美容公司企業(yè)戰(zhàn)略報(bào)告

1、泓域/美容公司企業(yè)戰(zhàn)略報(bào)告美容公司企業(yè)戰(zhàn)略報(bào)告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113375966 一、 薪酬管理的含義及其影響因素 PAGEREF _Toc113375966 h 2 HYPERLINK l _Toc113375967 二、 激勵(lì)薪酬與福利的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc113375967 h 5 HYPERLINK l _Toc113375968 三、 績(jī)效考核的步驟與方法 PAGEREF _Toc113375968 h 13 HYPERLINK l _Toc113375969 四、 績(jī)效的含義與特點(diǎn) PAGEREF _Toc113375

2、969 h 22 HYPERLINK l _Toc113375970 五、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc113375970 h 23 HYPERLINK l _Toc113375971 六、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc113375971 h 32 HYPERLINK l _Toc113375972 七、 期量標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc113375972 h 45 HYPERLINK l _Toc113375973 八、 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃概述 PAGEREF _Toc113375973 h 50 HYPERLINK l _Toc113375974

3、 九、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) PAGEREF _Toc113375974 h 52 HYPERLINK l _Toc113375975 十、 市場(chǎng) PAGEREF _Toc113375975 h 53 HYPERLINK l _Toc113375976 十一、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113375976 h 54 HYPERLINK l _Toc113375977 十二、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)微觀環(huán)境 PAGEREF _Toc113375977 h 55 HYPERLINK l _Toc113375978 十三、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113375978 h 57 HYPERLINK l

4、 _Toc113375979 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113375979 h 58 HYPERLINK l _Toc113375980 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113375980 h 58 HYPERLINK l _Toc113375981 十四、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113375981 h 59 HYPERLINK l _Toc113375982 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc113375982 h 61 HYPERLINK l _Toc113375983 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc1133

5、75983 h 70 HYPERLINK l _Toc113375984 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113375984 h 73 HYPERLINK l _Toc113375985 十八、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113375985 h 74 HYPERLINK l _Toc113375986 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113375986 h 74 HYPERLINK l _Toc113375987 十九、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc113375987 h 76薪酬管理的含義及其影響因素（一）薪酬管理的含義薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

6、略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下；綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過(guò)程。薪酬水平指企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)職位以及企業(yè)整體平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)支付薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了企業(yè)支付薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬形式則是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類(lèi)型薪酬的組合方式。薪酬調(diào)整是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。薪酬控制指企業(yè)對(duì)支付的薪酬總額進(jìn)行測(cè)算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開(kāi)支，避免給企業(yè)帶來(lái)過(guò)重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。（二）影響薪酬管理的主要因素在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，

7、企業(yè)的薪酬管理活動(dòng)會(huì)受到肉外部多種因素的影響。為了保證薪酬管理的有效實(shí)施，必須對(duì)這些影響因素有所認(rèn)識(shí)和了解。一般來(lái)說(shuō)，影響企業(yè)薪酬管理各項(xiàng)決策的因素主要有三類(lèi)：企業(yè)外部因素；企業(yè)內(nèi)部因素；員工個(gè)人因素。1、企業(yè)外部因素影響企業(yè)薪酬管理的外部因素主要有以下四點(diǎn)。（1）法律法規(guī)。法律法規(guī)對(duì)于企業(yè)的行為具有強(qiáng)制的約束性。一般來(lái)說(shuō)，法律法規(guī)規(guī)定了企業(yè)薪酬管理的最低標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)實(shí)施薪酬管理時(shí)應(yīng)當(dāng)首先考慮這一因素，要在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。例如，法律規(guī)定了企業(yè)支付薪酬的下限；社會(huì)保險(xiǎn)法律規(guī)定了企業(yè)必須為員工繳納一定數(shù)額的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。（2）物價(jià)水平。薪酬最基本的功能是保障員工的基本生活，因此對(duì)員工來(lái)說(shuō)

8、更有意義的是實(shí)際薪酬水平，即貨幣收入（或者叫作名義薪酬）與物價(jià)水平的比率。當(dāng)整個(gè)社會(huì)的物價(jià)水平上漲時(shí)，為了保證員工的生活水平不變，支付給員工的名義薪酬也要相應(yīng)增加。（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況。在企業(yè)勞動(dòng)需求一定的情況下，如果勞動(dòng)力市場(chǎng)緊張，造成勞動(dòng)力資源供給減少，勞動(dòng)力資源供不應(yīng)求，勞動(dòng)力價(jià)格就會(huì)上漲，此時(shí)企業(yè)要想獲取必要的勞動(dòng)力資源，就必須相應(yīng)地提高薪酬水平；反之，如果勞動(dòng)力市場(chǎng)趨于平穩(wěn)，造成勞動(dòng)力資源供給過(guò)剩，勞動(dòng)力資源供過(guò)于求，勞動(dòng)力價(jià)格就會(huì)趨于平緩或下降，此時(shí)企業(yè)能夠相對(duì)容易地獲取必要的勞動(dòng)力資源，因此可以維持甚至降低薪酬水平。（4）其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r。其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r對(duì)企業(yè)薪酬管理的影

9、響是最直接的，這是員工進(jìn)行橫向的公平性比較時(shí)非常重要的一個(gè)參照系。當(dāng)其他企業(yè)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平提高時(shí)，為了保證外部的公平性，企業(yè)也要相應(yīng)地提高自己的薪酬水平，否則就會(huì)造成員工的不滿意甚至流失。2、企業(yè)內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬管理的內(nèi)部因素主要有以下三點(diǎn)。（1）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬管理服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，因此不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，企業(yè)的薪酬管理也會(huì)不同。（2）企業(yè)的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時(shí)其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和面臨的內(nèi)外部環(huán)境是不同的，因此在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的薪酬形式也是不同的。（3）企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。薪酬是企業(yè)的一項(xiàng)重要成本開(kāi)支，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況會(huì)對(duì)薪酬管理產(chǎn)生重要的影響，

