基于戰(zhàn)略目標驅動下的企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇

1、基于戰(zhàn)略目的驅動下的企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇論文關鍵詞：企業(yè)并購戰(zhàn)略目的并購戰(zhàn)略論文摘要：并購是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)快速集聚資本的有效途徑之一，然而從現(xiàn)實情況來看，企業(yè)整體并購效果差強人意。無視并購目的的定位是并購績效不佳重要原因之一。企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略形式時，應以并購戰(zhàn)略目的為導向，選擇適于企業(yè)的并購戰(zhàn)略形式，進步企業(yè)并購的績效。并購是企業(yè)開展的需要，但并購卻不一定能促進或導致企業(yè)開展。米爾韋斯和馬克斯研究發(fā)現(xiàn)，在所有的公司兼并和收買活動中，有23至34是不成功的i。我國從20世紀80年代中期以來，企業(yè)并購行為熱忱不減。但通過并購成長起來的企業(yè)卻寥寥無幾，有的企業(yè)甚至因此背上了沉重的包袱，嚴重阻礙了企

2、業(yè)開展的步伐。導致我國企業(yè)并購如此高的失敗概率原因是什么呢?這是困擾學術界由來已久的問題，許多學者研究認為，我國并購理論經(jīng)歷少，相應的法律、法規(guī)不完善，并購方案不周及之后整合不完善等，是引致并購成功率低的根源。上述諸因對解釋企業(yè)并購的成敗或多或少有一定的說服力。但筆者認為，忽略戰(zhàn)略目的驅動下的并購戰(zhàn)略選擇是導致企業(yè)并購失敗的關鍵之一。一、并購戰(zhàn)略目的的解釋戰(zhàn)略目的是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期獲得的主要成果的期望值。而并購的戰(zhàn)略目的是在分析內外環(huán)境根底上做出的，對企業(yè)戰(zhàn)略并購活動預期獲得的主要成果的期望值，簡單來說，就是戰(zhàn)略并購意欲到達的宗旨。并購的戰(zhàn)略目的是企業(yè)并購戰(zhàn)略思想的詳細化，又是制定戰(zhàn)略措

3、施的重要根據(jù)，是施行整個并購過程必須始終遵循的根本思想和方向指引。它對并購活動具有長期性、指導性和概括性的作用。并購戰(zhàn)略目的確實立既是制定企業(yè)并購戰(zhàn)略的核心內容，也是制定并購戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。有了明確的并購戰(zhàn)略目的，才能界定戰(zhàn)略方案選擇的邊界限2i6-7，從而排除偏離企業(yè)開展方向和并購目的要求的戰(zhàn)略選擇。并購戰(zhàn)略目的是企業(yè)并購活動能否成功的關鍵驅動因素之一，一個戰(zhàn)略目的明晰，層次感強的企業(yè)并購，其成功的可能性會大大增加，因為企業(yè)在用腦子打仗。正如美國?商業(yè)周刊?在評出“80年代最為成功與最為失敗的交易時評論道：“收買活動只有在它有一個精心限定的戰(zhàn)略目的時，才會對一個公司有利。二、企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇

4、的根本原那么企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇是一個困難的決策過程，并購戰(zhàn)略選擇的合理與否，直接關系著企業(yè)并購的成敗，所以在選擇企業(yè)并購戰(zhàn)略時，應遵循以下原那么：(1)戰(zhàn)略目的導向原那么企業(yè)在施行并購時，應以戰(zhàn)略目的為導向來選擇企業(yè)并購戰(zhàn)略。首先圍繞并購的戰(zhàn)略目的對本企業(yè)進展深人、詳細的分析，明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的是什么，是獲取戰(zhàn)略資源，謀協(xié)同效應，還是提升核心競爭力；是其中的兩種組合，還是三者均而有之。之后考察目的企業(yè)是否擁有主并企業(yè)所需的資源，是否有助于主并企業(yè)的戰(zhàn)略開展。假如一個企業(yè)與主并企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的相距甚遠，或根本沒有任何關聯(lián)，價格再低也不能成為明智企業(yè)購置它的理由；相反，假如一個企業(yè)對主并企業(yè)的

