《體育經(jīng)營管理指南》課件-08 公私合伙的執(zhí)行

1、第八章 公私合伙協(xié)議的執(zhí)行教材內(nèi)容陳述第一節(jié) 推動(dòng)公私合伙所面臨的挑戰(zhàn) 第二節(jié) 公共部門和私營體育企業(yè)的互補(bǔ)性資產(chǎn)第三節(jié) 公私合伙的模式 第一節(jié)推動(dòng)公私合伙所面臨的挑戰(zhàn) 一、調(diào)整模糊的制度二、不公平競爭的問題第一節(jié)推動(dòng)公私合伙所面臨的挑戰(zhàn)一、調(diào)整模糊的制度：合伙關(guān)系中的一系列矛盾p300公私不同體系的固有矛盾為誰效勞？政府官員寧可犧牲效率來實(shí)現(xiàn)程序公正私人企業(yè)：惟利是圖？ 二、公私的不公平競爭問題政府部門：本錢約束弱化，效率較低P304案例分析第二節(jié) 公共部門和私營體育企業(yè)的互補(bǔ)性資產(chǎn) 一、公共部門的資產(chǎn)二、私營部門的資產(chǎn)一、公共部門的資產(chǎn)1、土地資源P315案例2、低本錢資金及其限制P321

2、案例3、稅收減免4、對(duì)許可與規(guī)劃過程的冗長控制P323案例二、私營部門的資產(chǎn)1、管理專長 P3262、降低勞動(dòng)本錢3、效勞規(guī)模的靈活性4、更低的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)美國高爾夫公司美國連鎖式管理 美國的高爾夫成為世界第一大高球王國，與其高爾夫平民化不無相關(guān)，美國2萬多家球場，其中70%是公眾球場，打一場球的價(jià)格從幾美元到二三十美元不等。 “美國高爾夫公司AGC,American Golf Corporation。1993年這家公司的創(chuàng)始人戴維普萊斯將旗下重資產(chǎn)整合在一起，推出了美國第一家高爾夫REIT“全國高爾夫不動(dòng)產(chǎn)投資信托 National Golf Properties。這個(gè)REIT由創(chuàng)始人普萊斯及“

3、美國高爾夫公司的管理層擁有，負(fù)責(zé)融資收購或新建球場，然后租給“美國高爾夫公司管理。重資產(chǎn)被剝離之后，“美國高爾夫公司輕裝上陣，在接下來的10年內(nèi)，其管理的球場擴(kuò)展到了幾乎美國的25個(gè)州。球場數(shù)到達(dá)了110多家。其中80%由這個(gè)REIT投資擁有。再加上它承接管理的球場，數(shù)量已經(jīng)超過250座，并贏得美國兩大資本集團(tuán)高盛及喜達(dá)屋的投資美國大學(xué)的高爾夫?qū)I(yè)，決不是像一些人想像的那樣，僅是輕松地學(xué)打高爾夫球而已。管理全美320家高爾夫球場的“美國高爾夫公司首席執(zhí)行官戴維.皮爾斯伯利說：“高爾夫是一項(xiàng)非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)，僅就高爾夫球場管理而言，就包括場地管理、房地產(chǎn)管理、車輛維修、酒店式預(yù)訂系統(tǒng)、餐廳和接待效

4、勞等5項(xiàng)業(yè)務(wù)。高爾夫?qū)I(yè)需要學(xué)習(xí)4年半，連夏季也不放假。高爾夫球?qū)I(yè)全稱為“職業(yè)高爾夫管理。學(xué)生要參加并通過職業(yè)高爾夫培訓(xùn)方案中的26門課程，其中包括教學(xué)培訓(xùn)、高爾夫規(guī)那么、走球弧度分析、球桿修理、電瓶車隊(duì)管理、高爾夫球場操作、草皮養(yǎng)護(hù)技術(shù)等。此外，學(xué)生還必須學(xué)習(xí)大學(xué)必修課，如英語、數(shù)學(xué)、自然科學(xué)和歷史，以及會(huì)計(jì)、金融和統(tǒng)計(jì)等。難怪有人稱高爾夫球?qū)I(yè)為“筋疲力盡專業(yè)。一些大學(xué)這個(gè)專業(yè)的中途退學(xué)率高達(dá)50。第三節(jié) 公私合伙的模式 一、公共部門出租二、回租協(xié)議三、公共部門接管四、私營企業(yè)接管五、私營部門提供啟動(dòng)資金六、擴(kuò)建現(xiàn)有的公共設(shè)施七、多方協(xié)議一、公共部門出租公私體育合伙租賃結(jié)構(gòu)的類型課本P3