10、它是薪酬管理各項(xiàng)決策得以實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。良好的財(cái)務(wù)狀況，可以保證薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力和薪酬支付的及時(shí)性。3員工個(gè)人因素影響企業(yè)薪酬管理的員工個(gè)人因素主要有以下三點(diǎn)。（4）員工所處的職位。員工所處的職位是決定員工個(gè)人基本薪酬以及企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的重要基礎(chǔ)，也是內(nèi)部公平性的主要體現(xiàn)。職位對(duì)員工薪酬的影響并不完全來(lái)自它的級(jí)別，而主要是職位所承擔(dān)的工作職責(zé)以及對(duì)員工的任職資格要求。（5）員工的績(jī)效表現(xiàn)。員工的績(jī)效表現(xiàn)是決定其激勵(lì)薪酬的重要基礎(chǔ)。在企業(yè)中，激勵(lì)薪酬往往都與員工的績(jī)效聯(lián)系在一起，二者具有正相關(guān)的關(guān)系。此外，員工的績(jī)效表現(xiàn)還會(huì)影響到他們的績(jī)效加薪，進(jìn)而影響到基本薪酬的變化。（6）員工的工作年限。工作

11、年限主要有工齡和企齡兩種表現(xiàn)形式，工齡是指員工參加工作以來(lái)整個(gè)的工作時(shí)間，企齡則是指員工在本企業(yè)中的工作時(shí)間。工作年限會(huì)對(duì)員工的薪酬水平產(chǎn)生一定的影響，在技能工資體系下，這種影響更加明顯。一般來(lái)說(shuō)，工齡和企齡越長(zhǎng)的員工，薪酬的水平相對(duì)也越高。激勵(lì)薪酬與福利的設(shè)計(jì)（一）激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)激勵(lì)薪酬是指企業(yè)以員工、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)自身的績(jī)效為依據(jù)而支付給員工個(gè)人的具有變動(dòng)性質(zhì)的薪酬。與基本薪酬相比，激勵(lì)薪酬具有一定的變動(dòng)性，但是由于它與績(jī)效聯(lián)系在起，因此對(duì)員工的激勵(lì)性也就更強(qiáng)。激勵(lì)薪酬一般可以分為個(gè)人激勵(lì)薪酬和群體激勵(lì)薪酬兩種類(lèi)型。1、個(gè)人激勵(lì)薪酬個(gè)人激勵(lì)薪酬是指主要以員工個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)而支付給員工的

12、薪酬。這種支付方式有助于員工不斷地提高自己的績(jī)效水平，但是由于它支付的基礎(chǔ)是個(gè)人，因此不利于團(tuán)隊(duì)成員間的相互合作。個(gè)人激勵(lì)薪酬主要有以下三種形式。（1）計(jì)件制。計(jì)件制是根據(jù)員工的產(chǎn)出水平和工資率來(lái)向員工支付相應(yīng)的薪酬。計(jì)件制往往不采用直接計(jì)件的方法，更多的是使用差額計(jì)件制，也就是說(shuō)對(duì)于不同的產(chǎn)出水平分別規(guī)定不同的工資率，以此來(lái)計(jì)算薪酬。（2）工時(shí)制。工時(shí)制是根據(jù)員工完成工作的時(shí)間來(lái)向員工支付相應(yīng)的薪酬。最基本的工時(shí)制是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制，就是首先確定完成某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，當(dāng)員工在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)時(shí)，依然按照標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間來(lái)支付薪酬，由于員工的工作時(shí)間縮短了，這就相當(dāng)于工資率提高了。在實(shí)踐中，員工因節(jié)

13、約工作時(shí)間而形成的收益是要在員工和企業(yè)之間進(jìn)行分配的，員工只能得到其中的一部分。（3）績(jī)效工資?？?jī)效工資是指根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)向員工支付相應(yīng)的薪酬由于有些職位的工作結(jié)果很難用數(shù)量和時(shí)間進(jìn)行量化，不太適用上述的兩種方法，因此就要借助于績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)支付激勵(lì)薪酬?？?jī)效工資有四種主要的形式：一是績(jī)效調(diào)薪，二是績(jī)效獎(jiǎng)金，三是月/季度浮動(dòng)薪酬，四是特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃。1）績(jī)效調(diào)薪?？?jī)效調(diào)薪是指根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)其基本薪酬進(jìn)行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來(lái)進(jìn)行，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別?？?jī)效考核成績(jī)?cè)胶?，調(diào)薪的比例相應(yīng)的就越高。進(jìn)行績(jī)效調(diào)薪時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題需要注意：一是調(diào)薪

14、宋僅包括加薪，而且還應(yīng)包括減薪，這樣才會(huì)更具有激勵(lì)性；二是調(diào)薪要在該職位或該員工所處的薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間內(nèi)進(jìn)行，也就是說(shuō)員工基本薪酬增長(zhǎng)或減少不能超出該薪酬區(qū)間的最大值或最小值。2）績(jī)效獎(jiǎng)金?？?jī)效獎(jiǎng)金又稱(chēng)一次性獎(jiǎng)金，是指根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果給予員工的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的方式與績(jī)效調(diào)薪有些類(lèi)似，只是對(duì)于績(jī)效不良者不會(huì)進(jìn)行懲罰。3）月/季度浮動(dòng)薪酬。在績(jī)效調(diào)薪和績(jī)效獎(jiǎng)金之間還存在一種折中的獎(jiǎng)勵(lì)方式，即根據(jù)員工的月或季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，以月績(jī)效獎(jiǎng)金或季度績(jī)效獎(jiǎng)金的形式對(duì)員工的業(yè)績(jī)加以認(rèn)可。這種月績(jī)效獎(jiǎng)金或季度績(jī)效獎(jiǎng)金一般采用基本工資乘以一個(gè)系數(shù)或者百分比的形式來(lái)確定然后用一次性獎(jiǎng)金的形式來(lái)兌現(xiàn)。

15、實(shí)際操作時(shí)，往往會(huì)綜合考核部門(mén)的績(jī)效與個(gè)人的績(jī)效。4）特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃是指在個(gè)人或部門(mén)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求，表現(xiàn)出特別的努力而且實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的績(jī)效或做出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織額外給予的一種獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可。其類(lèi)型多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通信上或者辦公區(qū)域內(nèi)的布告欄上被表?yè)P(yáng)，也可以是獎(jiǎng)勵(lì)一次度假的機(jī)會(huì)或者若干獎(jiǎng)金。2、群體激勵(lì)薪酬群體激勵(lì)薪酬是指以團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的績(jī)效為依據(jù)來(lái)向員工支付薪酬。群體激勵(lì)薪酬的好處在于它可以使員工更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的整體績(jī)效，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作，從而更有利于整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)工作方式日益重要，因此群體激勵(lì)薪酬也越來(lái)越受到重視。但是它也存在一個(gè)明顯

