國際權(quán)威管理媒體精粹

1、國際權(quán)威管理媒體精粹 HYPERLINK /ME2/dirmod.asp?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A702742一八41978F一八BE895F87F791&tier=4&id=ECDA27B2FECD4C688D270C85084D4E02 要創(chuàng)新，先忘記（首席執(zhí)行官雜志，2006年3月號）許多企業(yè)開展新業(yè)務(wù)屢屢受挫，關(guān)鍵在于他們只學(xué)會了有選擇地繼承舊有成功業(yè)務(wù)，卻忽視了有選擇地遺忘舊的成功業(yè)務(wù)。實際上，有一些因素讓經(jīng)理們“想說遺忘不容易”。1、集體本能大部分經(jīng)理人更愿意采用舊有成功業(yè)務(wù)的經(jīng)營

2、理念和模式，以轉(zhuǎn)嫁自己的風(fēng)險。這是一種集體本能的作用導(dǎo)致無法“遺忘”。2、信息傳遞渠道。因為新業(yè)務(wù)仍然是在原有成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)框架下，許多經(jīng)營指示仍然是由原母企業(yè)發(fā)出，很大程度增強了新事業(yè)部員工的“記性”，更容易固守舊觀念，不易開拓創(chuàng)新。3、經(jīng)理人之間的聯(lián)系。因為新事業(yè)部的經(jīng)理們也是從舊有事業(yè)部門抽調(diào)來的，難免和舊事業(yè)部經(jīng)理們之間有千絲萬縷的聯(lián)系，因此容易導(dǎo)致“記憶”加強。4、績效評估系統(tǒng)。運用原有事業(yè)部的績效評價體系于新事業(yè)部，相當(dāng)于告訴新事業(yè)部成員，只有照這原來的方式操作才能獲得較好的評估結(jié)果。5、計劃制定系統(tǒng)。這個系統(tǒng)如果不更新，那么只可能看到一個結(jié)果，新事業(yè)部無論在經(jīng)營理念上，還是實踐操

3、作上都是舊有事業(yè)部的孿生兄弟，只可惜這個孿生弟弟極容易因為水土不服而發(fā)育不良。6、專家地位。假設(shè)舊事業(yè)部是以出口為導(dǎo)向，那么當(dāng)然國際貿(mào)易專家是權(quán)威，但如果新事業(yè)部立足于國內(nèi)市場，還沿用舊的專家系統(tǒng)，肯定是專家不專，效益不高了。要克服以上這些障礙，成功遺忘以迎接創(chuàng)新未來，經(jīng)理們可以采用以下幾點方法：1、外來的和尚好念經(jīng)。適時適當(dāng)?shù)卦谝恍┯杏绊懥Φ膷徫簧瞎蛡蛲鈦淼娜藛T。2、新事業(yè)部的工作直接報告給最高領(lǐng)導(dǎo)層。一定不能因為新事業(yè)部的弱小，就只能寄生于老事業(yè)部。3、關(guān)系重建。尤其重建市場、生產(chǎn)等核心部門，與舊事業(yè)部“劃清界限”。4、設(shè)定適合的工作節(jié)拍。趕快摒棄原來的工作節(jié)奏，他跳華爾茲，顧客就可以滿意

4、，但是你的顧客需要你跳恰恰舞。5、注意學(xué)習(xí)。新生事物的誕生，常常面臨許多不可確定的困難，所以學(xué)習(xí)能力是新生事物的必備素質(zhì)。6、創(chuàng)造全新的企業(yè)文化。創(chuàng)建符合市場要求的工作方式，需要合適的企業(yè)文化支撐。 HYPERLINK xxsellingpowerx/html_newsletter/sales/article.asp?id=2346&nDate=March+1%2C+2006%20 先學(xué)習(xí)，后領(lǐng)導(dǎo)（sellingpowerx , 2006年3月）Selling Power網(wǎng)站的一項最新調(diào)查顯示，大約67%的銷售經(jīng)理在赴任前都感覺自己還不具備作為銷售經(jīng)理的能力。而且67中的大部分人說只能在工作中

5、邊做邊學(xué)，從錯誤中吸取教訓(xùn)。這么多企業(yè)就不得不為這些錯誤買單了。為了降低新銷售經(jīng)理履職可能給企業(yè)造成地?fù)p失，企業(yè)可以適當(dāng)設(shè)計一些銷售經(jīng)理培訓(xùn)課程。第一步，定義成功。必須根據(jù)企業(yè)的銷售戰(zhàn)略定義銷售經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。第二步，根據(jù)成功的銷售經(jīng)理所體現(xiàn)的特征，總結(jié)出成功銷售經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后通過與現(xiàn)有銷售人員的對比，找出他們的差距，有計劃和針對性地培養(yǎng)。第三步，尋找未來的銷售經(jīng)理。通過第二步的鍛煉后，決定確有希望培養(yǎng)成未來銷售經(jīng)理的人選范圍，幫助這些未來經(jīng)理候選人們提前開始進行領(lǐng)導(dǎo)人自我培養(yǎng)計劃。 HYPERLINK /item.jhtml?id=5229&t=leadership&iss=y 真