5、戰(zhàn)略目的實現(xiàn)起著至關重要的作用，那么對企業(yè)目前業(yè)績的影響再大也應予以考慮。然后根據(jù)并購戰(zhàn)略目的的不同，選擇并購的戰(zhàn)略。(2)系統(tǒng)性原那么運用系統(tǒng)化原那么來指導戰(zhàn)略目的驅動下的企業(yè)并購，應從全局出發(fā)，洞察并購所涉及的各個領域及其影響并購戰(zhàn)略選擇的有關因素。從靜態(tài)的角度分析各種因素的互相作用和對并購戰(zhàn)略選擇的影響，進而尋求一種動態(tài)的平衡，幫助企業(yè)選擇一種最優(yōu)的并購戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的。(3)慎重性原那么企業(yè)在進展并購戰(zhàn)略選擇時，應堅持慎重性原那么，即根據(jù)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的，既不高估所選戰(zhàn)略帶來的預期收益，而盲目地進步收買本錢；也不低估所選戰(zhàn)略需要的本錢，而導致作出超過企業(yè)經(jīng)濟實力的并購

6、戰(zhàn)略，以致最終因財力缺乏半途而廢。所以，企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略時，一方面，要充分考慮到所選戰(zhàn)略隱含的種種風險及將來的不確定性，對交易的本錢要進展深人的研究，使并購戰(zhàn)略成為實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略目的的快捷手段；另一方面，要對目的企業(yè)進展盡職調查，全面、深人地對目的企業(yè)進展考察，并購雙方之間應存在戰(zhàn)略匹配關系，力求保持穩(wěn)健的態(tài)度，借以進步企業(yè)并購成功的概率。三、戰(zhàn)略目的驅動下的企業(yè)并購戰(zhàn)略的選擇企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略形式時，應根據(jù)企業(yè)各個形式的詳細標準來進展選擇。(一)企業(yè)并購的戰(zhàn)略形式1一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又稱產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略。從本質上而言，就是一個企業(yè)對與其所處同一產(chǎn)業(yè)平面內的產(chǎn)業(yè)進展的戰(zhàn)略整合。按其在產(chǎn)業(yè)平面整

7、合方向的不同，可分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。所謂縱向一體化戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)垂直整合戰(zhàn)略)，是指企業(yè)本著控制該產(chǎn)業(yè)的每一個產(chǎn)業(yè)鏈，有效組織產(chǎn)業(yè)內的消費要素，以期獲得長期競爭優(yōu)勢415。通過并購以實現(xiàn)從初級原料產(chǎn)品線到最終產(chǎn)品的自行消費或控制，主要涉及的是相關但不同消費階段產(chǎn)品的多樣化。通過縱向一體化，實現(xiàn)產(chǎn)品交易的內部化，降低產(chǎn)品的交易本錢，尋找產(chǎn)業(yè)鏈上的增值空間，謀求協(xié)同效應。橫向一體化戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)橫向整合戰(zhàn)略)是指通過并購獲取一樣行業(yè)企業(yè)的所有權或控制權，提升本企業(yè)的行業(yè)地位，加強對同行或競爭者的控制。該戰(zhàn)略是基于以擴大企業(yè)消費規(guī)模、降低消費本錢、擴大產(chǎn)品的市場份額的目的，從而進步企業(yè)的競爭