16、的缺點(diǎn)，那就是容易產(chǎn)生“搭便車(chē)”的行為，因此還要輔之以對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核。群體激勵(lì)薪酬主要有以下三種形式。（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃。利潤(rùn)分享計(jì)劃是用盈利狀況的變化來(lái)對(duì)整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量把超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的部分在企業(yè)全體員工之間進(jìn)行分配的制度。分配的形式可以是發(fā)放現(xiàn)金也可以是將應(yīng)分享的利潤(rùn)存入員工的某一個(gè)信托賬戶，待其退休后再領(lǐng)取，還可以是二者的結(jié)合。由于利潤(rùn)分享計(jì)劃所支付的薪酬并不計(jì)入個(gè)人的基本薪酬，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)人工成本會(huì)自動(dòng)下降，而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較好時(shí)，則可以分享財(cái)富。利潤(rùn)分享計(jì)劃也有一些不足：首先，在實(shí)施該制度的情況下，員工所分享的利潤(rùn)往往相同或與基本薪酬成比例，因此，員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人

17、績(jī)效之間可能缺少必要的聯(lián)系；其次，大多數(shù)利潤(rùn)分享計(jì)劃是延期性質(zhì)的，員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)與員工付出努力之間的時(shí)間間隔較長(zhǎng)，容易使工作績(jī)效和激勵(lì)之間的關(guān)系減弱。（2）收益分享計(jì)劃。收益分享計(jì)劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高等所帶來(lái)收益的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。通常情況下，員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬部門(mén)的總體績(jī)效改善狀況獲得獎(jiǎng)金。（3）員工持股制度。員工持股制度是一種企業(yè)向內(nèi)部員工提供公司股票所有權(quán)的制度，是利潤(rùn)分享的重要形式。在這種制度下，員工所持有的股份可以是企業(yè)無(wú)償分配的，也可以是企業(yè)以?xún)?yōu)惠的價(jià)格賣(mài)給本企業(yè)員工的。員工持股制度是將年終分享利潤(rùn)以股票的形式發(fā)放給

18、員工，員工在一定年限后可以轉(zhuǎn)讓這些股票獲取價(jià)差或繼續(xù)持有并參與分紅。股票期權(quán)是員工持股制度的一種重要表現(xiàn)形式。它是指允許員工以某一基期的價(jià)格采購(gòu)買(mǎi)未來(lái)某一年份的同等面額的本公司股票，員工所得報(bào)酬就是股票的基期價(jià)格與未來(lái)市場(chǎng)價(jià)格的差額。股票期權(quán)和持有股票的共同點(diǎn)是都可以激勵(lì)持有者的長(zhǎng)期化行為，但前者的激勵(lì)作用更大，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也更大。（二）福利的內(nèi)容與管理福利是指企業(yè)支付給員工的間接薪酬。與直接薪酬相比，福利具有兩個(gè)重要特點(diǎn)：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現(xiàn)期支付的形式，而福利多采取實(shí)物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具備一定的可變性，與員工個(gè)人直接相連，而福利則具有準(zhǔn)固定成本的性質(zhì)。此外，與直接

19、薪酬相比，福利具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：首先，福利的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性質(zhì)，可以減少員工的不滿意，有助于吸引和保留員工，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；再次，福利還具有稅收方面的優(yōu)惠，可以使員工得到更多的實(shí)際收入；最后，由企業(yè)來(lái)集體購(gòu)買(mǎi)某種福利產(chǎn)品，具有規(guī)模效應(yīng)，可以為員工節(jié)省一定的支出。但是，福利也存在一定的問(wèn)題：首先，由于福利具有普遍性，與員工個(gè)人的績(jī)效并沒(méi)有太大的直接聯(lián)系，因此在提高員工工作績(jī)效方面的效果不如直接薪酬那么明顯，這也是福利最主要的問(wèn)題；其次，福利具有剛性，一旦企業(yè)為員工提供了某種福利，就很難將其取消，這樣就會(huì)導(dǎo)致福利的不斷膨脹，從而增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。1

20、、福利的內(nèi)容不同企業(yè)，福利的內(nèi)容各不相同，差異可能會(huì)非常大。但是，一般來(lái)說(shuō)，可以將福利的項(xiàng)目劃分為兩大類(lèi)：一是國(guó)家法定的福利；二是企業(yè)自主的福利。（1）國(guó)家法定的福利。這是由國(guó)家相關(guān)法律和法規(guī)規(guī)定的福利內(nèi)容，具有強(qiáng)制性，任何企業(yè)都必須執(zhí)行。從我國(guó)目前的情況看，法定福利主要包括以下五項(xiàng)內(nèi)容。1）法定的社會(huì)保險(xiǎn)：包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)，企業(yè)要按照員工工資的一定比例為員工繳納保險(xiǎn)費(fèi)。2）住房公積金：企業(yè)要對(duì)轉(zhuǎn)正后的正式員工、人事檔案關(guān)系已經(jīng)調(diào)入企業(yè)的員工，按照國(guó)家規(guī)定的繳存比例，在經(jīng)過(guò)審核后的受托銀行繳存住房公積金，以供員工在購(gòu)買(mǎi)住房等時(shí)支取、使用住房公積金。3

21、）公休假日：指企業(yè)要在員工工作滿一個(gè)工作周后讓員工休息一定的時(shí)間，我國(guó)目前實(shí)行的是每周休息兩天的制度。4）法定休假日：指員工在法定節(jié)日要享受休假，我國(guó)目前的法定節(jié)日包括元旦、春節(jié)、清明節(jié)、國(guó)際勞動(dòng)節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、國(guó)慶節(jié)和法律法規(guī)規(guī)定的其他休假節(jié)日。5）帶薪休假：指員工工作滿規(guī)定的期限后，可以帶薪休假一定的時(shí)間。中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法第四十五條規(guī)定：“國(guó)家實(shí)行帶薪年休假制度。勞動(dòng)者連續(xù)工作一年以上的，享受帶薪年休假?！保?）企業(yè)自主的福利。除了法定福利外，許多企業(yè)也自愿地向員工提供其他種類(lèi)的福利，如除了法定福利之外的由于某種原因而為員工另外提供的各種假期、休假，為員工及其家屬提供的各種服務(wù)項(xiàng)目

