（中職）連鎖經(jīng)營管理基礎(chǔ)項目5課件

1、YCF正版可修改PPT（中職）連鎖經(jīng)營管理基礎(chǔ)項目5ppt課件連鎖經(jīng)營管理基礎(chǔ)主編楊濤潘艷君連鎖企業(yè)商品管理商品及商品結(jié)構(gòu)商品采購商品價格5佐丹奴連鎖成功的市場定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店,成立于1981年,專門出售男性便服、T恤、牛仔褲。由于顧客平均滯店時間僅為1015分鐘,大約相當于吃一個漢堡包的時間,因此,佐丹奴服裝連鎖店被稱作服裝界里的快餐店。佐丹奴創(chuàng)始人黎智英把快餐店的經(jīng)營方式引入服裝店,使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大。1981年,以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)。黎智英一度想把佐丹奴打造成一個高檔的名牌。于是,他不惜花費巨額廣告費,聘請一些名人為其做

2、廣告。然而,廣告雖然出了名,服裝卻賣得不怎么樣,幾年下來,生意連連虧損。面對每況愈下的業(yè)務,黎智英認識到這種高檔名牌的市場定位不適合佐丹奴,應當迅速改變市場形象。于是,從1986年起,佐丹奴開始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和T恤;同時,在客流量大的地點尋覓鋪位開設(shè)連鎖店。與此同時,佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人,以表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場定位的轉(zhuǎn)變以及相應的營銷策略的改變,使佐丹奴起死回生,在短短幾年里便發(fā)展了36個連鎖店。1991年,佐丹奴在香港上市,幾乎每兩個香港人便擁有一件佐丹奴服裝。1992年,佐丹奴開始進軍大陸市場,并一舉取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營成功的訣竅得益于其

3、正確的市場定位。與快餐店一樣,佐丹奴為顧客提供的是標準化服務和大眾化的商品。在這里,一件普通T恤才四五十元,一套便裝也不過二三百元,價格、檔次絕對是面向普通大眾的案例導入商品及商品結(jié)構(gòu)1商品及商品結(jié)構(gòu)一、商品知識 1.商品的含義商品是指用來交換的勞動產(chǎn)品,集物理特點、服務特色、象征特色于一身,包括有形的實體產(chǎn)品和無形的服務,能夠滿足顧客的需求或為顧客帶來便利。從上述商品含義的描述中可以知道:第一,作為商品,必須是勞動產(chǎn)品。第二,作為商品,還必須用于交換。第三,作為商品,必須對他人或社會有用,沒有用就不會發(fā)生交換。 2.商品的層次隨著人們需求層次的不斷發(fā)展和消費觀念的不斷更新,商品的概念也就不斷

4、地變換著內(nèi)涵。商品的整體概念包括三個層次1商品及商品結(jié)構(gòu)3.商品的分類商品種類繁多,據(jù)不完全統(tǒng)計,在市場上流通的商品有25萬種以上。為了方便消費者購買,便于商業(yè)部門組織商品流通,提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,必須對眾多的商品進行科學分類。商品分類是指為了一定的目的,選擇適當?shù)姆诸悩酥?將商品集合科學、系統(tǒng)地逐級劃分為門類、大類、中類、小類、品類以至品種、花色、規(guī)格的過程。商品可以按不同的標準進行分類。按商品的耐久性和有形性進行分類,可分為耐用品、消耗品、服務;按消費者對商品的選擇程度進行分類,可以分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品;按經(jīng)營業(yè)務種類和消費者購買習慣進行分類,可以分為日用雜品、日用百貨、