5、32二、回租協(xié)議 一般要求私營開發(fā)商建設(shè)設(shè)施，在把設(shè)施的全部和局部使用權(quán)按事先商定的租金回租給公共部門三、公共部門接管 公共部門通過接管一家私營體育企業(yè)，為管轄區(qū)的居民保存一項(xiàng)在其他情況下可能會(huì)消失的體育工程四、私營企業(yè)接管 私人部門接管一些設(shè)施，原因在于這些設(shè)施的本錢過高，讓公共部門無法接受五、私營部門提供啟動(dòng)資金 私營企業(yè)提供啟動(dòng)資金，該方式是一家企業(yè)使用它的某些資產(chǎn)促使公共部門進(jìn)行一項(xiàng)大型體育設(shè)施投資，二該企業(yè)也會(huì)從中受益。六、擴(kuò)建現(xiàn)有的公共設(shè)施 私營機(jī)構(gòu)通過注入資金，擴(kuò)建已有的公共體育設(shè)施。七、多方協(xié)議 涉及多個(gè)經(jīng)濟(jì)合伙人為某一工程奉獻(xiàn)資金的多方協(xié)議案例：紐約市切爾西碼頭綜合設(shè)施的開發(fā)

6、、休伯特漢弗萊大都市穹頂、布法羅市的飛行員體育場、科羅拉多泉城的AAA棒球場、等等。鳥巢運(yùn)營困局 鳥巢是中國首例實(shí)行PPP經(jīng)營模式的體育場。 所謂PPP是英文Public Private Partnership的縮寫，中文譯為公私伙伴關(guān)系。在這種政府與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營模式中，按照剛開始估算投入的34.65億元，政府出資58%，中信聯(lián)合體出資42%。其中，中信聯(lián)合體中包括中信、城建、金州的股份分別是65、30和5。中信聯(lián)合體擁有鳥巢30年經(jīng)營權(quán)，在這之后，移交給政府部門。簽訂協(xié)議之初，未來30年運(yùn)營鳥巢期間可能虧損或折舊的費(fèi)用就被核算出來，由政府投入相當(dāng)于總投資58%的資金，算是對(duì)中信聯(lián)合

7、體的補(bǔ)償。中信聯(lián)合體所屬的國家體育館管理有限責(zé)任公司表示，“實(shí)際上鳥巢100%的錢都是我們出的，政府只是把將來要補(bǔ)給我們的錢一次性補(bǔ)給我們，等于減少了我們的本錢。兩難生財(cái)實(shí)際上，由于鳥巢產(chǎn)權(quán)持有方和原運(yùn)營方理解上的差異，使得鳥巢的運(yùn)營在過去一年中曲折不斷。即便是鳥巢門票的定價(jià)，背后也充滿了爭議 “除了票價(jià)，還有很多小的、未成行的方案，也都被打壓了下去。國家體育場管理表示。鳥巢每年維護(hù)需7000萬，加上硬件折舊及人員效勞等費(fèi)用，運(yùn)營本錢每年高達(dá)1.5億元人民幣。并且，由于只有經(jīng)營權(quán)，中信聯(lián)合體無法得到銀行的貸款支持。迫于經(jīng)營壓力，國家體育場管理有限責(zé)任公司不得不絞盡腦汁地“借巢生錢。其中最具想象

8、力的是一個(gè)叫做“鳥巢圓夢卡的工程，即推出2021萬張價(jià)值1000元人民幣、包含7至8次免費(fèi)參觀的計(jì)次卡；購卡人還可享受在鳥巢鋼架結(jié)構(gòu)上留下自身標(biāo)記的“特權(quán)。“當(dāng)然，我們在技術(shù)上加以處理，30年后，我們移交時(shí)，這些痕跡可以被完全去除。但如今，這一奇思妙想顯然不可能實(shí)現(xiàn)了。此前，鳥巢在旅游觀光方面表現(xiàn)出的常規(guī)盈利能力，似乎已經(jīng)能夠支持中信聯(lián)合體收回投資了。自開放至今，鳥巢已獲得得逾1億的凈利。而且，鳥巢面向公眾經(jīng)營一年以來，盈利能力已大為凸顯，大型活動(dòng)的安排也正步入正軌：除了10月初的?圖蘭朵?，11月鳥巢還將舉行ROC世界車王爭霸賽。鳥巢開放8個(gè)月之時(shí)，參觀售票收入已達(dá)2.6億元。而這背后，那么是老百姓對(duì)于鳥巢的參觀費(fèi)用及進(jìn)入鳥巢后餐飲出奇昂貴的怨聲載道。民眾、政府和媒體的不斷加壓，充分說明了此種經(jīng)營模式的矛盾性和不可持續(xù)性。在舉辦意大利超級(jí)杯前夕，賽事承辦方欲在賽事期間為8萬座椅冠名。承辦方請(qǐng)來拍賣行，想要公正而高價(jià)地拿到一筆錢。鬧劇開演：在拍賣現(xiàn)場，10余個(gè)競拍方竟不約而同地將標(biāo)的讓給了臺(tái)灣水果“大王。當(dāng)這位原來準(zhǔn)備以10倍的價(jià)格中標(biāo)的臺(tái)商在興奮的情緒中設(shè)想如何為賽事提供2噸特色水果的時(shí)候，國家體育場管理有限責(zé)任公