22、（如兒童看護(hù)、老人護(hù)理等），以及靈活多樣的員工退休計(jì)劃等，這類(lèi)福利稱(chēng)為企業(yè)自主福利。與法定福利本質(zhì)上的不同之處在于：企業(yè)自主福利不具有任何的強(qiáng)制性，具體的項(xiàng)目也沒(méi)有一定的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以根據(jù)自身情況靈活決定。2、福利的管理為了保證給員工提供的福利能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實(shí)際操作中一般要按照下面四個(gè)步驟來(lái)實(shí)施福利管理。（1）調(diào)查階段。為了使提供的福利能夠真正滿足員工的需要，首先必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查，以利于“獎(jiǎng)人所需”。在進(jìn)行福利調(diào)查時(shí)，既可以由企業(yè)提供一個(gè)備選“菜單”，讓員工從中進(jìn)行選擇，也可以直接收集員工的意見(jiàn)。與基本薪酬的調(diào)查一樣，福利調(diào)查也要分為內(nèi)部福利調(diào)查和外部福利調(diào)查兩個(gè)部分。

23、內(nèi)部福利調(diào)查只是解決了員工的需求問(wèn)題，但是這些需求是否合理、企業(yè)總體的福利水平應(yīng)當(dāng)怎樣，這些問(wèn)題都需要進(jìn)行外部福利調(diào)查。當(dāng)然，福利調(diào)查沒(méi)有必要單獨(dú)進(jìn)行，可以與薪酬調(diào)查同時(shí)進(jìn)行。（2）規(guī)劃階段。福利調(diào)查結(jié)束后，就要進(jìn)行福利的規(guī)劃。首先，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身情況，確定需要提供的福利項(xiàng)目；其次，要對(duì)福利成本做出預(yù)算，包括總的福利費(fèi)用、各個(gè)福利內(nèi)容的成本、每個(gè)員工的福利成本等；最后，要制訂出詳細(xì)的福利實(shí)施計(jì)劃，如福利產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)的時(shí)間、發(fā)放的時(shí)間、購(gòu)買(mǎi)的程序、保管的制度等。（3）實(shí)施階段。這一階段就是要按照已制訂好的福利實(shí)施計(jì)劃，向員工提供具體的福利。在實(shí)施中兼顧原則性和靈活性，如果沒(méi)有特

24、殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計(jì)劃來(lái)實(shí)施，以控制好福利成本的開(kāi)支。即使遇到特殊情況，也要靈活處理，對(duì)計(jì)劃做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證福利提供的效果。（4）反饋階段。實(shí)施階段結(jié)束以后，還要對(duì)員工進(jìn)行反饋調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)在調(diào)查、規(guī)劃和實(shí)施階段中存在的問(wèn)題，從而不斷地完善福利實(shí)施的過(guò)程，改善福利管理的質(zhì)量?？?jī)效考核的步驟與方法（一）績(jī)效考核的步驟1、績(jī)效考核的準(zhǔn)備階段這一階段的主要任務(wù)是制訂績(jī)效考核計(jì)劃和做好技術(shù)準(zhǔn)備工作?？?jī)效考核計(jì)劃中需要明確績(jī)效考核的目的和對(duì)象，確定適宜的考核內(nèi)容和時(shí)間?？?jī)效考核的技術(shù)準(zhǔn)備工作包括選擇考核者、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核方法等。2績(jī)效考核的實(shí)施階段這一階段的主要任務(wù)是績(jī)效溝通與績(jī)效

25、考核評(píng)價(jià)。（1）績(jī)效溝通?？?jī)效溝通是指圍繞員工工作績(jī)效問(wèn)題而進(jìn)行的上下級(jí)的交流、討論和協(xié)商，它貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)周期和整個(gè)過(guò)程。通過(guò)溝通確定績(jī)效目標(biāo)，這在前面的準(zhǔn)備階段已經(jīng)提及。進(jìn)入考核實(shí)施階段后，績(jī)效溝通主要是管理者對(duì)下級(jí)人員完成績(jī)效目標(biāo)的情況進(jìn)行了解，給予必要的督促、指導(dǎo)和建議，幫助他們克服困難、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。這是從績(jī)效目標(biāo)確定到績(jī)效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通，其實(shí)質(zhì)是一種日常管理活動(dòng)。（2）績(jī)效考核評(píng)價(jià)?？?jī)效考核評(píng)價(jià)從狹義上來(lái)說(shuō)，是指在一定的考核周期結(jié)束時(shí)，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集和整理相關(guān)信息，對(duì)組織成員完成績(jī)效目標(biāo)的情況做出整體考核和綜合評(píng)價(jià)的過(guò)程。績(jī)效考核評(píng)價(jià)主體一般

26、包括上級(jí)、同事、下級(jí)、本人和客戶五類(lèi)。由于這些主體所處的位置不同，收集考核信息的來(lái)源不同，每個(gè)人的價(jià)值觀念和思想方法也存在差異，所以對(duì)被考核者工作績(jī)效的看法和評(píng)價(jià)也會(huì)存在分歧，甚至很大的分歧，這是考核中經(jīng)常遇到的一個(gè)實(shí)際問(wèn)題。為了保證績(jī)效考核的客觀公正性，必須根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)的性質(zhì)來(lái)選擇主體。選擇的考核主體應(yīng)當(dāng)是在某些考核指標(biāo)方面對(duì)考核對(duì)象的行為表現(xiàn)最為了解的人。當(dāng)不同的考核主體對(duì)某一指標(biāo)的人員行為表現(xiàn)都比較了解時(shí)，就應(yīng)當(dāng)讓他們都參與到這項(xiàng)指標(biāo)的考核中來(lái)，以便最大限度地避免考核的片面性?？己朔椒ㄊ沁M(jìn)行績(jī)效考核的技術(shù)手段和方式。實(shí)踐中經(jīng)常使用的方法有很多，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇和運(yùn)用合理有效的考

