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系問題，如企業(yè)目標、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等。戰(zhàn)略決策具有長

5、期性和方向性的特點；戰(zhàn)術(shù)決策也叫管理決策，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策，重點是解決如何組織動員內(nèi)部力量的具體問題，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制定、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等。 3. 集體決策、個人決策集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策則是指單個人作出的決策。三、經(jīng)營決策的類型相對于個人決策，集體決策有其優(yōu)點：能更大范圍地匯總信息；能擬定更多的備選方案；能得到更多的認同；能夠集思廣益，更好地溝通。但是集體決策也有其缺點，如花費較多的時間、容易產(chǎn)生群體思維(groupthink)現(xiàn)象以及責(zé)任不明等。4. 定量決策、定性決策定量決策指決策目標有準確的數(shù)量標準、易采取數(shù)學(xué)方法作

6、出的決策。定性決策難以用準確數(shù)量表示目標，主要依靠決策者的分析判斷進行決策。5. 程序化決策、非程序化決策程序化決策解決的是例行問題，而非程序化決策解決的是例外問題。即程序化決策面臨的問題經(jīng)常出現(xiàn)，已經(jīng)有了處理的經(jīng)驗、程序和方法，可以按常規(guī)辦法來解決。非程序化決策所解決的是不常出現(xiàn)的問題，還沒有取得處理的經(jīng)驗，完全要靠決策者的分析和判斷來解決。6. 初始決策、追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。追蹤決策是非零起點決策，隨著初始決策的實施，企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，在這種情況下進行的決策就是追蹤決策。相對于個人決策，集體決策有其優(yōu)點：能更大范圍地匯總信息；

7、能擬7. 確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策確定型決策是在穩(wěn)定(可控)條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，知道所能選擇的各種方案，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。風(fēng)險型決策也叫隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能確定哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是在不穩(wěn)定條件下進行的決策，決策者不能遇見到各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。7. 確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策第二節(jié) 經(jīng)營決策的原則與步驟一、經(jīng)營決策的基本原則1. 滿意原則決策的“滿意”原則是針對“最優(yōu)化”原則提出的。因此，

8、“滿意”決策就是對可實現(xiàn)決策目標的方案進行權(quán)衡，做到“兩利相權(quán)取其重，兩弊相權(quán)取其輕”。2. 分級原則決策應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部分級進行，這是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的客觀要求。3. 集體和個人相結(jié)合原則決策即要充分利用機會，減少風(fēng)險，又要有人敢于負責(zé)，能夠抓住機會，當機立斷。4. 信息原則信息的準確和及時是經(jīng)營決策的必要條件，又是進行決策所必須遵循的原則。決策所需的信息收集的越多、越準確、越及時，決策的基礎(chǔ)就越堅實，決策的成功率也就越大。第二節(jié) 經(jīng)營決策的原則與步驟一、經(jīng)營決策的基本原則5. 反饋原則反饋就是對決策所導(dǎo)致的后果及時進行調(diào)整。這種改變和調(diào)整是保證經(jīng)營決策合理化、科學(xué)化不可缺少的一環(huán)。6. 整體效用原

9、則企業(yè)作為一個系統(tǒng)，其內(nèi)部有許多單元。這些單元同企業(yè)之間存在著局部和整體的關(guān)系。因此，決策者在決策時，要正確處理局部與整體之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，要把提高整體效用放在第一位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。二、經(jīng)營決策的過程依據(jù)解決問題的循環(huán)周期，一般的決策過程包括6個步驟，如圖5-1所示。圖5-1 一般決策過程示意圖5. 反饋原則圖5-1 一般決策過程示意圖1. 識別問題識別問題的目的是鑒別出那些與預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生偏離的問題，也就是說需要確定決策的對象(即針對什么進行決策)。識別問題可以從以下幾個方面考慮：(1)偏離過去的績效，即企業(yè)以前建立的績效模式遭到破壞或發(fā)生變化，如員工流動比率提

10、高、銷售額下降、成本費用突然上升或廢品率上升等。(2)偏離既定的計劃，即沒有達到?jīng)Q策者的期望水平，如新產(chǎn)品推出后沒有達到預(yù)期的市場占有率水平，利潤水平低于計劃水平等。(3)其他人可能給決策者帶來的問題，如有關(guān)顧客對于延遲交貨的抱怨甚至投訴等。(4)競爭者的績效水平，當競爭對手改進或形成了新的生產(chǎn)工藝時，決策者必須對本企業(yè)的生產(chǎn)工藝重新評價。2診斷原因識別問題并不是目的，關(guān)鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象分析出問題產(chǎn)生的原因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動方案。在診斷原因時，切勿將問題的表象視為問題的本身，導(dǎo)致針對問題的細枝末節(jié)尋找解決的辦法。因此，發(fā)現(xiàn)問題，找出問題產(chǎn)生的原因是正確決策的基礎(chǔ)。1.

