德克士畢節(jié)店波特五力競爭模型分析

1、德克士案例分析波特五力競爭模型分析隊成員：羅燕（材料收集、案例提出者）李玲玲（現(xiàn)有競爭者、供應商的砍價能力分析）朱麗（潛在競爭對手分析）李貴麗（替代品壓力分析）、鄧玲玲（消費者砍價能力分析、總結(jié)、匯總）材料背景德克士，連鎖快餐店，德克士炸雞起源于美國南部的德克薩斯州。德克士在中國199年65月，頂新國際集團投資“德克士”快餐事業(yè)，正式進入西式快餐連鎖經(jīng)營領(lǐng)域。幾年來，頂新相繼投資了500多0萬美元，重新定位、經(jīng)營管理“德克士”，為建立一個最受中國人歡迎的西式快餐。德克士是頂新國際集團旗下著名的西式快餐品牌，也是首個將國人飲食文化融入西式快餐中的品牌。德克士在199年9推出了特許加盟辦法，依據(jù)自

2、身的豐富經(jīng)驗，為致力于西式快餐的有志之士鋪平了一條走向成功的創(chuàng)業(yè)之路，共創(chuàng)雙贏連鎖事業(yè)。自200年0以來連續(xù)五年被中國連鎖經(jīng)營協(xié)會評為“中國連鎖百強企業(yè)”，并獲“200年2度中國優(yōu)秀特許品牌”及“200年4度和200年5度中國優(yōu)秀特許品牌”。至200年65月，已在全國設有東部、西部、北部三個區(qū)域公司，九個子公司，三十一個營運中心和辦事處，并在除海南以外的30個省、市、自治區(qū)的20多0個城市開設了近60家0餐廳。2年0德0克9士開店總數(shù)達到100家0。重要里程碑19年9，6創(chuàng)立德克士品牌年1，9展9開9德克士加盟系統(tǒng).億3家9長期目標成為大中年0，6康師傅私房牛肉面館北京試點成功年0，8事業(yè)規(guī)模

3、：德克士86家9，營業(yè)額達2年1，5德克士2,1家2，9康師傅私房牛肉面館華區(qū)最大的連鎖加盟餐飲集團年3，0擁有10,0家0餐0廳（預期）二.五力模型分析（結(jié)合畢節(jié)現(xiàn)狀）（一）.現(xiàn)有競爭者（李玲玲）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭是最直接、最直觀、最重要的威脅因素。（1）.在畢節(jié)市還未有和德克士同一水平的全國連鎖店，所以其現(xiàn)有競爭者數(shù)量較少，究其主要原因是其他競爭者進入畢節(jié)的條件要求很高（附：麥當勞、肯德基的加盟條件）（2）.行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別，也沒有行業(yè)轉(zhuǎn)行成本，購買者的選擇歸結(jié)于價格和服務，也就是企業(yè)之間最常見的價格戰(zhàn)爭（降低價格，減少毛利潤）和非價格競爭（服務質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量）。（3）.高額的利潤

4、，快餐行業(yè)的利潤相當?shù)母撸呃麧櫸嗟耐顿Y者，也就加劇了競爭的激烈。（4）.價格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)的激烈，例如畢節(jié)市其他一些快餐店，派樂、多美味等，雖然不是很著名的連鎖店，但它們之間還是存在一定的競爭的，爭奪一些消費者和市場。（二）.供貨商的砍價能力（李玲玲）供應商議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，當存在大量的供應商，好的替代原材料少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本很高時更提高了競爭壓力。（1）.供應商為了提高利潤，一般會提高供應價格，或者降低供應產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，而德克士的市場廣闊，利潤高，供應商以此來提高原材料價格，來提高自己的利潤。（2）.供應商提供的原材料價格關(guān)系到德克士的成本高低，進而影響其利

5、潤，原材料的質(zhì)量也在很大程度上影響著德克士的口感。（3）.供應商的商家選擇。作為專做炸雞的德克士來說，其供應商可謂很多，而其也不必與替代產(chǎn)品競爭，供應商的議價能力相對較低，（4）.供應商的市場。餐具、飲料以及農(nóng)副產(chǎn)品為主的原材料市場，基本上屬于完全競爭市場，同行市場眾多，供應商不具備太大的議價能力（5）.供應商的競爭。由于原材料、飲料、餐具等供應品市場上種類繁多，可替代品程度高，同行競爭壓力大，可選擇的產(chǎn)品眾多，供應商品的競爭能力因而受到牽制。（三）.替代品壓力分析（李貴麗）（1）.概念：替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品。如：塑料盒和紙盒之間的替代。當替代產(chǎn)品價格下降或

