淺析援外房建項目EPC總承包工程進度管理

1、淺析援外房建項目EPC總承包工程進度管理摘要：中國海外援助房建總承包項目有著特殊的性質(zhì)，不僅體現(xiàn)中資企業(yè)的工 程管理水平，更是展現(xiàn)中國央企的國家責(zé)任。總承包的項目管理中進度控制不僅 僅關(guān)系到進度目標(biāo)的能否實現(xiàn)，它還直接關(guān)系到工程質(zhì)量和成本。所以在確保工 程質(zhì)量的前提下，盡可能擺脫因工程進度壓力而造成的工程組織的被動，有效的 控制工程進度成為援外房建EPC總承包工程管理的重點。關(guān)鍵詞：管理目標(biāo)；施工進度；影響因素；管控措施1、刖言中國政府在海外援助房建項目屬于一帶一路框架下經(jīng)貿(mào)合作的早期收貨成 果之一，由于工程建設(shè)有著特殊的性質(zhì)，房建項目多采用受援國自建的模式進行 實施，這迫使我們中方總承包企業(yè)

2、必須改變以往的管理理念，去迎接新的管理模 式的挑戰(zhàn)。在挑戰(zhàn)過程中，感覺最難的就是工程進度控制管理。工程進度控制管理在國、內(nèi)外工程項目建設(shè)中與質(zhì)量控制、成本控制并列的 三大管理目標(biāo)之一，其三者關(guān)系是相互影響和相互制約的。一般情況下，如想加 快工程進度、縮短工程工期，不是正常有序的施工，盲目趕工，難免會降低工程 質(zhì)量和增加投資成本；而對工程質(zhì)量嚴(yán)格的控制極有可能拖延工程的工期進度， 導(dǎo)致投資成本的增加。所以唯有科學(xué)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、?yōu)質(zhì)的工程進度控制管理，保 證工程質(zhì)量的前提下，才能有效的控制投資費用，保證工程的完美履約。下面， 本文以粗淺的語言對援外房建項目總承包影響工程進度控制管理的因素和管控的 措

3、施進行簡單的探討。2、影響工程進度管理的因素整個項目在實施階段對項目的目標(biāo)進行控制過程中，有諸多因素影響進度管 理控制。但因項目的大小、性質(zhì)等的不同，其影響因素不盡相同。援外房建項目 根據(jù)其特有的性質(zhì)，影響其進度管理的因素主要如下：（1）工程參建單位的影響在援外房建項目中，影響工程項目施工進度的單位不只是工程總承包單位， 應(yīng)該是包含了參建的所有單位（如屬地政府有關(guān)部門、中方項目管理公司、屬地 基建局、屬地設(shè)計單位、屬地施工分包單位等），其任何一方的工作進度拖延必 將影響總進度目標(biāo)的完成。因此施工進度控制只考慮施工承包方是不足的，必須 充分發(fā)揮屬地基建局的作用，來協(xié)調(diào)屬地各參建方的工作進度關(guān)系，

4、對于預(yù)期協(xié) 調(diào)困難的需預(yù)留足夠的機動時間。（2）資金撥付的影響在援外房建項目中，項目資金需要由總承包單位根據(jù)總承包合同的約定向?qū)?地業(yè)主單位（多為屬地基建局）提出申請，經(jīng)業(yè)主審核通過后上報中方項目管理 公司再次審核，通過后報駐外經(jīng)參處審批，審批通過后再由國內(nèi)撥付給總包方進 行項目建設(shè)；總承包方收到建設(shè)資金后再根據(jù)分包合同約定的付款計劃給予屬地 分包企業(yè)進行工程款結(jié)算。所以工程施工的順利進行必須有足夠的、及時到賬的 資金作保障。一般來說，資金的影響主要來自業(yè)主，但海外援建項目則不同，它不僅受各 審核與審批單位工作進度的影響，還受中國援外資金的撥付計劃的制約。如果申 請流程的任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤或出現(xiàn)

5、工程進度款延緩撥付的情況，必然影響到承包 單位流動資金的周轉(zhuǎn)，進而殃及施工進度。項目進度控制人員應(yīng)根據(jù)援外資金的 撥付進度，安排好施工進度計劃，并持續(xù)關(guān)注援外資金（包括工程預(yù)付款和工程 進度款）撥付過程中的的各個環(huán)節(jié)，以免因資金供應(yīng)不足而拖延進度，導(dǎo)致總工 期目標(biāo)的延期。（3）人為的因素海外援助房建工程項目，總承包方項目管理主要是通過對人、財、物的合理 調(diào)度實現(xiàn)對工期、質(zhì)量、安全的全面控制，從而取得最大經(jīng)濟效益的過程。在這 個過程中人是權(quán)重最大的因素，主要包括各參建單位的管理人員與建設(shè)單位的施 工人員的數(shù)量和質(zhì)量。如總承包單位項目部的配備不力、組織能力不強、經(jīng)驗不 足，管理缺少計劃、控制和協(xié)調(diào)

6、意識，主要管理層預(yù)見力和敏感性差，各部門和 員工之間缺少溝通和協(xié)調(diào)，整個組織上下信息不暢、各行其是，以及項目部忽視 或不善于與屬地業(yè)主、屬地設(shè)計院及屬地技術(shù)監(jiān)察部門等聯(lián)系、交往，難以獲得 外部的幫助和積極參與等，都將直接嚴(yán)重影響項目的進度控制。一旦出現(xiàn)任何一 組織內(nèi)部人為的影響因素，必然導(dǎo)致工期無法預(yù)控。（4）物資的因素援外房建項目施工過程對資源的需求不同與其他工程，援外房建項目設(shè)計方 一般為受援國設(shè)計單位設(shè)計，而受援國設(shè)計單位設(shè)計圖紙和預(yù)算文件中會規(guī)定材 料及設(shè)備廠家以及詳細技術(shù)參數(shù)（多指定建筑位置州、市附近的生產(chǎn)廠家）。這 必然對總承包單位在材料的采購和調(diào)配方面存在影響。如材料供應(yīng)不能滿足