27、核方法是企業(yè)實(shí)施考核的重要內(nèi)容。后面我們將詳細(xì)討論這個(gè)問(wèn)題?？?jī)效考核是對(duì)客觀行為及其結(jié)果的主觀評(píng)價(jià)，所以出現(xiàn)一些誤差甚至錯(cuò)誤往往是不可避免的。導(dǎo)致這些誤差和錯(cuò)誤的原因主要是出現(xiàn)在考核主體身上的暈輪效應(yīng)、從眾心理、優(yōu)先與近期效應(yīng)、邏輯推理效應(yīng)和偏見(jiàn)效應(yīng)等。因此，必須采取有效措施，最大限度地減少和消除這些差和錯(cuò)誤。2、績(jī)效考核結(jié)果的反饋績(jī)效考核的具體實(shí)施結(jié)束以后，就進(jìn)入了績(jī)效考核結(jié)果的反饋階段。這一階段的主要任務(wù)是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效考核的結(jié)果與考核對(duì)象溝通，具體指出員工在績(jī)效方面存在的問(wèn)題，指導(dǎo)員工制訂出績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃，還要對(duì)該計(jì)劃的執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤并給予指導(dǎo)。3、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

28、是績(jī)效考核過(guò)程的最后一個(gè)階段。這一階段的主要任務(wù)是將考核結(jié)果的大量信息、資料進(jìn)行分析整理，把這些結(jié)果合理地運(yùn)用到人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之成為人力資源開(kāi)發(fā)與管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作的重要依據(jù)，而這也正是績(jī)效考核工作的歸宿。（二）績(jī)效考核的方法常用的績(jī)效考核方法主要有以下八種。1、民主評(píng)議法民主評(píng)議法是指在聽(tīng)取考核對(duì)象個(gè)人述職報(bào)告的基礎(chǔ)上，由考核對(duì)象的上級(jí)主管、同事下級(jí)以及與其有工作關(guān)系的人員，對(duì)其工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)，然后綜合分析各方面的意見(jiàn)得出該考核對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果。這種方法常用于對(duì)企業(yè)中層和基層管理人員的績(jī)效考核。它的優(yōu)點(diǎn)是民主性強(qiáng)、操作程序比較簡(jiǎn)單、容易控制，缺點(diǎn)是難免會(huì)有人為因素導(dǎo)致

29、的評(píng)價(jià)偏差2、書(shū)面鑒定法書(shū)面鑒定法是指考核者以書(shū)面文字的形式對(duì)考核對(duì)象做出評(píng)價(jià)的方法。書(shū)面鑒定一般包括考核對(duì)象的成績(jī)與不足、潛在能力、改進(jìn)建議和培養(yǎng)方法等內(nèi)容。它的內(nèi)容、格式、篇幅和重點(diǎn)完全由考核者自行掌握，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體，缺乏精確的維度和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有定性分析沒(méi)有量化的數(shù)據(jù)，所以很難進(jìn)行相互比較，也無(wú)法作為人力資源管理決策的可靠依據(jù)。然而，由于這種方法明確靈活、反饋簡(jiǎn)潔，所以常用于對(duì)企業(yè)中初、中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的績(jī)效考核3、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是通過(guò)觀察，用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績(jī)效的重大和關(guān)鍵性的事件和行為。考核者運(yùn)用這些

30、長(zhǎng)期記錄下來(lái)的事實(shí)依據(jù)，對(duì)考核對(duì)象的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。關(guān)鍵事件首先必須是具體的事件或行為，而非對(duì)某種品質(zhì)或能力的評(píng)價(jià)判斷。它對(duì)工作績(jī)效的影響可以是好的和有效的，也可以是壞的和無(wú)效的；它對(duì)工作績(jī)效的影響是重要的而不是一般的；對(duì)它的記錄是長(zhǎng)期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點(diǎn)是考核結(jié)果以事實(shí)為依據(jù)，說(shuō)服力強(qiáng)，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺點(diǎn)是缺少唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果難以進(jìn)行橫向比較，因而不適用于為員工的獎(jiǎng)勵(lì)分配提供依據(jù)。4、比較法比較法是將一名員工的工作績(jī)效與其他員工進(jìn)行比較，進(jìn)而確定其績(jī)效水平的考核方法。它通過(guò)對(duì)員工之間的相互比較，排出所有被考核者的績(jī)效優(yōu)劣順序。此類(lèi)方

31、法只適用于被考核者人數(shù)較少的情況。該類(lèi)方法最常用的形式有以下三種。（1）直接排序法。即考核者以自己對(duì)考核對(duì)象工作績(jī)效的整體印象為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將考核對(duì)象根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)由高到低排出一個(gè)順序來(lái)。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個(gè)變形?？己苏呦葟乃械目己藢?duì)象中選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類(lèi)推，直至全部人員的順序排定。表8-6是使用交替排序法進(jìn)行績(jī)效考核的一個(gè)簡(jiǎn)單例子。（3）一一對(duì)比法。即考核者根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，將每個(gè)被考核者與其他被考核者一一結(jié)對(duì)進(jìn)行比較，并分出每次比較的高下。在所有-對(duì)比完成后，統(tǒng)計(jì)每一名被考核者評(píng)價(jià)為高者的次數(shù)，就可以排出一個(gè)總次序

32、。假定某企業(yè)的某部門(mén)要對(duì)五名員工進(jìn)行績(jī)效考核。5、量表法量表法是指把績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，根據(jù)量表對(duì)考核對(duì)象的工作績(jī)效進(jìn)行考核的方法。這里主要介紹評(píng)級(jí)量表法和行為錨定評(píng)價(jià)法。（1）評(píng)級(jí)量表法。評(píng)級(jí)量表法也叫評(píng)價(jià)量表法或圖表評(píng)價(jià)尺度法，是指在量表中列出需要考核的績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)，然后將每個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)尺度劃分為若干等級(jí)。（2）行為錨定評(píng)價(jià)法。行為錨定評(píng)價(jià)法是把評(píng)級(jí)量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，取二者之所長(zhǎng)的方法。這種方法為每一職位的各個(gè)考核維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，量表上的每個(gè)分?jǐn)?shù)刻度都對(duì)應(yīng)有一些典型行為的描述性文字說(shuō)明（即行為錨定），供考核者在對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)打分時(shí)參考。（3）從顧客

33、角度考核企業(yè)績(jī)效。企業(yè)為了獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。（4）從內(nèi)部流程角度考核企業(yè)績(jī)效。這是平衡計(jì)分卡法突破傳統(tǒng)績(jī)效考核的顯著特征之一。傳統(tǒng)績(jī)效考核雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報(bào)率等考核指標(biāo)，但是往往停留在單部門(mén)上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，在價(jià)值鏈上針對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績(jī)效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于時(shí)間的考核、柔性導(dǎo)向的考核和成本指標(biāo)的考核，這就使得考核范圍拓展到了企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)。（5）從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度考核企業(yè)績(jī)效。平衡計(jì)分卡法實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是避