11、識別問題3確定目標決策者在找到問題及其原因之后，應(yīng)該分析問題的各個構(gòu)成要素，明確各構(gòu)成要素的相互關(guān)系并確定重點，以找到?jīng)Q策所要達到的目的，即確定目標。4制定備選方案制定備選方案的過程是個極具創(chuàng)造性的過程，擬定備選方案越多，解決辦法就越趨完善。備選方案應(yīng)是整體詳盡性與相互排斥性相結(jié)合，以避免方案選擇過程中的偏差。整體詳盡性是指擬定的各個備選方案應(yīng)盡量包括所有可能實現(xiàn)的方案，因為方案越多，越可能出現(xiàn)高質(zhì)量的方案，選擇余地也越大。相互排斥性是指各備選方案本身要相互獨立，不能互相包涵。5評價和選擇方案方案評價就是根據(jù)確立的決策目標、各備選方案的預(yù)期結(jié)果等對各方案的可用性和有效性進行衡量。決策者通?？梢?/p>

12、從以下3個方面評價和選擇方案：(1)方案的可行性。(2)方案的有效性和滿意程度。(3)方案產(chǎn)生的結(jié)果。3確定目標6實施和監(jiān)督方案的實施與監(jiān)督是決策過程中至關(guān)重要的一步。在選定方案全面實施之前，應(yīng)先在局部試行，以驗證在典型條件下是否真正可行。隨后在正式全面實施過程中，應(yīng)制定相應(yīng)的具體措施，確保企業(yè)成員充分接受和了解有關(guān)決策的各項指令；應(yīng)運用目標管理法把決策目標層層分解，落實到執(zhí)行單位或個人，并要對有關(guān)的人員進行恰當?shù)募詈团嘤?xùn)；要建立重要的工作報告制度，及時了解方案進展，對方案進行及時的修正與完善。在這個階段，職能部門應(yīng)對各層次、各崗位履行職責(zé)情況進行檢查監(jiān)督，及時掌握執(zhí)行進度，檢查有無偏離目標

13、的現(xiàn)象存在，并將信息反饋到?jīng)Q策機構(gòu)。決策者應(yīng)依據(jù)職能部門反饋的信息，及時追蹤決策實施情況，對局部與既定目標相偏離的應(yīng)采取措施，保證目標的實現(xiàn)；對客觀條件發(fā)生重大變化，原決策目標確實無法實現(xiàn)的，則要重新尋找問題，確定新的目標，重新制定可行方案進行評估和選擇。6實施和監(jiān)督第三節(jié) 經(jīng)營決策的方法一、定性決策方法1頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(Brain Storming)原意為神經(jīng)患者的胡思亂想，這里借來形容參加會議的人思想奔放，能創(chuàng)造性思考問題，是比較常用的集體決策方法。這種方法便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲

14、言。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人美國的奧斯本(A.F.Osborn)為該決策方法的實施提出了4項原則：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性構(gòu)想。第三節(jié) 經(jīng)營決策的方法一、定性決策方法2哥頓法哥頓法是由美國人哥頓(W.J.Gordon)為了解決技術(shù)問題而擬定的一種方法。它是以會議形式請專家提出完成工作任務(wù)和實踐目標的方

15、案，但要完成什么工作，目標是什么，只有會議主持人知道，不直接告訴與會者，以免他們受到完成特定工作和目標，以及思維方式的束縛，因此，可以把它看成是一種特殊形式的頭腦風(fēng)暴法。3德爾菲法德爾菲法依靠專家單獨發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計處理和信息反饋，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步集中，最后達到較高的預(yù)測精度。具體步驟如下。(1)對問題的性質(zhì)、條件等方面徹底明確。通過精心設(shè)計的問卷，要求專家提供可能解決問題的方案。(2)專家們“背靠背”，不發(fā)生任何形式的聯(lián)系，每位專家匿名、獨立地完成問卷。(3)主持人對收集的問卷集中歸納、編輯，向?qū)＜野l(fā)出本輪問卷結(jié)果的復(fù)印件，請專家進一步提出方案