8、優(yōu)勢。該戰(zhàn)略是以產(chǎn)業(yè)為核心的點狀輻射，越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴張的重要戰(zhàn)略舉措，如海信并購科龍、華源集團的收買、tl集團的對外擴張。企業(yè)試圖通過橫向一體化可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，進步競爭實力，同時雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應。2多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略有相關多元化和非相關多元化戰(zhàn)略之分。相關多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展自己已有的資源和核心才能，進入與原經(jīng)營領域有一定關聯(lián)的新領域。如企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品有很多共性的產(chǎn)品消費，以充分利用企業(yè)的消費才能，比方電視機制造廠商進入電腦顯示器消費行列。即在原有行業(yè)根底上，進入新的但與原業(yè)務相關的行業(yè)，此處相關指市嘗客戶、產(chǎn)品或技術等相關。而

9、非相關多元化戰(zhàn)略那么是進入與原業(yè)務不相關的行業(yè)。主要基于進步對市場風險和環(huán)境不確定因素的防范意識，減少某種不可預測因素沖擊而施行的并購戰(zhàn)略。然而這種并購戰(zhàn)略的施行對管理層及企業(yè)實力要求極高，成功的幾率很低。邁克爾波特曾對美國企業(yè)并購的失敗率作過統(tǒng)計，非相關領域失敗率高達74這其實就是要求兼并雙方業(yè)務要有相關性和互補性。要進步企業(yè)并購成功的幾率，應以并購的戰(zhàn)略目的為出發(fā)點，選擇多元化的并購戰(zhàn)略?抑或選擇一體化的并購戰(zhàn)略?因其而定；即必須有助于企業(yè)核心才能的強化或擴展，或利于協(xié)同效應的產(chǎn)生，或利于企業(yè)獲取所需的戰(zhàn)略性資源。(二)企業(yè)并購戰(zhàn)略形式選擇的標準企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略形式時，應以并購的戰(zhàn)略目的

10、為導向，從實際出發(fā)，結合企業(yè)自身內在的資源狀況、產(chǎn)品經(jīng)營方式、產(chǎn)業(yè)位勢和行業(yè)地位等方面的互補關系選擇相應的并購戰(zhàn)略形式。1一體化戰(zhàn)略企業(yè)并購選擇一體化戰(zhàn)略時，應考慮以下幾點：一是該戰(zhàn)略是否可以降低企業(yè)的競爭本錢，產(chǎn)生協(xié)同效應，擴展企業(yè)利潤增長的空間，進步企業(yè)的整體價值，增強本企業(yè)的競爭優(yōu)勢；二是該戰(zhàn)略是否有助于使企業(yè)獲得所需的戰(zhàn)略性資源，比方，關鍵技術、供給網(wǎng)絡、營銷網(wǎng)絡等等；最后是否有助于構筑或強化企業(yè)的核心才能，增強企業(yè)的競爭才能。同時應注意到一體化戰(zhàn)略也存在許多問題，如常因需要大量投資在某一特定行業(yè)里，降低了將來向其他產(chǎn)業(yè)轉換的彈性，增大了企業(yè)投資的風險，增大管理難度等。2多元化戰(zhàn)略當企

11、業(yè)存在以下一種或幾種情況時，可選擇多元化戰(zhàn)略：企業(yè)當前的某一方面的消費才能過剩；企業(yè)擁有雄厚的資金支持；管理才能較強等。因為多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)資源到達充分有效利用，增強并購企業(yè)的綜合競爭才能，也相應地分散了企業(yè)的經(jīng)營風險。筆者認為，要進步企業(yè)并購成功的幾率，應以相關多元化的并購戰(zhàn)略為主。因為任何企業(yè)的資源與管理才能都是有限的，必須有所為，有所不為。換句話說，企業(yè)的多元化經(jīng)營必須是有選擇性的多元化，必須有助于企業(yè)核心才能的強化或擴展，或利于協(xié)同效應的產(chǎn)生，或利于企業(yè)獲取所需的戰(zhàn)略陛資源。相關多元化戰(zhàn)略使新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)具有一定的關聯(lián)度，新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同原主業(yè)產(chǎn)品有某種相關陛或同質性，這樣可以進步新產(chǎn)業(yè)與原主業(yè)的匹配性，最大限度地利用企業(yè)原