變革管理培訓(xùn)教材

1、TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc363027855 變革管理 PAGEREF _Toc363027855 h 3 HYPERLINK l _Toc363027856 導(dǎo)入 PAGEREF _Toc363027856 h 3 HYPERLINK l _Toc363027857 課程目標(biāo) PAGEREF _Toc363027857 h 3 HYPERLINK l _Toc363027858 站點(diǎn)地圖 PAGEREF _Toc363027858 h 4 HYPERLINK l _Toc363027859 20 分鐘掌握精華 PAGEREF _Toc363027859

2、h 5 HYPERLINK l _Toc363027860 導(dǎo)師簡介 PAGEREF _Toc363027860 h 6 HYPERLINK l _Toc363027861 學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc363027861 h 6 HYPERLINK l _Toc363027862 變革的維度 PAGEREF _Toc363027862 h 6 HYPERLINK l _Toc363027863 核心概念:變革類型 PAGEREF _Toc363027863 h 6 HYPERLINK l _Toc363027864 變革來源 PAGEREF _Toc363027864 h 7 HYPERLI

3、NK l _Toc363027865 有效變革管理者的特征 PAGEREF _Toc363027865 h 7 HYPERLINK l _Toc363027866 高管視角:應(yīng)對(duì)變革抵制者 PAGEREF _Toc363027866 h 8 HYPERLINK l _Toc363027867 為變革做好準(zhǔn)備 PAGEREF _Toc363027867 h 9 HYPERLINK l _Toc363027868 變革管理 PAGEREF _Toc363027868 h 11 HYPERLINK l _Toc363027869 實(shí)施變革 PAGEREF _Toc363027869 h 14 HYP

4、ERLINK l _Toc363027870 溝通變革 PAGEREF _Toc363027870 h 19 HYPERLINK l _Toc363027871 理解對(duì)變革的反應(yīng) PAGEREF _Toc363027871 h 22 HYPERLINK l _Toc363027872 在變革期間做好自我調(diào)整 PAGEREF _Toc363027872 h 24 HYPERLINK l _Toc363027873 練習(xí) PAGEREF _Toc363027873 h 26 HYPERLINK l _Toc363027874 情景模擬 PAGEREF _Toc363027874 h 26 HYPE

5、RLINK l _Toc363027875 知識(shí)檢測 PAGEREF _Toc363027875 h 29 HYPERLINK l _Toc363027876 問題 1 PAGEREF _Toc363027876 h 29 HYPERLINK l _Toc363027877 問題 2 PAGEREF _Toc363027877 h 29 HYPERLINK l _Toc363027878 問題 3 PAGEREF _Toc363027878 h 30 HYPERLINK l _Toc363027879 問題 4 PAGEREF _Toc363027879 h 30 HYPERLINK l _T

6、oc363027880 問題 5 PAGEREF _Toc363027880 h 31 HYPERLINK l _Toc363027881 問題 6 PAGEREF _Toc363027881 h 31 HYPERLINK l _Toc363027882 問題 7 PAGEREF _Toc363027882 h 31 HYPERLINK l _Toc363027883 問題 8 PAGEREF _Toc363027883 h 32 HYPERLINK l _Toc363027884 問題 9 PAGEREF _Toc363027884 h 32 HYPERLINK l _Toc36302788

7、5 問題 10 PAGEREF _Toc363027885 h 33 HYPERLINK l _Toc363027886 應(yīng)用 PAGEREF _Toc363027886 h 33 HYPERLINK l _Toc363027887 應(yīng)用步驟 PAGEREF _Toc363027887 h 33 HYPERLINK l _Toc363027888 應(yīng)用技巧 PAGEREF _Toc363027888 h 35 HYPERLINK l _Toc363027889 應(yīng)用工具 PAGEREF _Toc363027889 h 36 HYPERLINK l _Toc363027890 拓展 PAGERE

8、F _Toc363027890 h 36 HYPERLINK l _Toc363027891 哈佛商業(yè)評(píng)論文章 PAGEREF _Toc363027891 h 36 HYPERLINK l _Toc363027892 推薦書目 PAGEREF _Toc363027892 h 37 HYPERLINK l _Toc363027893 哈佛商學(xué)在線推薦資源 PAGEREF _Toc363027893 h 37 HYPERLINK l _Toc363027894 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc363027894 h 38變革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/get_

9、started.html 導(dǎo)入如果是您，您會(huì)怎么做？紐布魯咖啡是一家有十年歷史的私營公司。他們長期以來形成了輕松隨便、不拘禮節(jié)、無等級(jí)之分的企業(yè)文化。自去年紐布魯公司上市以來，一切都發(fā)生了變化。公司雇用了新員工、實(shí)行了新政策、采用了新程序、制定了新目標(biāo)。面對(duì)所有這些變革，老員工都感到無所適從。新上任的經(jīng)理黛布拉要求所有部門提交詳細(xì)的周報(bào)，遭到強(qiáng)烈抵制。黛布拉不明白，他們難道不知道公司上市后需要更有效、更透明地保留記錄嗎？在抵制正式結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化中，黛布拉如何建立有效的 記錄保留機(jī)制？如果是您，您會(huì)怎么做？為了讓每個(gè)人都能回歸正途，黛布拉應(yīng)與部門內(nèi)員工一一談話，更好地了解目前部門內(nèi)部如何保留記錄