34、免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，同時(shí)并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級(jí)，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，注重分析滿足顧客需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上。這些差距將通過(guò)員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)被逐步縮小。（6）從財(cái)務(wù)角度考核企業(yè)績(jī)效。作為市場(chǎng)主體，企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各個(gè)方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而木是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。平衡計(jì)分卡法將財(cái)務(wù)方面作為所有目標(biāo)考核的焦點(diǎn)。如果說(shuō)每項(xiàng)考核方法是綜合績(jī)效考核制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財(cái)務(wù)績(jī)效”。建立平衡計(jì)分卡可以按照這樣一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程來(lái)完成

35、。這里需要注意的是，應(yīng)先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)的平衡計(jì)分卡，再根據(jù)平衡計(jì)分卡來(lái)制訂戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，最后用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估、反饋與修正，而不是相反。否則，平衡計(jì)分卡就變成了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測(cè)工具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。6、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針，對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。建立KPI體系一般有兩條主線，一是按組織結(jié)構(gòu)分解，多采用目標(biāo)手段法；二是按主要流

36、程分解，多采用目標(biāo)責(zé)任法?；诮PI的兩條主線，一般有三種方法來(lái)建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系，依據(jù)職類(lèi)、職種的工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，依據(jù)平衡計(jì)分卡建立企業(yè)的KPI體系。7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過(guò)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為考核組織績(jī)效以及每個(gè)部門(mén)和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)的一種程序或過(guò)程。目標(biāo)管理法分為以下兩種。（1）績(jī)效考核中的目標(biāo)管理法?？?jī)效考核中的目標(biāo)管理程序。（2）基于標(biāo)桿超越的目標(biāo)管理法。標(biāo)桿超越是指不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望企業(yè)的最佳實(shí)踐，

37、以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效不斷循環(huán)提高的過(guò)程。標(biāo)桿超越法為企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系提供了一個(gè)以外部導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的全新思路。以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系?？?jī)效的含義與特點(diǎn)（一）績(jī)效的含義績(jī)效就其范圍而言，可以分為企業(yè)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效三種，這里主要研究的是員工個(gè)人績(jī)效及其相關(guān)的問(wèn)題。員工個(gè)人績(jī)效是指員工個(gè)人從事其本職工作后所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。員工個(gè)人績(jī)效是其工作結(jié)果的直接反映，對(duì)其所在部門(mén)和整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)能否實(shí)

38、現(xiàn)有直接影響。員工個(gè)人績(jī)效是已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的工作結(jié)果和工作行為，也是能夠評(píng)價(jià)的工作結(jié)果和工作行為。（二）績(jī)效的特點(diǎn)（1）多因性。多因性是指員工個(gè)人績(jī)效的優(yōu)劣及形成是多種因素綜合作用的結(jié)果，而不是由某個(gè)單一的因素能夠決定的。影響績(jī)效的因素主要包括員工個(gè)人所擁有的與工作相關(guān)的知識(shí)與能力，受到的激勵(lì)與所處的環(huán)境等。其中，知識(shí)與能力是主觀因素，激勵(lì)與環(huán)境是客觀因素。（2）多維性。多維性是指員工個(gè)人的績(jī)效往往是從多方面體現(xiàn)的。因此，必須從多維度或多方面分析考查員工的工作績(jī)效。（3）變動(dòng)性。變動(dòng)性是指員工個(gè)人的績(jī)效不是固定不變的，隨著時(shí)間的推移和主客觀條件的變化，績(jī)效也會(huì)發(fā)生變化。因此，要用變化發(fā)展的眼光看

39、待績(jī)效問(wèn)題。MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計(jì)劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀(jì)40年代，為解決庫(kù)存控制問(wèn)題，人們提出了訂貨點(diǎn)法。訂貨點(diǎn)法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20世紀(jì)60年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用和迅速發(fā)展，以及短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)大量庫(kù)存控制數(shù)據(jù)的復(fù)雜運(yùn)算，美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類(lèi)型的概念，并按時(shí)間確定不同時(shí)期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫(kù)存物料訂貨

40、的新方法，即物料需求計(jì)劃法。（二）初期的物料需求計(jì)劃（MRP）沒(méi)有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力和采購(gòu)條件約束，可能由于設(shè)備、原料或工時(shí)等原因無(wú)法按計(jì)劃時(shí)間生產(chǎn)，因此被稱(chēng)為基本MRP或開(kāi)環(huán)式MRP，20世紀(jì)70年代將采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)能力計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)計(jì)劃等納入MRP，逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求計(jì)劃的原理物料需求計(jì)劃的基本原理主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面。（1）遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出所需相關(guān)物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時(shí)間。（2）根據(jù)備相關(guān)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開(kāi)始生產(chǎn)（訂貨）時(shí)間。因此物料需求計(jì)劃較之以往的計(jì)劃不同之處是基于對(duì)未來(lái)的需求。2、物料需求計(jì)劃的結(jié)構(gòu)物料需

41、求計(jì)劃的主要依據(jù)是主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫(kù)存處理信息三大部分，它們是物料需求計(jì)劃的主要輸入信息。主生產(chǎn)計(jì)劃又稱(chēng)產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃，它是物料需求計(jì)劃的最主要輸人，表明企業(yè)向社會(huì)提供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶訂單、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和備件需求決定的。物料清單又稱(chēng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產(chǎn)計(jì)劃確定之后，根據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成部分的需求量，為不同時(shí)間生產(chǎn)多少、何種組成部分打下基礎(chǔ)。庫(kù)存處理信息又稱(chēng)庫(kù)存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及所有組成部分的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過(guò)MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報(bào)告，輸出報(bào)告包括主報(bào)告和輔助報(bào)告。主報(bào)告是用于庫(kù)存和生