7、需要， 如周轉(zhuǎn)材料不足或主材預(yù)制結(jié)構(gòu)件供應(yīng)不及時，促使可以同時展開的工序被分段 實施；或因指定材料資源缺乏或運輸條件較差，導(dǎo)致主材采購供應(yīng)困難，設(shè)備、 材料供應(yīng)商不能如期供貨或因質(zhì)量等問題返修誤期等，都會導(dǎo)致工期延誤。（5）施工分包商的因素援外房建項目，目前多采用受援國自建模式進行項目實施。由于業(yè)主方招標(biāo) 文件和設(shè)計院設(shè)計文件關(guān)于主體結(jié)構(gòu)預(yù)制板廠家的指定，故總承包單位常選用指 定的主體結(jié)構(gòu)域預(yù)制板加工廠家作為主體結(jié)構(gòu)的分包商，主要考慮其作為分包商 有利于屬地資源的集約化，另在施工過程中與屬地國監(jiān)管部門溝通順暢，容易協(xié) 調(diào)，有效解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施 工方

8、案中的實用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾；使得工程更容易開展，有效推 進。屬地預(yù)制板的加工、生產(chǎn)基本屬于各地方州、市唯一的預(yù)制板廠壟斷模式， 主體結(jié)構(gòu)基本也是預(yù)制板廠家直接承包安裝的，故造成原本對我方施工非常有利 的分包商（預(yù)制板廠家），在該州、市其他房建工程相對較多，在施工高峰期常 無法及時抽調(diào)充足的施工人員和現(xiàn)場管理人員，無法及時抽調(diào)滿足現(xiàn)場需求的施 工機械和設(shè)備，對項目的進度管理造成潛在風(fēng)險，成為影響項目總進度目標(biāo)工期 的危險因素。3、工程施工進度控制的管理措施（1）結(jié)合屬地的預(yù)算文件，將項目施工進度計劃與費用完美融合在工程建設(shè)階段，項目部工程項目管理人員需要根據(jù)項目總目標(biāo)的要求，結(jié) 合項

9、目實施技術(shù)方案對項目的實施作出詳盡的時間進度安排及資源費用進度安排 來指導(dǎo)項目的實施。但在援外房建項目中，應(yīng)將進度網(wǎng)絡(luò)計劃結(jié)合以各月產(chǎn)值金 額來表示每月施工完成工作量，并將現(xiàn)場施工進度與產(chǎn)值金額直接一一對應(yīng)，這 就使得產(chǎn)值、成本、進度完美的結(jié)合在一張表中，能夠很好地體現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營之 間的關(guān)系。（2）通過項目進度計劃分析，將施工進度計劃中的各個環(huán)節(jié)進行平衡協(xié)調(diào)工程實施過程中，需不斷通過進度計劃的分析對各個工序從時間、空間、資 源、強度上進行協(xié)調(diào)和平衡，優(yōu)化進度計劃，進而建立目標(biāo)計劃，其次再通過進 度目標(biāo)的分解要求分包商編制月度計劃周報和周計劃周報，便于總承包方及時掌 握分包商下步工作計劃安排，更

10、好的為分包商服務(wù)，更好的完成項目履約。（3）通過加強施工進度計劃的跟蹤檢查，強化施工單位對施工進度計劃的執(zhí) 行力度中資企業(yè)在海外實行屬地大包模式進行項目實施的過程中，常因進度計劃執(zhí) 行力不足，將計劃同實施脫節(jié)，導(dǎo)致施工進度計劃控制一片混亂，工程總進度目 標(biāo)嚴(yán)重拖延。其實項目進度計劃的檢查在項目實施過程中是非常重要與嚴(yán)肅的事情，因為 批準(zhǔn)的進度計劃是工程實施與工程協(xié)調(diào)的依據(jù)，在項目的實施過程中應(yīng)采用分段 審查的模式對施工進度進行審查和修訂。審查時應(yīng)注意作業(yè)各工序在時間、空間 上的安排是否合理，人材機資源計劃、工程量施工強度是否滿足要求，并根據(jù)實 際情況確定進度計劃是否可行。（4）通過加強工程現(xiàn)場的管控，提高施工承包商的進度控制水平首先總承包企業(yè)應(yīng)要把好圖紙會審和設(shè)計交底關(guān)；其次通過優(yōu)化施工組織總 設(shè)計和技術(shù)方案，對施工各環(huán)節(jié)實施合理協(xié)調(diào)和嚴(yán)格管控，如結(jié)構(gòu)吊裝與內(nèi)部安 裝工作的交叉作業(yè)、預(yù)制板供應(yīng)與吊裝等之間的相互制約關(guān)系等；再次要做到認(rèn) 真細化和優(yōu)化，盡量減少重復(fù)無效施工和窩工、浪工、等工現(xiàn)象，應(yīng)不斷接受可 行的新工藝和新技術(shù)，用先進裝備取代落后的裝備，保證進度計劃的可控在控。4、結(jié)束語隨著中國一帶一路戰(zhàn)略框架在海外國家經(jīng)貿(mào)合作的穩(wěn)定實施，中國工