10、，以及如何與公司其。他部門共享信息然后，她應(yīng)當(dāng)解釋為什么大家需要承擔(dān)更多責(zé)任， 并請(qǐng)大家群策群力，討論如何改善現(xiàn)有做法。下一步，黛布拉可以制定出一個(gè)試行計(jì)劃，在日常試點(diǎn)中，可以根據(jù)反饋意見不斷修改這個(gè)計(jì)劃?？梢砸髨F(tuán)隊(duì)同意并參與修改試行計(jì)劃，這樣一來，黛布拉可以贏得部門的幫助，優(yōu)化記錄保留工作并獲得預(yù)期效果。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何建設(shè)性地應(yīng)對(duì)變革 和職位變動(dòng)，使其成為進(jìn)行試驗(yàn)、促進(jìn)增長的良機(jī)。變革可能激動(dòng)人心，也可能令人生畏。如何才能確保您的業(yè)務(wù)部門能夠擁護(hù)變革，并已經(jīng)做好準(zhǔn)備迎接成功的轉(zhuǎn)變呢？ HYPERLINK /content/HMM/COS15/topic_objectives.ht

11、ml 課程目標(biāo)本課程將幫助您：認(rèn)識(shí)組織中不同類型的變革計(jì)劃使部門或團(tuán)隊(duì)為變革做好準(zhǔn)備了解創(chuàng)造和實(shí)施變革的系統(tǒng)方法認(rèn)識(shí)在變革各個(gè)階段進(jìn)行溝通的重要性了解人們對(duì)變革的各種反應(yīng)并采取應(yīng)對(duì)措施變革計(jì)劃期間做好自我調(diào)整 HYPERLINK /content/HMM/COS15/site_map.html 站點(diǎn)地圖 HYPERLINK /content/HMM/COS15/get_started.html 導(dǎo)入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/topic_objectives.html 課程目標(biāo) HYPERLINK /content/HMM/COS15/site_map.html

12、 站點(diǎn)地圖 HYPERLINK /content/HMM/COS15/20_20-minute_path.html 20 分鐘掌握精華 HYPERLINK /content/HMM/COS15/about_the_mentor.html 導(dǎo)師簡介 HYPERLINK /content/HMM/COS15/learn.html 學(xué)習(xí) HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 變革的維度 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型 HYPERLINK /conten

13、t/HMM/COS15/sources_of_change.html 變革來源 HYPERLINK /content/HMM/COS15/characteristics_of_effective_managers_of_change.html 有效變革管理者的特征 HYPERLINK /content/HMM/COS15/overcoming_change_resisters.html 高管視角: 應(yīng)對(duì)變革抵制者 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 為變革做好準(zhǔn)備 HYPERLINK /content/

14、HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織 HYPERLINK /content/HMM/COS15/prepare_your_group_for_change.html 讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/manage_resistance_to_change.html 互動(dòng)練習(xí): 管理對(duì)變革的抵制 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 變革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/p

15、rocess_overview.html 核心概念:流程概述 HYPERLINK /content/HMM/COS15/mobilize_energy.html 調(diào)動(dòng)積極性 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_shared_vision.html 構(gòu)建共同愿景 HYPERLINK /content/HMM/COS15/identify_the_leadership.html 確定領(lǐng)導(dǎo)層 HYPERLINK /content/HMM/COS15/are_you_ready_for_change.html 互動(dòng)練習(xí): 您是否已準(zhǔn)備好變革？ HYPERLIN

16、K /content/HMM/COS15/create_near-term_wins.html 創(chuàng)造短期收益 HYPERLINK /content/HMM/COS15/institutionalize_success.html 使成功制度化 HYPERLINK /content/HMM/COS15/adjust_strategies.html 調(diào)整策略 HYPERLINK /content/HMM/COS15/expect_the_unexpected.html 實(shí)施變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/expect_the_unexpected.html 預(yù)測到意外

17、情況 HYPERLINK /content/HMM/COS15/enlist_the_support_and_involvement_of_key_people.html 謀求關(guān)鍵人員的支持和參與 HYPERLINK /content/HMM/COS15/some_assembly_required.html 互動(dòng)練習(xí): 組建團(tuán)隊(duì)時(shí)常犯的錯(cuò)誤 HYPERLINK /content/HMM/COS15/craft_an_implementation_plan.html 擬定實(shí)施計(jì)劃 HYPERLINK /content/HMM/COS15/support_the_plan_with_consis

18、tent_behaviors_and_messages.html 以一貫的行為和信息支持變革計(jì)劃 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_enabling_structures.html 建立賦能結(jié)構(gòu) HYPERLINK /content/HMM/COS15/leading_people_through_change.html 高管視角: 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)度過變革期 HYPERLINK /content/HMM/COS15/celebrate_milestones.html 慶祝階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn) HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_

19、a_comprehensive_communication_plan.html 溝通變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_comprehensive_communication_plan.html 核心概念:制定全面溝通計(jì)劃 HYPERLINK /content/HMM/COS15/what_to_communicate.html 溝通內(nèi)容 HYPERLINK /content/HMM/COS15/effecting_change_through_active_engagement_with_stakeholders.html 高管視角: 與利益相