5、專用品和流行商品等。1商品及商品結(jié)構(gòu)4.商品定位商品定位是指連鎖企業(yè)針對目標消費者和生產(chǎn)商的實際情況,動態(tài)地確定商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu),以實現(xiàn)商品配置的最優(yōu)化狀態(tài)。商品定位包括對商品品種、檔次、價格、服務等方面的定位。商品定位既是企業(yè)決策者對市場判斷分析的結(jié)果,又是企業(yè)經(jīng)營理念的體現(xiàn),也是連鎖企業(yè)通過商品而設(shè)計的企業(yè)在消費者心目中的形象。不同業(yè)態(tài)有不同的消費群體和不同的商品定位:超市以經(jīng)營生鮮食品為主,百貨商店重視對時尚商品的經(jīng)營,專賣店經(jīng)營精品品牌。(1)按消費者的消費收入定位。(2)不同區(qū)域零售商店的商品定位。(3)按照不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平對商品定位。1商品及商品結(jié)構(gòu)二、商品結(jié)構(gòu) 1.商品結(jié)構(gòu)的含

6、義所謂商品結(jié)構(gòu),是指連鎖企業(yè)在一定的經(jīng)營范圍內(nèi),按一定的標志將經(jīng)營的商品劃分為若干類別和項目,并確定各類商品和項目在商品總構(gòu)成中的比重。豐富且符合消費者需要的商品結(jié)構(gòu),是門店生意興隆的一個重要條件。 2.商品結(jié)構(gòu)的分類 連鎖企業(yè)的商品結(jié)構(gòu),按照不同的標準可以分成不同的類型,詳見表1商品及商品結(jié)構(gòu)3.商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化每個賣場的管理人員都不希望看到暢銷商品斷貨和滯銷商品堆積如山的現(xiàn)象。大部分的經(jīng)營者都知道商品的“黃金法則”(或稱“二八法則”),即賣場里80%的商品所帶來的銷售額只占總銷售額的20%,而20%的商品所帶來的銷售額卻占總銷售額的80%。面對不斷變化著的商品,如何優(yōu)化門店商品結(jié)構(gòu)就顯得格外

7、重要。1商品及商品結(jié)構(gòu)4.商品定位商品定位是指連鎖企業(yè)針對目標消費者和生產(chǎn)商的實際情況,動態(tài)地確定商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu),以實現(xiàn)商品配置的最優(yōu)化狀態(tài)。商品定位包括對商品品種、檔次、價格、服務等方面的定位。商品定位既是企業(yè)決策者對市場判斷分析的結(jié)果,又是企業(yè)經(jīng)營理念的體現(xiàn),也是連鎖企業(yè)通過商品而設(shè)計的企業(yè)在消費者心目中的形象。不同業(yè)態(tài)有不同的消費群體和不同的商品定位:超市以經(jīng)營生鮮食品為主,百貨商店重視對時尚商品的經(jīng)營,專賣店經(jīng)營精品品牌。(1)按消費者的消費收入定位。(2)不同區(qū)域零售商店的商品定位。(3)按照不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平對商品定位。1商品及商品結(jié)構(gòu)商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以節(jié)省陳列空間,提高門店的單

8、位銷售額;有助于商品的推陳出新;便于顧客對有效商品的購買,以保證主力商品的銷售額;有助于協(xié)調(diào)門店與供應商的關(guān)系;提高商品之間的競爭;提高門店的商品周轉(zhuǎn)率,降低滯銷品的資金占壓。優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)需要考核的指標如圖所示。1沃爾瑪全球化采購的實施沃爾瑪被視為世界零售業(yè)的一大奇跡,這一奇跡的產(chǎn)生和沃爾瑪?shù)娜蚧少彂?zhàn)略是分不開的。沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。可以說,沃爾瑪所有的成功都是建立在其迅速地利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源的全球化采購戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。早在20世紀60年代中期,山姆沃爾頓只擁有幾家商店的時候,他就已經(jīng)清醒地認識到:管理人員

