組織行為學(xué)：形成與發(fā)展第十四章管理溝通、團(tuán)隊與心理契約

1、組織行為學(xué)形成與發(fā)展第十四章 管理溝通、團(tuán)隊與心理契約第一節(jié) 管理溝通一、管理溝通的性質(zhì)1.管理溝通的定義溝通是人類社會的一般現(xiàn)象，可以劃分為人際溝通、大眾溝通和組織溝通（李東，2001），其中管理溝通屬于一種組織溝通，具有特定的內(nèi)涵和外延。對管理溝通的定義比較常見的界定見表141。表141 管理溝通的定義1.管理溝通是指組織在一個復(fù)雜系統(tǒng)的環(huán)境中為什么和怎樣發(fā)送和接受信息(Zaremba,2003)2.管理溝通意味著將信息傳遞給目標(biāo)聽眾(洛克,2006)3.管理溝通是指所有為了達(dá)到管理目的而進(jìn)行的溝通,具體而言,是指組織成員內(nèi)部之間,或者組織成員與組織外部社會組織之間,為了完成組織目標(biāo)而進(jìn)行

2、的溝通(賀正楚等,2006)組織行為學(xué)：形成與發(fā)展2.管理溝通的特點(diǎn)首先，從溝通目標(biāo)來看，管理溝通是為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)，所有溝通活動圍繞這一主題開展。其次，從溝通渠道來看，管理溝通依托于正式的組織結(jié)構(gòu)和制度化的溝通渠道。最后，從溝通方式來看，管理溝通具有較強(qiáng)的規(guī)范性。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展3.管理溝通的作用（1）提高協(xié)作效率第一，管理溝通是維持協(xié)作的重要手段，通過管理溝通，組織能夠指導(dǎo)成員的行動。第二，管理溝通發(fā)揮著聯(lián)系與協(xié)調(diào)的作用。第三，管理溝通有利于建立組織成員之間的關(guān)系。第四，管理溝通可以激發(fā)創(chuàng)意。第五，管理溝通還有利于建立組織間的聯(lián)系。（2）形成組織文化第一，管理溝通能夠向組織成員

3、解釋組織文化。第二，管理溝通能夠展示組織的形象，將組織信息發(fā)送給目標(biāo)人群。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展正式溝通是依托組織結(jié)構(gòu)開展的管理溝通,具體表現(xiàn)為:組織中的層級制使溝通出現(xiàn)了一定的方向,形成不同的溝通內(nèi)容和溝通方式。（1）下行溝通從上級到下級的溝通稱為下行溝通（downward communication）。（2）上行溝通從下級到上級的溝通稱為上行溝通（upward communication）。（3）橫向溝通組織中同一層級不同人員之間的溝通是橫向溝通（lateral communication）。二、管理溝通的方式1.正式溝通組織行為學(xué)：形成與發(fā)展2.非正式溝通正式溝通無法涵蓋組織中所有信息的

4、溝通和交流，因此非正式溝通成為組織中信息流通的重要途徑（Cheng, Li, Love & Irani, 2001）。非正式溝通是不依賴職位責(zé)任權(quán)力的制度界定而進(jìn)行的溝通，其中熟人網(wǎng)絡(luò)、小道消息和謠言是比較流行的方式。（1）熟人網(wǎng)絡(luò)熟人網(wǎng)絡(luò)（old boys network）是一種在人際交往中形成的群體，在該群體中個體同他人進(jìn)行頻繁的溝通和交流。（2）小道消息小道消息（grapevine）是通過非正式渠道傳播的信息，往往與正式渠道傳播的信息不太一致。（3）謠言謠言（rumors）是未經(jīng)證實(shí)的虛假信息，常常來自與組織目標(biāo)相悖的要求。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展三、管理溝通的實(shí)踐1.溝通方式妥善地選擇溝

5、通方式是改善管理溝通的重要手段。為此要理解溝通方式的豐富性和有效性，進(jìn)行溝通方式的劃選擇（Daft, et al., 1984）。對此可以從三個方面進(jìn)行把握：一是同時處理多種線索；二是有利于快速反饋；三是個性化程度，如圖141所示。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展圖141通道的信息豐富性程度2.知識管理知識管理（knowledge management）是指對知識進(jìn)行交流、配置和整合的過程，以保證正確的信息在正確的時間到達(dá)正確的人，產(chǎn)生所需要的知識成果（Mohram, et al., 2002）。知識管理能夠幫助組織成員獲得有用的信息與知識，在組織中發(fā)揮更大的作用。知識管理關(guān)注知識的獲取、轉(zhuǎn)換、分享和創(chuàng)

6、造過程，關(guān)鍵措施在于管理溝通。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展第二節(jié) 工作團(tuán)隊一、工作團(tuán)隊的性質(zhì)1.工作團(tuán)隊的定義由于工作團(tuán)隊在組織中具有重要地位,因此引起了廣泛的關(guān)注。對工作團(tuán)隊的定義比較具有代表性的界定見表142。1.工作團(tuán)隊是一種特殊群體,其成員具有互補(bǔ)的技能,致力于達(dá)成一個共同目的或一組業(yè)績目標(biāo),并共擔(dān)責(zé)任(Katzenbach & Smith, 1993) 2.工作團(tuán)隊是為了完成組織的任務(wù),承擔(dān)一個或一組共同目標(biāo),高度互動,相互依賴,同時嵌入在組織情境中的一種群體(Kozlowski & Bell, 2003)表142工作團(tuán)隊的定義組織行為學(xué)：形成與發(fā)展2.工作團(tuán)隊的特征工作團(tuán)隊的特征可以通過