20、關(guān)者積極溝通，使變革生效 HYPERLINK /content/HMM/COS15/delivering_the_message.html 傳遞信息 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_positive_and_negative_reactions_to_change.html 理解對(duì)變革的反應(yīng) HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_positive_and_negative_reactions_to_change.html 預(yù)見對(duì)變革的正面和負(fù)面反應(yīng) HYPERLINK /content/HMM/COS15

21、/rethink_resisters.html 核心概念:對(duì)抵制變革者的再認(rèn)識(shí) HYPERLINK /content/HMM/COS15/address_resistance.html 應(yīng)對(duì)員工對(duì)變革的抵制 HYPERLINK /content/HMM/COS15/personal_well-being.html 在變革期間做好自我調(diào)整 HYPERLINK /content/HMM/COS15/personal_well-being.html 良好的個(gè)人狀態(tài) HYPERLINK /content/HMM/COS15/act_to_overcome_powerlessness.html 克服無能

22、為力感 HYPERLINK /content/HMM/COS15/inventory_gains_and_losses.html 盤點(diǎn)收獲與損失 HYPERLINK /content/HMM/COS15/balance_emotional_investments.html 平衡情感投入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/choose_caring_choices.html 互動(dòng)練習(xí): 選擇自我調(diào)整的方法 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_change.html 預(yù)見變革 HYPERLINK /content/HMM/COS1

23、5/practice.html 練習(xí) HYPERLINK /content/HMM/COS15/_1_part_1.html 情景模擬 HYPERLINK /content/HMM/COS15/question_1.html 知識(shí)檢測 HYPERLINK /content/HMM/COS15/apply.html 應(yīng)用 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_assessing_your_reactions_to_change.html 應(yīng)用步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_assessing_your_r

24、eactions_to_change.html 對(duì)變革反應(yīng)的自我評(píng)估步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_addressing_resistance_to_change.html 應(yīng)對(duì)員工抵制變革的步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_creating_an_effective_implementation_plan.html 制定有效實(shí)施計(jì)劃的步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 應(yīng)用

25、技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 避免常見變革錯(cuò)誤的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_creating_a_guiding_vision.html 構(gòu)建導(dǎo)向型愿景的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_empowering_employees_to_change.html 授權(quán)員工進(jìn)行變革的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_making

26、_near-term_wins_effective.html 讓短期收益生效的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 應(yīng)用工具 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 變革管理者的自我測評(píng) HYPERLINK /content/HMM/COS15/worksheet_for_communicating_change.html 溝通變革工作表 HYPERLINK /content/

27、HMM/COS15/worksheet_for_addressing_resistance_to_change.html 應(yīng)對(duì)員工抵制變革的工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS15/worksheet_for_overcoming_obstacles_to_change.html 克服變革阻力工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS15/explore_further.html 拓展 HYPERLINK /content/HMM/COS15/online_articles.html 哈佛商業(yè)評(píng)論文章 HYPERLINK /content/HMM/CO

28、S15/books.html 推薦書目 HYPERLINK /content/HMM/COS15/elearning_programs.html 哈佛商學(xué)在線推薦資源 HYPERLINK /content/HMM/COS15/source_notes.html 參考文獻(xiàn) HYPERLINK /content/HMM/COS15/20_20-minute_path.html 20 分鐘掌握精華時(shí)間緊張？請(qǐng)點(diǎn)擊下列鏈接查看課程要點(diǎn)。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型 HYPERLINK /content/HMM/

29、COS15/the_change-ready_organization.html 核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 核心概念:流程概述 HYPERLINK /content/HMM/COS15/enlist_the_support_and_involvement_of_key_people.html 謀求關(guān)鍵人員的支持和參與 HYPERLINK /content/HMM/COS15/craft_an_implementation_plan.html 擬定實(shí)施計(jì)劃 HYPERLINK /conte

30、nt/HMM/COS15/develop_a_comprehensive_communication_plan.html 核心概念:制定全面溝通計(jì)劃 HYPERLINK /content/HMM/COS15/rethink_resisters.html 核心概念:對(duì)抵制變革者的再認(rèn)識(shí) HYPERLINK /content/HMM/COS15/balance_emotional_investments.html 平衡情感投入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_addressing_resistance_to_change.html 應(yīng)對(duì)員工抵制變革的步

31、驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 避免常見變革錯(cuò)誤的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 變革管理者的自我測評(píng) HYPERLINK /content/HMM/COS15/about_the_mentor.html 導(dǎo)師簡介琳達(dá)希爾(LindaA.Hill)琳達(dá)希爾教授憑借其20多年豐富的教學(xué)及實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，幫助管理者在當(dāng)今日益扁平化和多元化的組織中創(chuàng)造有效的管理環(huán)

