對于酒店管理述職報告計劃

1、對于酒店管理述職報告計劃對于酒店管理述職報告計劃對于酒店管理述職報告計劃對于酒店管理述職報告范文自從10月1日接手房務(wù)部以來，經(jīng)過20余天的共同努力，培訓(xùn)工作馬上結(jié)束，在此總結(jié)本次學(xué)習(xí)得失，為此后的運營順利，高效的張開夯實基礎(chǔ)。在進入工作狀態(tài)從前，我將自己的工作分紅了三個步驟。第一步：對新工作環(huán)境的熟習(xí)及與員工的相互認(rèn)識。第二步：在對酒店的客源構(gòu)造和管理模式基本認(rèn)識了此后，初步建立與員工之間，與部門之間的優(yōu)秀合作關(guān)系。第三步：改革部門惡習(xí)，增強規(guī)范化管理和程序化操作的培訓(xùn)，以期達到服務(wù)質(zhì)量顯然提高的要求。至于前面兩點，已在不停與員工和中層管理人員的交流中，以及對本部各崗位服務(wù)程序的察看中獲得了

2、足夠多需要掌握的信息。重點的第三步，應(yīng)當(dāng)是5日的第一次部門會議后就開始了，因為會務(wù)及茶坊但是代管，在此暫時不議，經(jīng)過此次掛職和服務(wù)的在崗培訓(xùn)，客房的打掃員獨立操作能力和禮儀禮貌有了必定的進步，從前她們是四個甚至五個服務(wù)員都擠在一間房里做衛(wèi)生，還有就是是敢張口說一般話了，（因為年紀(jì)偏大，怕人笑話，剛來時她們情愿不說話也不敢講一般話）。客房東管工作勤勤墾懇，任勞任怨，很有典范作用，假如再擁有點全局觀，更為重視團隊和團結(jié)，憑其過硬的素質(zhì)將十分有益于客房部工作的張開。前廳招待員的整體素質(zhì)仍是比較高的，但受地區(qū)條件限制，招待面很窄，對付當(dāng)前的招待工作是沒有問題，一旦客源轉(zhuǎn)型或服務(wù)質(zhì)量的提高就需要更為全面

3、的業(yè)務(wù)技術(shù)了。前廳主管業(yè)務(wù)技術(shù)嫻熟，有辦理突發(fā)客情的經(jīng)驗和優(yōu)秀的人際關(guān)系，但在總臺限制了自由的性格特色，量才錄用，在現(xiàn)階段營銷部還處于阻滯的情況下，能夠考慮讓她到那里發(fā)揮才能。整個部門而言，絕大部分人是在觀看，因為老員工好多，年紀(jì)偏大，當(dāng)?shù)厝苏级喟耄瑥V泛仍是很在意這份工作機會，只假如序次漸進的推動整頓，此后不停的增補新鮮血液，客房的工作仍是能夠安穩(wěn)過渡的，極個別有其余路子或因為漸失榮膺機會的員工，更重視經(jīng)濟效益和個人收入，假如在薪酬方面沒有達到預(yù)期，混日子的人必定還會增添，缺少危機感，也敢對新的規(guī)章制度置若惘聞，充耳不聞，甚至產(chǎn)生抗?fàn)幥榫w，這類以點帶面的行為也許會嚴(yán)重阻截服務(wù)水平的整體提高。對

4、酒店其余事務(wù)的一點建講和見解一：目標(biāo)要明確比方酒店的硬件要進行如何的升級和改造，軟件又要達到幾星級標(biāo)準(zhǔn)，我以為都該給全部員工一個知情權(quán)，除能認(rèn)識管理者的最后企圖，也能夠激發(fā)廣大員工向上的潛能，形成一個共同的，詳細的奮斗目標(biāo)。而不但是但是管理職能的轉(zhuǎn)變而已。二：周會制度每日的工作日記原來是件很好的事，但不知何故被撤消了，在管理職能更正后，連續(xù)沿用舊的管理及運轉(zhuǎn)模式，還有一支老班子。其實開會，特別是周會相當(dāng)重要，新老交替，需要相互認(rèn)識，一線需要信息暢達，管理者需要工作報告，決議需要匯總掌控，要除去新老班子的相互警戒，需要不停的交流才能交流，最后才能形成共識。達到共同努力的工作態(tài)度。周會就是提出問題

5、，解決問題和討論問題最好的平臺。經(jīng)過當(dāng)面的上傳下達，既解決了問題，也增進了同事和部門之間的認(rèn)識和理解，也友好了上下級關(guān)系。在現(xiàn)階段其實最誘惑的仍是一般員工，他們的工作熱忱和踴躍性完滿依靠于管理者的信心，假如我們都是充滿樂觀的態(tài)度為員工去答或解疑的話，必定更能調(diào)換員工的主人翁意識。惋惜當(dāng)前為止，真實的管理層以上的工作會議都沒有開過，部門與老總之間成了單線聯(lián)系，那么能不說的就慢慢不想說了，但大會不開，就簡單開小會，就而就之開始拉幫結(jié)派，漸失團結(jié)，部門之間的工作對接失掉了樂趣而顯得蒼白，很簡單造成信息的流失和正確，貽誤工作效益甚至帶來更多的工作失誤，造成服務(wù)質(zhì)量的下滑。三：分工明確，各司其職第一在管

6、理層的組成上有值得商議的地方，一是權(quán)益的過于重疊和交叉，依據(jù)酒店的客源構(gòu)造應(yīng)當(dāng)被分紅物管，后勤和經(jīng)營這三快，各有一個副總在詳細負(fù)責(zé)本部的平時工作，原來這三方是個協(xié)作的關(guān)系，而不是相互限制和看守的工作關(guān)系。這樣只好給詳細的管理工作帶來紛亂而不是進步，最讓人頭疼的是我該聽誰的呢？還有副老能否兼部門經(jīng)理最少弊端有二，一是集權(quán)過重，自己工作難度增添，二是其部門降低了應(yīng)有的權(quán)益，手下工作難度相應(yīng)加大。二是管理層的崗位過于弘大，比方工程部就一個員工，卻相同有主管和經(jīng)理。固然擁有眾多的管理人員，但在權(quán)益的實行過程中，卻常常權(quán)益竄崗，某些部門負(fù)責(zé)人完滿成了質(zhì)檢員，喜愛到其余部門指導(dǎo)工作，還有就是大小事都往上捅

7、，未必老總一點一滴都都需要知道嗎？三是管理系統(tǒng)缺少計劃和規(guī)劃，特別是此刻政策的朝令夕該使工作很被動，信息不暢達也是因為缺少酒店中樞（營銷）的建立。缺少部門之間信息串聯(lián)關(guān)系的建立，因此才形成人多，崗多，活多，瞎忙和忙瞎，工作效益極低。內(nèi)部工作進展遲緩，營銷還在吃老本，被動等和靠老關(guān)系，一旦賈總脫節(jié)，客戶流失會更嚴(yán)重，城市酒店與旅行酒店仍是有實質(zhì)的差別，我的困難在于信息支持不夠，比方前一次潮州政府的會務(wù)我就一點也不知情，就是通知會務(wù)由周琴主持工作也是在當(dāng)日下午了。還有就是設(shè)備的保護和維修很脫節(jié)，即即是前廳的夜審也達不到統(tǒng)計的要求。其余在開源節(jié)流這一塊做的有點超酒店之常例，經(jīng)營部門的維修卻需要等到辦公室文員來現(xiàn)場開單才給維修，這可能控制了成本，卻