6、用戶改用替代產(chǎn)品使成本下降時，替代產(chǎn)品帶來的競爭壓力就會增大。（2）.行業(yè)中需要注意的替代品是具有改善產(chǎn)品價格一一,性能比從而有排擠原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品趨勢的替代品；由盈利性很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的替代品。如果環(huán)境發(fā)生了變化，引起產(chǎn)品價格下跌或其性能的變化，那么替代品將會脫穎而出。西式快餐中，除了漢堡炸雞等餐品外，還有必勝客、肯德基、麥當勞等等，這一程度上還是影響著德克士的消費群體。而在畢節(jié)，上面舉例的這些快餐都沒有，但是，還會存在替代產(chǎn)品，如派樂漢堡、惠城餅屋、皇家餅屋，還有一些類似德克士的西式快餐廳等，這些都會對德克士的消費群體造成一定的影響，形成了有力的競爭局面。除此之外，還有一些中式快餐業(yè)，女如混沌、餃

7、皮、面條、沙縣小吃等。這些符合中國人的飲食習慣，吸引著大批的消費者，從而相對減少了德克士的消費人群。替代品的質(zhì)量參差不齊，各具特色。餐飲業(yè)都推崇服務至上，在這方面德克士沒有很大的優(yōu)勢。（四）消費者砍價能力分析（鄧玲玲）西式快餐這種餐飲一般都是明碼標價，消費者一旦選擇了德克士，一般都不會討價還價。況且，像德克士這種全國連鎖的快餐店，價格全國各地都是統(tǒng)一的，再加上公司的制度在那里，即便是你使勁渾身解數(shù)，店員也不敢貿(mào)然給你打折，所以，消費者基本上就沒有砍價的能力，可以說，連砍價的機會都沒有。（五）.潛在競爭對手分析（朱麗）1潛.在競爭對手分類（1）.不在本行業(yè)，但能夠輕易克服行業(yè)壁壘的企業(yè)當提供互補

8、或替代產(chǎn)品的企業(yè)對另一方的市場情況，例如需求狀況、價格水平、銷售渠道、生產(chǎn)成本、原料供應都比較了解時，進入對方市場的壁壘就比較低。如果企業(yè)進入互補或替代的市場能顯著地提高原有產(chǎn)品的銷量和競爭能力，那么它進入的可能性就非常大。如報社與雜志社都非常熟悉對方的業(yè)務和市場，為了爭奪同一個客戶群，它們之間的競爭往往很殘酷。它們有現(xiàn)成的品牌和聲譽，一且有合適的機會，它們就有可能進入替代品的行業(yè)，在同一市場中展開激烈競爭。（2）.進入本行業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的企業(yè)企業(yè)進行整體性協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強，稱之為協(xié)同效應。正是這種企業(yè)整體功能的增強為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。因此，如果本行業(yè)成為某企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)后

9、能夠使該企業(yè)產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應，那么該企業(yè)進入本行業(yè)的可能性就很大。（3）.行業(yè)戰(zhàn)略的延伸必將導致加入本行業(yè)競爭的企業(yè)例如，長虹、海爾兩家都力圖成為整個中國家電業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，長虹在加強彩電生產(chǎn)的同時，開始生產(chǎn)空調(diào)等白色家電，而海爾也開始從白色家電領(lǐng)域向黑色家電滲透。長虹和海爾在中國家電市場上的競爭將不可避兔。（4）.可能前向整合或后向整合的客戶或供應商從企業(yè)關(guān)系的層次來看，有從制造商向批發(fā)商和分銷商再到最終用戶的前向整合，以及從制造商向供應商的后向整合。某些政策上的優(yōu)惠會導致企業(yè)間的前向整合或后向整合，如當采取按最終產(chǎn)品征稅時，就會促使許多企業(yè)縱向兼并。這些經(jīng)過整合后產(chǎn)生的新企業(yè)，往往具有很強