9、必須能夠隨時隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。例如,某種商品在沃爾瑪?shù)纳痰昀镆还灿卸嗌?上周的銷售量如何?訂購了多少商品?什么時候可以到達?在管理信息系統(tǒng)應用之前,這樣的數(shù)據(jù)必須通過大量的人工計算與處理才能得到,因此,對處于各個地點的商店進行實時控制只是一個夢想。在信息技術(shù)的支持下,沃爾瑪?shù)靡杂米畹偷某杀尽⒆顑?yōu)質(zhì)的服務、最快速的管理反應進行全球動作。案例導入 商品采購2沃爾瑪全球化采購的實施1974年,沃爾瑪開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控制。1983年,沃爾瑪?shù)恼麄€連鎖商店系統(tǒng)都用上了條形碼掃描系統(tǒng)。1984年,沃爾瑪開發(fā)了一套市場營銷管理軟件系統(tǒng),這套系統(tǒng)可以使每一家商店按照自身的市場

10、環(huán)境和銷售類型制定出相應的營銷產(chǎn)品組合。在19851987年,沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng),該系統(tǒng)的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸,全球4 000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時聯(lián)系。這一切的優(yōu)勢都來自于沃爾瑪積極地應用最新的技術(shù)成果。通過采用最新的信息技術(shù),沃爾瑪員工可以更有效地工作,更好地做出決策,以提高生產(chǎn)率和降低成本。在沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略中,最重要的一環(huán)就是它的配送管理。20世紀70年代,沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論:集中管理的配送中心向各商店提供貨源,而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系,大大降低了成本,加速了存貨周轉(zhuǎn)

11、,形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＮ譅柆數(shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成:高效率的配送中心、迅速的運輸系統(tǒng)、先進的衛(wèi)星通信網(wǎng)絡。管理信息系統(tǒng)的應用使沃爾瑪可以迅速得到所需的數(shù)據(jù),觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息,而全球化的采購戰(zhàn)略則使沃爾瑪在全球化競爭中始終能立于不敗之地。案例導入 商品采購2一、商品采購的原則2 商品采購 商品采購二、商品采購的程序2 商品采購三、商品采購的方式2家樂福低價的奧秘超市既要營造低價的形象,又要獲得更多的毛利,這兩者總是處于矛盾之中。家樂福則是處理這個矛盾的高手,而且是競爭中的勝利者。顧客的購物習慣是只能對他們熟知的商品比較價格,而無法比較那些不熟悉商品的價格。比如,顧客能很容易

12、記住一瓶“可口可樂”的價格,卻很難記住某一款中性筆的價格。顧客熟知的商品被定義為敏感商品,不熟知的商品被定義為非敏感商品。家樂福只會關(guān)注這些敏感商品是否比競爭對手的價格更低,而非敏感商品的價格則可以持平甚至高于競爭對手。家樂福將毛利拆分成前臺毛利(售出商品的差價)和后臺毛利(各種合同費用中獲得的毛利),這就使得其可以靈活變動商品的價格。有了后臺毛利的保證,家樂?？梢詫⒔?jīng)營視角放到商品的零售價格上,而不是商品的進價上。也就是說,家樂福能根據(jù)競爭對手的零售價格變動,隨意調(diào)整自己的零售價格。當競爭對手某個商品的零售價格下降時,家樂福也可以馬上隨之降價;當競爭對手的這個商品漲價時,家樂福也可以馬上漲價。在始終保持商品零售價競爭力的前提下,家樂?？梢酝ㄟ^占總毛利很大比重的后臺毛利獲得更多的利潤。案例導入 商品價格3家樂福在經(jīng)營中始終貫穿一條主線,即通過各種努力隨時保持最低的價格形象,進而吸引更多的顧客光臨購買,這就帶來了更高的營業(yè)額,形成了對供應商更強勢的力量,從而支持家樂福向供應商索取更加優(yōu)惠的合作條件或更多的促銷支持,最終又為家樂福獲得更低的價格和更高的毛利提供了支持。家樂福會在品牌化程度(即顧客眼中占很高地位的名牌或品牌)很高的分類中,傾向于選擇更多的供應商,以在這些供應商的激烈競爭中獲得更低的