7、與工作群體(work group)相比較來把握。工作團(tuán)隊的特點(diǎn)在于具有明確的工作目標(biāo)，自覺的分工協(xié)作、共同的責(zé)任意識、互補(bǔ)的工作技能、高度的相互信任。圖142工作群體與工作團(tuán)隊的比較組織行為學(xué)：形成與發(fā)展3.工作團(tuán)隊的類型工作團(tuán)隊有許多種類型,其中比較常見的有問題解決型團(tuán)隊、自我管理團(tuán)隊、交叉功能團(tuán)隊和虛擬團(tuán)隊等。(1)問題解決型團(tuán)隊(2)自我管理團(tuán)隊(3)交叉功能團(tuán)隊(4)虛擬團(tuán)隊組織行為學(xué)：形成與發(fā)展圖143四種類型的工作團(tuán)隊的管理溝通特點(diǎn)組織行為學(xué)：形成與發(fā)展圖144團(tuán)隊協(xié)作有效性及其影響因素二、工作團(tuán)隊的效果組織行為學(xué)：形成與發(fā)展在特定的組織情境下,影響團(tuán)隊有效性的因素首先是團(tuán)隊組成方

8、式,包括團(tuán)隊成員自身的狀況和團(tuán)隊整體狀況。(1)團(tuán)隊成員(2)團(tuán)隊狀況(3)組織情境2.團(tuán)隊協(xié)作過程團(tuán)隊協(xié)作的影響因素通過團(tuán)隊協(xié)作過程發(fā)揮作用。(1)團(tuán)隊行動過程(2)團(tuán)隊協(xié)作狀態(tài)1.團(tuán)隊的影響因素組織行為學(xué)：形成與發(fā)展3.團(tuán)隊協(xié)作產(chǎn)出團(tuán)隊協(xié)作產(chǎn)出具有多種內(nèi)容,主要從兩個方面加以衡量:一是團(tuán)隊績效,主要指與團(tuán)隊成員績效相關(guān)行為和任務(wù)完成狀況;二是態(tài)度情感狀況,主要指團(tuán)隊成員的工作態(tài)度、組織承諾等方面的內(nèi)容。(1)團(tuán)隊績效(2)態(tài)度情感組織行為學(xué)：形成與發(fā)展三、高層管理團(tuán)隊1.高層管理團(tuán)隊的范圍高層管理團(tuán)隊在組織中承擔(dān)戰(zhàn)略決策職責(zé)，其具體范圍有一定的爭議。Hambrick（1995）認(rèn)為，企業(yè)組

9、織中的高層管理人員，主要包括CEO、CEO轄下二個階層的直線管理人員、參謀人員和營運(yùn)經(jīng)理（COO）。Hambrick & Theresa（1996）把企業(yè)高層管理團(tuán)隊界定為副總裁層級以上的所有經(jīng)理人員，包括董事長（chairman）、副總裁（senior vice president）、首席執(zhí)行官 （chief executive officer）等。另有學(xué)者認(rèn)為高層管理團(tuán)隊只包括擔(dān)任內(nèi)部董事的高層管理團(tuán)隊（Finkelstein & Hambrick, 1990）；還有學(xué)者認(rèn)為高層管理團(tuán)隊包含公司所有高層干部（Wagner, Pfeffer & OReilly, 1984）。組織行為學(xué)：形成

10、與發(fā)展2.高層管理團(tuán)隊的運(yùn)行（1）團(tuán)隊成員個體特征高層管理團(tuán)隊成員的個體特征，會影響團(tuán)隊的凝聚力、協(xié)作方式和最終的協(xié)作有效性。（2）團(tuán)隊成員協(xié)作方式第一，團(tuán)隊成員的沖突狀況會影響團(tuán)隊協(xié)作效率。第二，團(tuán)隊成員的行為整合有利于團(tuán)隊績效的提升。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展1.心理契約的定義心理契約的概念首先由Argyris提出,然而他并沒有對這一概念加以明確界定。Levinson將心理契約的概念加以界定，隨后許多學(xué)者把它視為員工與組織之間交換關(guān)系的隱性模式（Kotter，1973；Portwood & Miller，1976；Schein，1980）。Rousseau （1989）則強(qiáng)調(diào)了心理契約有組織與