10、的競爭力。（5）.可能發(fā)生兼并或收購行為的企業(yè)為了追求規(guī)模經(jīng)濟效益、加強生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性、促進企業(yè)的快速發(fā)展或減少競爭對手。擴大或壟斷市場，有一定實力的企業(yè)很可能會兼并與收購一些相關(guān)企業(yè)。例如，縱向收購可以使企業(yè)擁有自己的原材料供應地或產(chǎn)品的最終用戶，確保原材料、半成品的供應或者提供產(chǎn)品的銷售渠道和用戶，從而節(jié)省了銷售費用，減少了經(jīng)營風險;相對于重新建廠而言，通過收購進行生產(chǎn)的擴張可以節(jié)約時間和投資，可以利用對方現(xiàn)成的人力、技術(shù)、銷售渠道、業(yè)務網(wǎng)絡，從而可以加快進入新市場的速度，減少投資風險。一些有實力的企業(yè)通過兼并或收購其他企業(yè)的方式進入新市場，會激化企業(yè)間的競爭。2.潛在競爭對手（德克士畢

11、節(jié)店）（1）.概念：潛在競爭對手是指暫時對企業(yè)不構(gòu)成威脅但具有潛在威脅的競爭對手。潛在競爭對手的可能威脅，取決于進入行業(yè)的障礙程度以及行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)的反應程度。入侵障礙主要存在于六個方面，即規(guī)模經(jīng)濟、品牌忠誠、資金要求、分銷渠道、政府限制及其它方面的障礙（如專利等）。（2）.潛在競爭對手.在畢節(jié)的這個市場上只有間店面，屬于同一個老板。肯德基有很大的可能進入畢節(jié)市場，當畢節(jié)發(fā)展成一個大城市時?？系禄蜁腭v畢節(jié)市場。個人不能加盟的要以企業(yè)的名義注冊資金要四百萬而且要通過總部審核餐飲商貿(mào)類公司可以申請，但要看當?shù)叵M規(guī)模才會決定是否會在當?shù)亻_店肯德基為加盟商提供的是“不從零開始”的低風險的加盟,

12、加盟商首先要有80萬0元的資金，但即使有80萬0元也未必可以成為肯德基的加盟商?？系禄蠹用松掏瑫r具有四個條件：渴求發(fā)展并真正愿意親自從事肯德基事業(yè)；有足夠的管理經(jīng)驗；接受培訓并愿意建立長達10年的合作關(guān)系；具備相應的資金實力。麥當勞也是和肯德基大同小異，需要等我們畢節(jié)發(fā)展一下再說。.三.總結(jié)（鄧玲玲）綜合各位同學辛勤努力的果實，以及羅燕同學和朱麗同學的實地訪問，我對德克士畢節(jié)店的競爭環(huán)境做出如下總結(jié)：隨著畢節(jié)地區(qū)快速而持續(xù)的發(fā)展，潛在競爭者如肯德基、麥當勞等講進駐畢節(jié)，雖然德克士與肯德基及麥當勞比起來有價格上的優(yōu)勢，但是，經(jīng)濟的發(fā)展所帶來的不僅僅是硬件設施的完善和經(jīng)濟環(huán)境的優(yōu)化，它還充實了

13、人們的腰包，所以當肯德基和麥當勞進駐畢節(jié)的時候，必將搶走一部分顧客，時至彼時，不知德克士畢節(jié)店的經(jīng)理還會不會一同樣的口吻跟我們說：我們在畢節(jié)是獨一無二的，不存在競爭。在畢節(jié)沒有快速成長起來之前，或者說畢節(jié)還沒有達到肯德基或麥當勞進駐條件之前，必然會有各種各樣的“山寨”快餐進來擠占快餐市場，那么，當這塊蛋糕逐漸被一些“山寨”快餐經(jīng)營商分割時，德克士的應對之策又是什么。隨著人們對健康飲食的注重，快餐作為一種“垃圾食品”，該采取什么樣的措施來應對這種人們?nèi)找嫦鳒p的購買欲呢？競爭無處不在，但是德克士畢節(jié)店的經(jīng)理似乎并沒有意識到這一點，這對于一個想要在畢節(jié)長期站住腳的快餐店來說無疑是一種阻礙，那么，德克士總店對各個分店是否做了這方面的培訓以保持工作/管理人員的“先進性”呢？對于供應商的砍價能力、消費者的砍價能力、現(xiàn)有公司的爭奪、替代品的威脅、等四個方面的競爭壓力來源，德克士畢節(jié)店保持樂觀的態(tài)度，而對于潛在進入者的威脅，德克士畢節(jié)店似乎根本沒有意識到，而偏偏，本組成員一致認為這將是德克士畢節(jié)店所面臨的最大威脅。實際上，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；行業(yè)的規(guī)模是固