32、境。她是哈佛商學(xué)院教授、哈佛商學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃”(LeadershipInitiative)主任，還是哈佛商學(xué)院出版社的暢銷書BecomingaManager成為經(jīng)理人的作者。琳達(dá)在哈佛商學(xué)在線的另外兩門屢獲殊榮的互動(dòng)課程CoachingforResults（“績效導(dǎo)向的員工輔導(dǎo)”）和Managing DirectReports（“管理直接下屬”）中擔(dān)任內(nèi)容專家。她還是諸多哈佛管理導(dǎo)師課程的導(dǎo)師。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/learn.html 學(xué)習(xí) HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 變革的維度雖

33、然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會(huì)迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級(jí)管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計(jì)劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時(shí)甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會(huì)盡量避免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機(jī)借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就可以找到激勵(lì)其他人并充分發(fā)揮他人積極性的

34、方法，從而取得更大進(jìn)步。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型核心概念為了應(yīng)對(duì)新的競爭對(duì)手、市場和技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)，組織必須不斷進(jìn)行變革。有些變革計(jì)劃是戰(zhàn)略層面的，有些則更偏重操作層面。有些變革很徹底，且一次完成，有些則是漸進(jìn)式的，按一定節(jié)奏有目的地逐步改進(jìn)、漸趨穩(wěn)定。變革計(jì)劃可采取多種形式。一般而言，變革計(jì)劃可分為以下幾類：結(jié)構(gòu)變革。此類變革意在對(duì)組織進(jìn)行重組，以實(shí)現(xiàn)更好的整體績效。例如，兼并、收購、合并、資產(chǎn)剝離、升職、裁員或新領(lǐng)導(dǎo)就任等，都屬于此類變革。成本削減變革。此類變革側(cè)重于取消不重要的活動(dòng)，或采取其

35、他辦法縮減運(yùn)營成本，例如，減少職工人數(shù)、支出、資本或單位成本，進(jìn)行外包，展開合作，組建行業(yè)聯(lián)盟或簽訂長期的供應(yīng)商合同。流程變革。此類變革旨在改變組織的運(yùn)作方式。例如，流程再造或引入新技術(shù)，都屬于此類變革。文化變革。此類變革更關(guān)注公司的經(jīng)營價(jià)值觀、行為規(guī)范以及管理者與員工之間的關(guān)系。例如，從命令控制型的家長式管理作風(fēng)向鼓勵(lì)參與的管理方式轉(zhuǎn)變，或?qū)⒐緩囊宰晕覟橹行牡摹爱a(chǎn)品推動(dòng)”經(jīng)營理念調(diào)整為以客戶 為中心的外向型經(jīng)營思想，都屬于此類變革。戰(zhàn)略目的變革。此類變革意在通過更改組織的戰(zhàn)略意圖、核心目的或使命來改造組織。例如，從銷售單個(gè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售能為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值的綜合解決方案，或從本地市場擴(kuò)張到

36、全球市場。變革是否朝著您的方向發(fā)展？變革可以形式多樣，可以影響您組織的每個(gè)方面。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/sources_of_change.html 變革來源雖然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會(huì)迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級(jí)管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計(jì)劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時(shí)甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會(huì)盡量避免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要

37、性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機(jī)借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就可以找到激勵(lì)其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/characteristics_of_effective_managers_of_change.html 有效變革管理者的特征相對(duì)于我們的內(nèi)心而言，我們身前和身后的一切都微不足道。奧利佛溫德爾霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)無論管理者是根據(jù)指示執(zhí)行由高層發(fā)動(dòng)的變革計(jì)劃，還是在其部門或團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)進(jìn)行

38、變革，成功的變革管理者都具有以下共同特征：大家公認(rèn)值得信賴且非常能干具有全局意識(shí)，了解組織和部門的長期戰(zhàn)略對(duì)所需的變革具有明確而令人信服的愿景能夠清楚地表述變革的內(nèi)容、變革的理由以及變革給員工和組織帶來的好處能夠識(shí)別出可以實(shí)現(xiàn)變革的人，并確定如何獲得這些人的支持與合作能夠令團(tuán)隊(duì)成員與干系人達(dá)成一致并積極投入能夠激勵(lì)他人以實(shí)現(xiàn)變革愿景能夠從受眾的角度發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并診斷出問題能夠掃清干擾變革的障礙雖然不可能預(yù)見每一次變革，但變革發(fā)生的可能性是管理者可以估測和規(guī)劃的事情。如果管理者知道如何預(yù)見、促成和管理變革，那么其職業(yè)生涯和工作經(jīng)歷會(huì)更加成功、更令人滿意。 HYPERLINK /content/HMM

39、/COS15/overcoming_change_resisters.html 高管視角:應(yīng)對(duì)變革抵制者我不認(rèn)為有什么反變革的基因。只要條件恰當(dāng)，我認(rèn)為人們可以學(xué)會(huì)喜歡變革，當(dāng)然更可以學(xué)會(huì)適應(yīng)變革。怎樣才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)？首先，變革需要一個(gè)正當(dāng)?shù)睦碛?，?dāng)然，這個(gè)理由要大家能夠理解。讓組織中比員工高若干級(jí)別的人說 “你們必須做出改變，只有這樣，組織才能生存下去?！币呀?jīng)遠(yuǎn) 遠(yuǎn)不夠了。我們現(xiàn)在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信賴已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前，人們已經(jīng)不 愿意接 受這種自上而下的信息。人們需要改變的是一種信 念是的， 這個(gè)很重要，這個(gè)能夠讓生活更美好， 或者至少能防止災(zāi)難發(fā)生。作為構(gòu)建變革地基的第一塊磚，只單純相信變革會(huì)使情況