42、產(chǎn)控制的最普遍、最主要的報(bào)告。輔助報(bào)告又稱(chēng)二次報(bào)告，主要是預(yù)測(cè)未來(lái)需求、指明呆滯物料和嚴(yán)重偏差物料的報(bào)告。關(guān)于獨(dú)立需求和相關(guān)需求，以圓珠筆為例說(shuō)明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個(gè)實(shí)體可由市場(chǎng)決定其生產(chǎn)量，這種需求量就是獨(dú)立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們的需求量就稱(chēng)為相關(guān)需求。但是由于消費(fèi)者在市場(chǎng)上可單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)筆芯進(jìn)行更換，一些地方可對(duì)筆芯灌油墨，因此單獨(dú)銷(xiāo)售筆芯、油墨亦屬于獨(dú)立需求獨(dú)立需求物料由主生產(chǎn)計(jì)劃體現(xiàn)。（三）制造資源計(jì)劃1、制造資源計(jì)劃概述1977年9月，美國(guó)著名生產(chǎn)管理專(zhuān)家?jiàn)W列弗懷特在美國(guó)首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計(jì)劃

43、”的名稱(chēng)，為了與MRP相區(qū)別，又因體現(xiàn)的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展，故稱(chēng)之為MRP11制造資源計(jì)劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設(shè)備、能源、資金、空間和時(shí)間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過(guò)信息的有效集成對(duì)企業(yè)內(nèi)的各種資源進(jìn)行合理調(diào)配、充分利用，以形成最有效的生產(chǎn)能力。2、制造資源計(jì)劃的結(jié)構(gòu)制造資源計(jì)劃的結(jié)構(gòu)主要包括三大部分：計(jì)劃和控制的流程系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。（1）計(jì)劃的一貫性和可行性。MRPI1是計(jì)劃主導(dǎo)型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，計(jì)劃從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)。它一個(gè)計(jì)劃為指導(dǎo)原則，企業(yè)各職能部門(mén)集中制訂生產(chǎn)計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)

44、劃前進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡，使計(jì)劃連貫、有效、可行。（2）數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會(huì)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種信息通過(guò)系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個(gè)部門(mén)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。（3）動(dòng)態(tài)的應(yīng)變性。MRP11是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根據(jù)傳遞過(guò)來(lái)的信息，迅速做出反應(yīng)以適應(yīng)變化的需求。（4）模擬的預(yù)見(jiàn)性。MRPI能解決“如果怎樣；將會(huì)怎樣”這類(lèi)預(yù)見(jiàn)性的問(wèn)題，在可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間期限內(nèi)，將展現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷(xiāo)售子系統(tǒng)和財(cái)務(wù)子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來(lái)，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作狀況，為保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、制造資源

45、計(jì)劃（MRPI1）的應(yīng)用實(shí)施MRP11大致可分為三個(gè)階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實(shí)施MRPI1的項(xiàng)目，成立項(xiàng)目籌備組；決策人員認(rèn)識(shí)并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開(kāi)展MRPII的需求分析；最后確立目標(biāo)、確定實(shí)施階段。第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上，為了更慎重、更可行起見(jiàn)而進(jìn)行的決策。要廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一行動(dòng)，下定決心去做并做好。第三階段，實(shí)施。實(shí)施階段分幾個(gè)時(shí)段：首先進(jìn)行培訓(xùn)，分析各種管理事項(xiàng)處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn)品模擬運(yùn)行，并與現(xiàn)行管理方式對(duì)比，進(jìn)行必要的

46、調(diào)整，形成主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。其次在此基礎(chǔ)上繼續(xù)培訓(xùn)，運(yùn)行能力需求計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)及采購(gòu)作業(yè)。最后再進(jìn)行培訓(xùn)，運(yùn)行成本會(huì)計(jì)和各種模擬功能，完成同財(cái)務(wù)功能的集成，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)一，全面納大MRP11系統(tǒng)運(yùn)行。（四）企業(yè)資源計(jì)劃1、企業(yè)資源計(jì)劃概述企業(yè)資源計(jì)劃是當(dāng)今制造業(yè)中最先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式之一，是MRPI1的進(jìn)一步發(fā)展，它的應(yīng)用范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越制造業(yè)。企業(yè)資源計(jì)劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，實(shí)現(xiàn)資源合理配置、滿足市場(chǎng)需求；為企業(yè)決策層和員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購(gòu)迅速擴(kuò)張、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化深入發(fā)展的必然產(chǎn)物。它與MRPI

47、1相比更加貼近市場(chǎng)，功能更加強(qiáng)大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問(wèn)題更全面。此外，還有以下幾點(diǎn)區(qū)別：DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴(kuò)展到企業(yè)外部，實(shí)現(xiàn)完整的面向供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想，管理范圍明顯擴(kuò)大。MRPI1主要應(yīng)用于企業(yè)制造、分銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理，ERP則進(jìn)一步將供應(yīng)鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理，支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強(qiáng)。ERP較之MRP11在適應(yīng)生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式發(fā)展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足

48、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)需求，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用計(jì)劃及其滾動(dòng)作用來(lái)控制生產(chǎn)過(guò)程，更加強(qiáng)調(diào)事中控制；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，突出強(qiáng)調(diào)事前控制，使事前控制與事中控制有效結(jié)合思想得以實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用ERP可以將經(jīng)營(yíng)的多企業(yè)、多地區(qū)、多國(guó)家聯(lián)系在一起，這是MRP11無(wú)法比擬的0MRPII主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，也可應(yīng)用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關(guān)系必須明確，是逐步展開(kāi)的，ERP還在繼續(xù)發(fā)展提升

49、。2、企業(yè)資源計(jì)劃的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)控制模塊、物流管理模塊、財(cái)務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊四個(gè)部分。（1）生產(chǎn)控制模塊。生產(chǎn)控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產(chǎn)流程有機(jī)結(jié)合，加快生產(chǎn)速度，減少生產(chǎn)過(guò)程中材料、半成品的積壓和浪費(fèi)。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制、制造標(biāo)準(zhǔn)等。（2）物流管理模塊。物流管理模塊是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件和保障，它包括分銷(xiāo)管理、庫(kù)存控制和采購(gòu)管理三個(gè)部分。分銷(xiāo)管理主要實(shí)現(xiàn)客戶信息管理和服務(wù)、銷(xiāo)售訂單管理、銷(xiāo)售情況分析和統(tǒng)計(jì)。庫(kù)存控制主要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確反映庫(kù)存現(xiàn)狀，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要有效控制和調(diào)節(jié)庫(kù)存