16、。(4)重復(fù)以上步驟，不斷相互啟發(fā)，提出新的可行方案，排除不切實際的方案，縮小分析范圍，直至得到滿意方案。2哥頓法運用該技術(shù)的關(guān)鍵是：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)；決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好；擬定好調(diào)查問卷，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。德爾菲法無須專家到場，節(jié)約了召集費用，但耗時較長，當需要進行快速決策時不適用。4名義小組技術(shù)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術(shù)。這種方法要求小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。具體做法是：管理者先召集

17、一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所選擇的方案，當然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。運用該技術(shù)的關(guān)鍵是：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題5電子會議法電子會議法是群體預(yù)測與計算機技術(shù)相結(jié)合的預(yù)測方法。在使用這種方法時，先將群體成員集中起來，每人面前有一個與中心計算機相連接的終端。群體成員將自己有關(guān)解決問題的方案輸入計算機終端，然后再將它投影在大型屏幕上

18、。電子會議法的特點是：一是匿名，參與決策咨詢的專家采取匿名的方式將自己的方案提出來，參與者只需把個人的想法輸入鍵盤就行了；二是可靠，每個人作出的有關(guān)解決問題的建議都能如實地、不會被改動地反映在大屏幕上；三是快速，在使用計算機進行決策咨詢時，不僅沒有閑聊，而且人們可以在同一時間互不干擾地交換見解，它要比傳統(tǒng)的面對面的決策咨詢效率高出許多。 但這種方法也有其局限性：一是對那些善于口頭表達，而運用計算機的技能卻相對較差的專家來說，電子會議會影響他們的決策思維；二是在運用這種預(yù)測方法時，由于是匿名，因而無法對提出好建議的人進行獎勵；三是人們只是通過計算機來進行決策咨詢的，是“人-機對話”，其溝通程度不

19、如“人-人對話”那么豐富。5電子會議法二、定量決策方法1確定型決策方法1)線性規(guī)劃線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。運用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：確定影響目標大小的變量，列出目標函數(shù)方程；找出實現(xiàn)目標的約束條件；找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。2)量本利分析法量本利分析法是企業(yè)經(jīng)營決策常用的有效工具，其基本方法是根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤三者之間的關(guān)系，分析決策方案對企業(yè)盈虧的影響，評價和選擇決策方案。(1)量本利分析原理量本利分析的基本原理是邊際分析理論。用的方法就是把企業(yè)的生產(chǎn)總成本分為同產(chǎn)量無關(guān)的固定成本與同

20、產(chǎn)量有關(guān)的變動成本。只要銷售單價大于單位產(chǎn)品變動成本，就存在著邊際貢獻，即單位產(chǎn)品售價與單位產(chǎn)品變動成本的差額。二、定量決策方法當總的邊際貢獻與固定成本相等時，盈虧平衡。此后再每增加一個單位產(chǎn)品，就會增加一個邊際貢獻的利潤。量本利分析的首要問題是找出盈虧平衡點。尋找盈虧平衡點的方法有圖解法和公式法。圖解法以y軸表示銷售收入和費用，以x軸表示產(chǎn)銷量或銷售額，繪成直角坐標圖。將銷售收入線、固定成本線、變動成本線標到坐標圖上。只要單位產(chǎn)品售價大于單位產(chǎn)品變動成本，則銷售收入線與總成本線必能相交于某一點，這就是盈虧平衡點，如圖5-3所示。圖5-3 盈虧平衡圖a：盈虧平衡點；X0：盈虧平衡時的產(chǎn)銷量；S

21、0：盈虧平衡時的銷售額當總的邊際貢獻與固定成本相等時，盈虧平衡。此后再每增加一個單公式法公式法分為銷售量計算法和銷售額計算法。銷售量計算法：式中，X0為盈虧平衡時的產(chǎn)銷量；F為固定成本；W為產(chǎn)品銷售單價；Cv為單位產(chǎn)品變動成本。銷售額計算法：式中，S0為盈虧平衡時的銷售額。公式法(2)銷售利潤決策分析當目標利潤為約束條件時，量本利分析法可直接確定達到目標利潤時的產(chǎn)銷量或銷售額。求保證實現(xiàn)目標利潤時的產(chǎn)銷量：式中，P為目標利潤；X為現(xiàn)實產(chǎn)銷量。求保證實現(xiàn)目標利潤時的銷售額：式中，S為現(xiàn)實銷售額。當預(yù)測的銷售額為約束條件時，則可用來測算企業(yè)的盈利。測算方法為：利潤=銷售收入-總成本。(2)銷售利潤