40、變得更好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他們需要知道變革具體會(huì)是什么。通常，讓員工參與變 革的設(shè)計(jì)、規(guī)劃以及實(shí)施，可以讓大部分人接受變革。可能會(huì)有些根深蒂固的組織官僚作風(fēng)障礙，使變革無法取得成功。應(yīng)該優(yōu)先破除這些障礙，但除此之外，還有一些問題也要一一解決，例如死板的工作描述，自上而下、單向管理的主管， 以及無法向員工提供關(guān)于業(yè)務(wù)模式和客戶思路的信息，也不向員工提供客戶聯(lián)系方式以方便員工理解商務(wù)環(huán)境中 所發(fā)生的事的信息系統(tǒng)。有許多做法能夠讓員工更愿意進(jìn)行變革，或者讓他們更能理解你為什么要用特定的方式推行變革。如果人們無法理解變革的必要性，就總是抗拒變革或是自上而下的指令。但是，如果能夠看到變革的合理原因，他們就能

41、學(xué)著接受變革。所以，讓他們參與到變革的規(guī)劃和實(shí)施中，能夠幫助他們認(rèn)識(shí)到變革的重要性，認(rèn)識(shí)到變革將使他們的生活更美好。愛德華勞勒(EdwardLawler)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院特聘教授愛德華勞勒是南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的特聘教授，同時(shí)他還擔(dān)任高效組織中心的主任。勞勒教授于1978年加入南加州大學(xué)，一年后，他成立了南加州大學(xué)高效組織中心并擔(dān)任主任。他為100多個(gè)組織提供過咨詢服務(wù)，主要涉及員工參與、組織變革和薪酬等方面。在組織發(fā)展、組織行為、公司治理和人力資源管理等領(lǐng)域，勞勒教授聲名卓著，是頂尖專家之一。勞勒教授是有41本著作問世的名作家，他最近出版的著作有：RewardingExcellenc

42、e（獎(jiǎng)勵(lì)卓越）(2000)；CorporateBoards: NewStrategiesforAddingValueattheTop（公司董事會(huì)：在頂端增加價(jià)值的新戰(zhàn)略）(2001)；OrganizingforHighPerformance （為獲得高績效而組織）(2001)；TreatPeopleRight（待人得體）(2003)；HumanResourcesBusinessProcess Outsourcing（人力資源的業(yè)務(wù)流程外包）(2004)；AchievingStrategicExcellence: AnAssessmentofHumanResourceOrganizations（

43、在戰(zhàn)略上達(dá)到卓越：人力資源組織評(píng)估）(2006)；BuilttoChange（為變革而創(chuàng)建）(2006)；AmericaatWork（工作中的美國）(2006)；TheNew AmericanWorkplace（新的美國工作環(huán)境）(2006)。勞勒教授發(fā)表了超過300篇文章，多次刊載于頂尖學(xué)術(shù)雜志和財(cái)富、哈佛商業(yè)評(píng)論、快速公司以及今日美國和金融時(shí)報(bào)等報(bào)紙雜志上。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 為變革做好準(zhǔn)備 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready

44、_organization.html 核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織核心概念只有為變革做好充分準(zhǔn)備的組織，才有可能成功實(shí)施變革，即組織的人員和結(jié)構(gòu)已準(zhǔn)備好且有能力進(jìn)行變革。那么，怎樣才能知道組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？通常而言，應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)條件：首先，組織中所有級(jí)別都具備有效的領(lǐng)導(dǎo)。不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制約組織的績效和變革能力。 即使公司提供了相當(dāng)不錯(cuò)的工資、收益以及友好的員工政策，如果領(lǐng)導(dǎo)者無能，那么員工也不會(huì)有變革的積極性。其次，員工個(gè)人有變革的動(dòng)力。當(dāng)人們對(duì)現(xiàn)狀感到相當(dāng)不滿，并愿意付出努力和承受新事物帶來的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，便會(huì)發(fā)生變革。第三，組織有通力協(xié)作的習(xí)慣。有效的變革要求變革發(fā)起方與被激勵(lì)方之間

45、進(jìn)行協(xié)作。相比其他人，有些組織對(duì)變革準(zhǔn)備得更充分，那么，怎樣才能知道您的組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？ HYPERLINK /content/HMM/COS15/prepare_your_group_for_change.html 讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革如果您管理一個(gè)業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊(duì)，可以采取某些措施來幫助組織為變革做好準(zhǔn)備。鼓勵(lì)部門內(nèi)部參與。在日常工作中盡量增強(qiáng)員工的參與度。具體包括：盡可能將決策權(quán)下放到最低級(jí)別。應(yīng)當(dāng)讓其他人做出明智的決策，而不是將自己的決定強(qiáng)加于人，這樣可以讓團(tuán)隊(duì)成員更多地感受到他們自己和您的作用。自由地分享信息。信息是一切組織的生命源泉。在變革時(shí)期，信息的獲取和傳播對(duì)于能否高