50、，既要保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，又要千方百計(jì)減少物料庫(kù)存，降低資金占用。采購(gòu)管理主要根據(jù)實(shí)際需要，選擇最佳供應(yīng)商，確定最合理的采購(gòu)量和儲(chǔ)備量，保證及時(shí)準(zhǔn)確供應(yīng)物料。（3）財(cái)務(wù)管理模塊。財(cái)務(wù)管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理兩部分。會(huì)計(jì)核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過(guò)程和結(jié)果。財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)會(huì)計(jì)核算的結(jié)果進(jìn)行分析，做出新的預(yù)測(cè)、管理和控制。（4）人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、招聘管理、工時(shí)管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用十分重要。ERP的上述四個(gè)模塊相互間聯(lián)系緊密，彼此之間有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)

51、接口實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場(chǎng)需求，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。3、企業(yè)資源計(jì)劃的運(yùn)行實(shí)施ERP是企業(yè)管理的一項(xiàng)巨大變革，是一個(gè)重大的項(xiàng)目工程。它主要包括以下四個(gè)階段。（1）前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實(shí)施ERP的調(diào)研、分析，回答企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)實(shí)施ERP的問(wèn)題，明確實(shí)施的目的、作用、緊迫性、目標(biāo)、效果、人力、財(cái)力物力等客觀條件以及管理基礎(chǔ)工作等，反復(fù)充分論證后做出可行性報(bào)告；確定實(shí)施ERP后，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)企業(yè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者及相關(guān)主要人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，為進(jìn)一步具體決策打下基礎(chǔ)；這一階段的最后一項(xiàng)工作是結(jié)合實(shí)際選擇滿足本企業(yè)的

52、需求和適應(yīng)本企業(yè)的發(fā)展的ERP軟件。（2）實(shí)施準(zhǔn)備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目實(shí)施小組、項(xiàng)目業(yè)務(wù)組，明確分工、工作目標(biāo)和具體任務(wù)；作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備以便錄入；在此基礎(chǔ)上將購(gòu)置軟件系統(tǒng)進(jìn)行安裝、調(diào)試；將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入，進(jìn)行軟件原型測(cè)試。這些均可在軟件供應(yīng)商的培訓(xùn)、指導(dǎo)下進(jìn)行。（3）試驗(yàn)運(yùn)行及實(shí)用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運(yùn)行及逐步過(guò)渡到實(shí)用化；完善ERP工作準(zhǔn)則、工作規(guī)程；進(jìn)行驗(yàn)收、分步切換運(yùn)行，這是ERP轉(zhuǎn)入實(shí)用化的關(guān)鍵階段。（4）更新和升級(jí)階段。在ERP實(shí)施一段時(shí)間后，要根據(jù)市場(chǎng)、軟件使用和企業(yè)、供應(yīng)鏈相關(guān)各方的實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行更新和升級(jí)，以不斷保持時(shí)

53、效性、先進(jìn)性。企業(yè)應(yīng)用ERP應(yīng)注意以下兩點(diǎn)。首先，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，因地制宜，按照科學(xué)發(fā)展觀組織實(shí)施，這是最關(guān)鍵的一條。要抓住機(jī)遇，不失時(shí)機(jī)地應(yīng)用ERP，但是絕不可趕時(shí)髦、盲目攀比跟風(fēng)，否則會(huì)產(chǎn)生巨大的資源浪費(fèi)，效果適得其反，影響企業(yè)管理工作正常進(jìn)行。其次，絕不可超越企業(yè)客觀現(xiàn)實(shí)，要逐步在人力、物力、財(cái)力上創(chuàng)造條件，只有這樣才能扎扎實(shí)實(shí)地把ERP推行好。推行ERP是一個(gè)全過(guò)程培訓(xùn)、全員培訓(xùn)的過(guò)程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領(lǐng)導(dǎo)需要被培訓(xùn)、供應(yīng)鏈各方需要被培訓(xùn)、員工需要被培訓(xùn)，形成系統(tǒng)培訓(xùn)局面。要積極引進(jìn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)業(yè)人員，使他們既懂計(jì)算機(jī)技術(shù)又熟悉專(zhuān)業(yè)管理業(yè)務(wù)。豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)

54、（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一主導(dǎo)創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)變化趨勢(shì)，經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源。要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本

55、目標(biāo)，就必須杜絕過(guò)量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過(guò)量和人員過(guò)剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，即“市場(chǎng)需要什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷(xiāo)售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要也不會(huì)有多余的庫(kù)存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒(méi)有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌?chǎng)需求數(shù)量與種類(lèi)兩個(gè)方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。可以說(shuō)，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過(guò)

56、不斷縮小加工批量和減少在制品儲(chǔ)備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問(wèn)題不斷暴露出來(lái)，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。具體的思想和手段包括以下六點(diǎn)。1、準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化JT生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個(gè)拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀(jì)50年代初日本豐田汽車(chē)公司研究和開(kāi)始實(shí)施的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個(gè)制造過(guò)程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時(shí)刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過(guò)JT思想的應(yīng)用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過(guò)程本身，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化、改進(jìn)技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效

57、勞動(dòng)和浪費(fèi)，有效地利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動(dòng)化是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測(cè)和控制是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”建立于生產(chǎn)過(guò)程中的自動(dòng)化即自動(dòng)化缺陷控制的基礎(chǔ)之上。同時(shí)也用兩種不同的漢字書(shū)寫(xiě)。其中一個(gè)含義就是普通的“自動(dòng)化”的意思，表示用機(jī)器來(lái)代替人工。在這種自動(dòng)化之

58、下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動(dòng)工作機(jī)器沒(méi)有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量創(chuàng)陷的能力，也不會(huì)在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)自動(dòng)地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動(dòng)化是不能令人滿意的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是jidoka的另一個(gè)含義，即“自動(dòng)化缺陷控制”，并將它稱(chēng)為“帶有人字旁的自動(dòng)化”或“具有人類(lèi)判斷力的自動(dòng)化”。豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過(guò)三個(gè)主要的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況下的自動(dòng)化檢測(cè)、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。2、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐

59、田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，亦指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量三個(gè)內(nèi)容，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車(chē)間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來(lái)指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，再傳給另一臺(tái)機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著

60、。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。如果沒(méi)有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無(wú)法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以歸納為以下要點(diǎn)。（1）每一個(gè)流程都可以看作是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目