11、成員兩個主體，可以區(qū)分為員工心理契約和組織心理契約。對心理契約的定義具有代表性的界定見表143。第三節(jié) 心理契約一、心理契約的性質(zhì)組織行為學(xué)：形成與發(fā)展表143心理契約的定義1.“心理工作契約”所描述的工人與工頭之間的關(guān)系,表現(xiàn)為:如果工頭采取一種積極的領(lǐng)導(dǎo)方式,工人就會產(chǎn)生樂觀的表現(xiàn);如果工頭保證和尊重工人的非正式文化規(guī)范,如讓工人有自主權(quán),確保工人有足夠的工資、有穩(wěn)定的工作等,工人就會有少的抱怨,而維持高的生產(chǎn)(Argyris, 1960)2.心理契約是一種“未書面化的契約”,是組織與員工之間相互期望的總和。它被用來強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生于雙方關(guān)系之前的一種內(nèi)在的、未曾表述的期望(Levinson et

12、 al., 1962)3. 心理契約是雇傭雙方之間的一種未書面化的內(nèi)隱契約,其中員工是心理契約的主體,組織作為一個整體,主要是提供心里契約形成的背景和環(huán)境(Rousseau, 1989)組織行為學(xué)：形成與發(fā)展2.心理契約的內(nèi)容關(guān)于心理契約的內(nèi)容,多數(shù)研究支持了心理契約的“交易關(guān)系”結(jié)構(gòu)。MacNeil（1985）首先提出了心理契約的連續(xù)構(gòu)面：一端是交易型契約；另一端則是關(guān)系型契約。Rousseau（1990）對即將赴任的129名MBA畢業(yè)生進(jìn)行調(diào)查，從實(shí)證角度對心理契約的內(nèi)容進(jìn)行探討 ，并將交易型心理契約與關(guān)系型心理契約的區(qū)別進(jìn)行歸納，見表144。此外一些研究揭示了心理契約的維度。組織行為學(xué)：

13、形成與發(fā)展表144 交易型心理契約與關(guān)系型心理契約的區(qū)別 交易型心理契約關(guān)系型心理契約關(guān)注點(diǎn)追求經(jīng)濟(jì)的、外在需求的滿足追求社會情感方面的需求滿足時間框架有限期的無限期的穩(wěn)定性穩(wěn)定的、無彈性的有彈性的、動態(tài)的范圍涉及較少的員工個人生活涉及較多的員工個人生活明確程度責(zé)任界限清晰責(zé)任界限不清晰組織行為學(xué)：形成與發(fā)展3.心理契約的影響心理契約對于組織成員和整個組織的狀況具有重要影響。心理契約的破壞會導(dǎo)致工作績效下降，組織凝聚力降低，帶來不恰當(dāng)?shù)膯T工離職現(xiàn)象。（1）員工離職（2）任務(wù)績效（3）組織公民行為組織行為學(xué)：形成與發(fā)展二、心理契約的體現(xiàn)1.組織承諾（1）組織承諾的含義組織承諾（organizat

14、ional commitment）是組織成員對于組織要求的態(tài)度，關(guān)注組織成員對于組織整體的忠誠度、認(rèn)同感以及參與組織活動的積極程度。（2）組織承諾的結(jié)構(gòu)組織承諾大體可分為三類：持續(xù)承諾、情感承諾和規(guī)范承諾。（3）組織承諾的影響一是降低退出行為的發(fā)生概率。二是提升員工的工作績效。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展2.組織認(rèn)同組織承諾感發(fā)展到為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而自覺行動時,就會形成組織認(rèn)同。組織認(rèn)同（Organizational identification）是指組織成員把組織目標(biāo)視同為自身目標(biāo)，愿意為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而自覺努力。從實(shí)際情況看，組織認(rèn)同包括三個層面的內(nèi)容：一是認(rèn)知層面，即組織成員和組織在價值觀上具有一

15、致性（Ashforth, 1989）；二是情感層面，指組織成員出于對組織的預(yù)期，做出情感上的自我定義；三是社會角色層面，指組織成員因?yàn)榫邆淞四撤N組織身份而形成了自我定義（Riketta, 2005）。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展三、心理契約的構(gòu)建1.心理契約的構(gòu)建一是入職前給員工傳遞準(zhǔn)確的信息，使員工形成對于組織的正確心理預(yù)。二是入職后要營造良好的工作環(huán)境，提供相應(yīng)的管理措施，包括職位設(shè)計、培訓(xùn)、績效考評、薪酬制度等到。 2.心理契約的破壞由于組織的復(fù)雜性和變化性,組織成員與組織之間的心理契約變化、破壞或違反是不可避免的。組織成員的心理契約破壞會經(jīng)歷三個階段：承諾未履行、契約破裂和契約被違背。組織行為學(xué)：形成與發(fā)展本章小結(jié)管理溝通是組織激勵的重要方式，本質(zhì)上就是圍繞實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的交流與互動，因此不同于一般的人際溝通。管理溝通包括正式溝通和非正式溝通兩種形式，二者相互補(bǔ)充，構(gòu)成了組織中的交流和溝通平臺。在管理溝通的基礎(chǔ)上，會形成正式組織中的工作團(tuán)隊。工作團(tuán)隊是圍繞實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)同努力、共擔(dān)責(zé)任的正式群體，有助于組織成員的能力發(fā)揮和有效協(xié)作。團(tuán)隊效率通過加強(qiáng)團(tuán)隊投入和改進(jìn)協(xié)作過程兩個方面入