22、決策分析(3)企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析為了在經(jīng)濟效益方面做到心中有數(shù)，需要測算企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，可用經(jīng)營安全率來進行判斷。盈利區(qū)產(chǎn)銷量越多，經(jīng)營安全率越高，企業(yè)的經(jīng)營狀況則越好。一般可根據(jù)以下數(shù)值來判斷企業(yè)的經(jīng)營安全狀況，如表5-2所示。(4)多品種生產(chǎn)條件下盈虧平衡分析在多品種生產(chǎn)的企業(yè)，合理地選擇產(chǎn)品品種有利于企業(yè)在相同銷售額的情況下增加利潤。計算多品種生產(chǎn)的盈虧平衡點要用邊際利潤法(也叫臨界收益法)。表5-2 企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析表(3)企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析表5-2 企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析式中，M為邊際利潤；V為變動成本；m為邊際利潤率。當盈虧平衡時，邊際利潤等于固定費用。當邊際利潤小于固定

23、費用時，企業(yè)虧損。當邊際利潤大于固定費用時，企業(yè)盈利。邊際利潤率是邊際利潤與銷售收入之比，它反映產(chǎn)品的獲利能力。邊際利潤率大則產(chǎn)品獲利能力大，邊際利潤率小則產(chǎn)品獲利能力小。通過對邊際利潤的分析，可以了解企業(yè)的經(jīng)濟效益狀況，也可以作為選擇最優(yōu)方案的依據(jù)。當邊際利潤累計數(shù)首次大于或等于固定費用時，則先計入邊際利潤值的產(chǎn)品，就是盈虧平衡點a所在的產(chǎn)品區(qū)。設(shè)盈虧平衡點所在產(chǎn)品區(qū)的產(chǎn)品序號為n，則盈虧平衡時的銷售額計算公式為：現(xiàn)代企業(yè)管理第05講2風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策也叫概率型決策或隨機型決策。決策所面臨的自然狀態(tài)是一種隨機事件，這種隨機事件可以計算或估計出概率，因而可以計算出各方案實施后的結(jié)果。風(fēng)

24、險型決策應(yīng)具備5個條件：第一，決策者有一個明確的決策目標，如最大利潤、最低成本、最短的投資回收期等。第二，存在著決策者可以選擇的兩個以上的可行方案。第三，存在著不以決策人的主觀意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài)，如市場銷售情況好、不好或中等。第四，各種不同自然狀態(tài)下的損益值可以計算。第五，各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以預(yù)測。風(fēng)險型決策主要用于遠期目標的戰(zhàn)略決策或隨機因素較多的非程序化決策，如技術(shù)改造、新產(chǎn)品研制和投資決策等方面。1)決策收益表法決策收益表就是一張數(shù)表，主要包括決策方案、各方案所面臨的自然狀態(tài)、自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率和各方案在各種自然狀態(tài)下的收益值。決策標準是收益期望值。2風(fēng)險型決策方法2)決策樹

25、法(1)決策樹的特點。決策樹的基本原理也是以決策收益為依據(jù)，通過計算作出擇優(yōu)決策。所不同的是決策樹是一種圖解方式，對分析較為復(fù)雜的問題非常適用，優(yōu)點是：可以明確比較各可行方案的優(yōu)劣；對與某一方案有關(guān)的事件一目了然；可以表明每一方案實現(xiàn)的概率；對每一方案的執(zhí)行結(jié)果能算出預(yù)期的盈虧；適合多級決策。(2)決策樹的結(jié)構(gòu)。構(gòu)成決策樹的要素有4個：決策點、方案枝、狀態(tài)結(jié)點、概率枝。決策樹是以決策點為出發(fā)點，引出若干方案枝，每條方案枝代表一個方案，方案枝的末端有一個狀態(tài)結(jié)點，從狀態(tài)結(jié)點引出若干概率枝，每條概率枝代表一種自然狀態(tài)，概率枝上標明每種自然狀態(tài)的概率和收益值。這樣層層展開，形如樹狀，故稱決策樹。(3)決策樹的繪制步驟，包括以下3個方面：繪制樹形圖。繪圖程序自左至右逐級展開。繪制決策樹的前提是對決策條件進行細致分析，確定有哪些方案可供決策時選擇，以及各種方案的實施會發(fā)生哪幾種自然狀態(tài)。如遇多級決策，則可確定是幾級決策，并逐級展開其方案枝、狀態(tài)結(jié)點和概率枝。計算期望值。期望值的計算要由右向左依次進行。首先將每種自然狀態(tài)的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以決策的有效期限，最后將各概率枝上的值相加，標于狀態(tài)結(jié)點上。2)決策樹法剪枝決策