46、效、靈活和迅速地運(yùn)作變革至關(guān)重要。建立雙向溝通模式：不僅要說，更要傾聽，尤其是對(duì)那些抵制變革的人。深入到一線員工中間，更好地了解他們面臨的日常問題。通過跨職能團(tuán)隊(duì)解決問題和分配項(xiàng)目，為員工提供在各職能部門之間協(xié)作工作的實(shí)踐機(jī)會(huì)。幫助人們看清變革的原因。給員工發(fā)言權(quán)。如果員工可以自由地表達(dá)觀點(diǎn)，那么他們行動(dòng)的積極性也越高。鼓勵(lì)員工坦誠地說出他們對(duì)變革計(jì)劃的想法和感覺，體察員工的顧慮和認(rèn)真考慮他們的感受，盡力了解他們抵制變革的原因。當(dāng)人們認(rèn)為自己的主張獲得認(rèn)可時(shí)，他們就會(huì)更樂意進(jìn)行變革?？朔F(tuán)隊(duì)中的畏懼心理。畏懼心理占主導(dǎo)地位的組織文化是無法開展真正的變革的。畏懼會(huì)使每個(gè)人害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、趨于自閉并

47、不愿意溝通。此外，畏懼會(huì)導(dǎo)致曠工率上升、生產(chǎn)力下降以及產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量降低，從而造成組織的實(shí)際財(cái)務(wù)損失。管理者在致力于克服畏懼心理的同時(shí)，不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)變革本身具有的挑戰(zhàn)性，也不應(yīng)刻意弱化員工對(duì)變革的反應(yīng)。管理者應(yīng)當(dāng)坦誠地面對(duì)員工的顧慮，與員工一起努力來支持和擁護(hù)變革計(jì)劃。組織一旦做好轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，便可以開展變革。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/manage_resistance_to_change.html 互動(dòng)練習(xí):管理對(duì)變革的抵制員工抵制變革是管理者普遍面臨的問題。請(qǐng)完成以下練習(xí)，選擇管理對(duì)變革抵制的最佳策略。1.布萊恩是大零售商SaveMart的存貨流程優(yōu)化經(jīng)理。S

48、aveMart最近決定采用新的發(fā)運(yùn)跟蹤軟件，這種軟件有望提高收貨效率，減少運(yùn)貨時(shí)間。盡管軟件有這樣的潛在優(yōu)點(diǎn)，布萊恩卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，SaveMart門店的員工反對(duì)使用這種新軟件，此時(shí)，布萊恩應(yīng)該采取什么措施？（）要求門店經(jīng)理收集員工針對(duì)所提議變革的看法和顧慮，并將看起來最合理的理由反饋給自己。解釋：非最佳選項(xiàng)。確實(shí)，無論員工是支持還是反對(duì)變革，都應(yīng)該給員工發(fā)言權(quán)，討論他們對(duì)所提議變革的反應(yīng)。但是，應(yīng)該將所有員工的顧慮和意見都反映給布萊恩，而不只是門店經(jīng)理認(rèn)為合理的問題。（）造訪門店，直接與對(duì)采用新軟件存有異議或顧慮的員工交談。解釋：正確選項(xiàng)。通過造訪門店，親自與抵制變革者交談，布萊恩給了員工向決

49、策者說出自己的顧慮并參與開放式圣誕的機(jī)會(huì)。當(dāng)人們覺得自己的意見得到了決策的關(guān)注，他們更有可能考慮支持所提議的變革。（）寫一個(gè)備忘錄發(fā)給所有員工，向他們保證實(shí)施變革的收益遠(yuǎn)大于采用新系統(tǒng)在短期帶來的少許不便。解釋：非最佳選項(xiàng)。布萊恩這樣做會(huì)忽略員工合理的顧慮，這樣一來，員工支持所提議計(jì)劃的可能性會(huì)降低。2.與數(shù)名員工交談后，布萊恩發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的反對(duì)和抗議都集中在應(yīng)用一種會(huì)與新軟件產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的新技術(shù)上，由于SaveMart把訂單處理時(shí)間作為員工績效考核的一部分，因此，當(dāng)員工知道使用舊流程也能達(dá)到績效要求時(shí)，他們就會(huì)很抗拒花時(shí)間學(xué)習(xí)新技術(shù)。布萊恩應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)這個(gè)問題？（）通過演示新技術(shù)來證明新軟件的高

50、效性。解釋：非最佳選項(xiàng)。采用新軟件就是為了提高效率。但是，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)并沒有打消抵制變革者的顧慮，他們擔(dān)心要花費(fèi)時(shí)間學(xué)習(xí)新技術(shù)，這可能導(dǎo)致自己無法完成工作配額。（）要求員工參與調(diào)查以確定在新技術(shù)培訓(xùn)期間，是否需要調(diào)整生產(chǎn)配額標(biāo)準(zhǔn)。解釋：正確選項(xiàng)。這樣做，布萊恩可以明確表示已獲員工對(duì)完成生產(chǎn)配額的擔(dān)憂，并表明自己會(huì)認(rèn)真考慮這一問題。這一舉措最終將幫助布萊恩調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們擁擠變革。（）承認(rèn)學(xué)習(xí)新技術(shù)的難度，但依然堅(jiān)持工作績效標(biāo)準(zhǔn)不變，同時(shí)強(qiáng)調(diào)新軟件將提高效率。解釋：非最佳選項(xiàng)。盡管布萊恩明確表示已獲員工的擔(dān)憂，但這樣做似乎是在指斥他們的擔(dān)憂不合理，因此，這樣的舉措不太可能幫助布萊恩消除員工

51、對(duì)變革的抵制。3.通過觀察員工使用新的發(fā)運(yùn)流程，布萊恩發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)限制了員工輸入某些類型的訂單，而此類訂單能夠很順利地用舊有流程進(jìn)行處理，事實(shí)上，為了輸入此類訂單，許多員工都不得不轉(zhuǎn)向使用舊有流程。布萊恩應(yīng)該怎樣解決員工在新流程實(shí)際實(shí)施的過程中遇到的困難？（）向上級(jí)管理層提議，將訂單輸入人員分為兩組，一組專門按照舊有發(fā)運(yùn)流程處理訂單，一組按照新流程處理。解釋：非最佳選項(xiàng)。如果布萊恩這樣做，他就把決策權(quán)重新交回給管理層，將授權(quán)從那些在使用過程中對(duì)其抱有疑問的人手中收回，如果把決策權(quán)從員工手中收回，員工可能會(huì)認(rèn)為上司覺得自己的工作沒有效率或缺乏價(jià)值。（）允許員工自行決定在合適的時(shí)候使用舊有發(fā)運(yùn)流程

52、。解釋：正確選項(xiàng)。通過將決策權(quán)下放給員工層，布萊恩可以鼓勵(lì)員工積極失去新流程變革。他還鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考，而不是被動(dòng)地接受指令。（）制定新的政策，規(guī)定針對(duì)不同類型的訂單，使用最有效率的流程。解釋：非最佳選項(xiàng)。將新政策強(qiáng)加給員工只會(huì)讓員工得出一個(gè)結(jié)論；布萊恩認(rèn)為他們?nèi)狈π驶蛘卟荒塥?dú)立思考。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 變革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 核心概念:流程概述核心概念是否存在可確保變革成功的規(guī)則？很多組織都期望有這樣的規(guī)則，但發(fā)動(dòng)變革并

53、非易事。變革的障礙無處不在，領(lǐng)導(dǎo)無能、缺乏協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作、公司政治拖后腿以及對(duì)未知事物心存恐懼都只是障礙的一部分。要克服這些障礙，并使變革戰(zhàn)略取得成功，管理者通?？梢圆扇∫韵铝鶄€(gè)步驟：第一，通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動(dòng)員工的積極性與投入。第二，構(gòu)建共同的變革計(jì)劃愿景并進(jìn)行溝通。第三，確定領(lǐng)導(dǎo)層。第四，關(guān)注結(jié)果而非行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)短期收益。第五，通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。第六，針對(duì)變革過程中出現(xiàn)的問題對(duì)相應(yīng)策略進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。理順變革流程沒有一定之規(guī)，但成功的管理者通常會(huì)采取以下六個(gè)步驟： HYPERLINK /content/HMM/COS15/mobilize_energy.ht

54、ml 調(diào)動(dòng)積極性您可以通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動(dòng)員工的積極性與投入。任何有效的變革努力都要從清晰界定業(yè)務(wù)問題開始。通過界定問題，您可以解答員工將要提出的最重要的問題：我們?yōu)槭裁幢仨氝M(jìn)行變革？對(duì)這個(gè)問題的回答是激勵(lì)組織內(nèi)所有員工的基礎(chǔ)，因此必須有說服力。將必須進(jìn)行變革的原因告知員工非常重要，不僅因?yàn)檫@樣做可以激勵(lì)員工，還因?yàn)檫@樣可以創(chuàng)造一種緊迫感。簡單來說，沒有緊迫感便不會(huì)發(fā)生變革。除非人們深信維持現(xiàn)狀比開創(chuàng)新的道路更危險(xiǎn)，否則他們不會(huì)全力投入到與重大變革有關(guān)的艱苦努力及額外的工作當(dāng)中去。界定業(yè)務(wù)問題之后，接下來便要制定問題的解決方案。應(yīng)當(dāng)提出一組備選方案，然后根據(jù)變革目標(biāo)對(duì)這些方案進(jìn)行評(píng)

55、估。界定業(yè)務(wù)問題及可能的解決方案固然是不可或缺的，但如何界定也同樣重要。如果能讓員工（尤其是那些受變革影響最大的員工）參與到界定問題與制定解決方案的過程中，便可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。未能將關(guān)鍵員工納入到這些流程通常會(huì)帶來兩個(gè)嚴(yán)重問題：問題界定不當(dāng)或是解決方案不完備。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_shared_vision.html 構(gòu)建共同愿景僅僅界定問題并協(xié)商解決方案是不夠的。你還必須激勵(lì)員工，讓他們積極參與。因此，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)組織或部門未來的走向確立清晰的愿景，還必須能在與他人溝通愿景時(shí)明確變革的收益。在溝通愿景時(shí)，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)明確

56、以下事項(xiàng)：變革將如何促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展（例如，提高顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量或銷售收入），如果可能的話，還要介紹這些改進(jìn)將給員工帶來什么好處（例如，高工資、獎(jiǎng)金或新的晉升機(jī)會(huì)）。隨后，組織中各級(jí)管理者必須與各自部門和團(tuán)隊(duì)溝通該愿景。這么做可確保所有員工都了解目前正在進(jìn)行的變革。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/identify_the_leadership.html 確定領(lǐng)導(dǎo)層要使變革取得成功，組織中的各個(gè)級(jí)別，而不僅僅是高層，都必須有得力的領(lǐng)導(dǎo)。變革領(lǐng)導(dǎo)者（如銷售主管或生產(chǎn)經(jīng)理）必須切實(shí)地?fù)碜o(hù)變革，他們需要調(diào)配項(xiàng)目所需的資源并勇于承擔(dān)項(xiàng)目成敗的責(zé)任。通常，在開展變革時(shí)，某些部門

57、會(huì)比其他部門準(zhǔn)備得更為充分，也就是說，他們擁有受尊敬的高效領(lǐng)導(dǎo)者，員工具有變革的動(dòng)力且部門內(nèi)的人員具有通力合作的工作習(xí)慣。明智的做法是，首先在這些部門開展變革并將其作為變革計(jì)劃的試驗(yàn)基地。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/are_you_ready_for_change.html 互動(dòng)練習(xí):您是否已準(zhǔn)備好變革？您是否能夠識(shí)別出表明組織已準(zhǔn)備好變革的特征？凱莉是Baritone音樂公司的人力資源經(jīng)理，該公司主要生產(chǎn)音樂器材。凱莉負(fù)責(zé)監(jiān)督公司招聘流程正在進(jìn)行的一項(xiàng)變革，這次變革將使每個(gè)部門能夠通過由團(tuán)隊(duì)成員主持的非正式面試自行做出聘用決策，所有招聘活動(dòng)都只需要人力資源部門

58、有限地參與監(jiān)督。刀子想要在少數(shù)部門先測試一下這個(gè)流程。以下五個(gè)部門中，哪個(gè)最適合測試新的招聘流程？( )銷售解釋：非最佳選項(xiàng)。雖然銷售團(tuán)隊(duì)在公司中比較穩(wěn)定，但銷售總監(jiān)并不會(huì)看到新流程的價(jià)值，而且由于舊有流程動(dòng)作良好，銷售人員也不會(huì)有動(dòng)力去采用新的流程。( )產(chǎn)品開發(fā)解釋：非最佳選項(xiàng)。既無法確知部門主管是否有效率或受尊重，也無法確知部門員工是否有通力協(xié)作的習(xí)慣。( )車間解釋：最佳選項(xiàng)。有像制造總監(jiān)這樣的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者擁護(hù)變革計(jì)劃，使這個(gè)部門很適合測試新的招聘流程。部門總監(jiān)有意雇傭新員工，且部門員工也對(duì)他非常忠誠，這使得團(tuán)隊(duì)很適于測試優(yōu)化的流程。( )技術(shù)解釋：非最佳選項(xiàng)。盡管技術(shù)部門有新員工需求，

59、但由于它最近才經(jīng)歷了重組，實(shí)施招聘流程變革的難度會(huì)加大。()研發(fā)解釋：最佳選項(xiàng)。研發(fā)經(jīng)理非常有效率，部門員工也有通力協(xié)作的習(xí)慣，對(duì)新人才的需求能夠給部門主管和團(tuán)隊(duì)失去變革的動(dòng)力。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/create_near-term_wins.html 創(chuàng)造短期收益關(guān)注結(jié)果而非行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)短期收益。在變革期間，許多組織錯(cuò)誤地將管理重點(diǎn)放在培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和其他程序性的活動(dòng)上，它們看起來似乎會(huì)帶來期望的結(jié)果，但實(shí)際上對(duì)于最終績效的貢獻(xiàn)微乎其微，甚至毫無貢獻(xiàn)。管理者不應(yīng)當(dāng)只重視活動(dòng)，而應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在以結(jié)果為驅(qū)動(dòng)的短期計(jì)劃上，即使變革是一場曠日持久的長期戰(zhàn)役。例如，

60、公司可以設(shè)立以下目標(biāo)：“未來12個(gè)月內(nèi)，我們將把燃料成本降低15個(gè) %?！眲?chuàng)造短期收益可在以下方面為變革計(jì)劃提供助力：提供證據(jù)，證明犧牲是值得的。成功能強(qiáng)有力地證明付出的短期成本是合理的。為參與變革的人提供回報(bào)。大量艱苦的工作之后，積極的回饋可以提高員工的士氣與動(dòng)力。有助于更好地調(diào)整愿景和戰(zhàn)略。短期收益能提供具體的數(shù)據(jù)，以證明領(lǐng)導(dǎo)者想法的可行性。打擊那些冷嘲熱諷或是出于自身利益抵制變革的人?？冃У那袑?shí)改進(jìn)使人難以阻擋勢在必行的變革。開創(chuàng)良好局面。良好的局面使中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?，勉?qiáng)的支持者變?yōu)榉e極的幫助者。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/institutionali