6、正做到言行一致（哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知，2006年2月27日）言行一致被看作優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的首要特質(zhì)。吉姆柯林斯在從優(yōu)秀到卓越一書中就說：“言行一致、堅定不移、正直并且強有力的領(lǐng)導(dǎo)人才是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，才能攀越高峰?！?CEO們大都認(rèn)為自己言行一致，但是他們的雇員有時卻不這么認(rèn)為。因為“價值暈輪”的作用，雇員常常會將CEO傳遞的企業(yè)價值和戰(zhàn)略觀念解釋擴大化，以符合自己的期望；或者由于“認(rèn)知偏差”，CEO沒意識到自己存在言行偏差。CEO的言行失調(diào)或雇員的理解偏差都會引發(fā)公司成員對CEO的不信任感，甚至產(chǎn)生對企業(yè)價值觀和理念的懷疑。那么如何解決這種CEO主動或被動的“言行失調(diào)”呢？本文提出了以下建議

7、：1、分解目標(biāo)，定點分配。明確解釋企業(yè)價值理念下所包含的企業(yè)目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，分配到具體的部門和人員身上。2、讓員工了解企業(yè)價值的精確含義，并定義價值理念能被擴大化的范疇和邊界。因為員工能夠通過價值理念的夸大化解釋，尋找到自己的價值認(rèn)同，并以此作為自我激勵的手段，所以企業(yè)應(yīng)該為員工留有一定的想象空間。但是為了避免解釋的天馬行空，還是應(yīng)該為價值詮釋“劃一個解釋范圍”。3、具體行為相應(yīng)解釋，避免誤會。細(xì)化到CEO采取的行動，尤其是一些看上去有悖于企業(yè)價值方向但實際有利于企業(yè)發(fā)展的行為，為了避免員工的誤會，CEO們有必要向員工做出詳細(xì)解釋。4、善意對待每位員工的反饋。要知道員工是否理解企業(yè)的價

8、值理念，是否理解CEO們的行為，建立通暢的反饋機制是很好的方式。同時，CEO應(yīng)該創(chuàng)造一個開放式、寬松的環(huán)境，廣泛采納員工的想法，從而準(zhǔn)確把握員工的想法，有針對性地進行解釋工作，消除員工心中的疑慮。 HYPERLINK xxstrategy-businessx/press/article/06101?pg=all%20 扭虧為盈的兩把利刃（戰(zhàn)略與經(jīng)營雜志，2006年春季號）企業(yè)面臨破產(chǎn)困境，人心渙散，績效低下，CEO面臨的諸多問題不一而舉。如何能扭轉(zhuǎn)瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營頹勢呢？在本文中，美國一家歷史悠久的公司的CEO，分享了他的經(jīng)驗。他發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)管理和加強執(zhí)行是兩把強有力的利刃。目標(biāo)管理。首先成立

9、由基層領(lǐng)導(dǎo)代表、中層領(lǐng)導(dǎo)代表和高層領(lǐng)導(dǎo)代表組成的特別委員會。CEO首先應(yīng)該在委員會中樹立信心，然后領(lǐng)導(dǎo)委員會共同制定企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。由企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)共同制定的目標(biāo)首先具有較強的可執(zhí)行性，再以采用目標(biāo)管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹全公司。有效執(zhí)行。視而不見，知而不行，行而不達，這是很多瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的弱點。必須有效執(zhí)行，才是企業(yè)制勝良方。那么如何衡量執(zhí)行效果呢？以企業(yè)形象的公眾反饋為例，可以采用社會認(rèn)可度計分卡：綠色表示企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)很好，桔色表示企業(yè)雖未達到公眾預(yù)期目標(biāo)，但還是正在進步，紅色表示公眾認(rèn)為企業(yè)還有許多應(yīng)該做的工作沒有做。如果發(fā)現(xiàn)紅色偏多，就說明企業(yè)給公眾造成了“效率低下”的印象，則需要從內(nèi)部找

10、原因進行改善。 HYPERLINK /leaderbooks/l2l/winter2006/goldsmith.html 幫他實現(xiàn)目標(biāo)（，2006年2月）“管理，看看西點軍校是怎么做的吧”?，F(xiàn)在，更多的管理專家們開始研究西點軍校的成功，并將它的經(jīng)驗移植到商業(yè)經(jīng)營中以獲成功。尤其在領(lǐng)導(dǎo)力方面，西點軍校的經(jīng)驗尤其值得借鑒。吉伯斯，既是西點軍校的教官，也是學(xué)員們的教師-教練-導(dǎo)師-督導(dǎo)-保護人。在管理學(xué)員時，他成功地維持了一種微妙的平衡引導(dǎo)學(xué)生做決策，而不是由他自己來做決策；給學(xué)生足夠長的繩子，但知道何時收起繩子。企業(yè)同樣如此，領(lǐng)導(dǎo)人也需要不斷的培訓(xùn)其下屬，適應(yīng)時代的發(fā)展，做成功的未來領(lǐng)導(dǎo)人。但是，

11、領(lǐng)導(dǎo)人卻發(fā)現(xiàn)其下屬常常因為以下某種原因無法實現(xiàn)既定目標(biāo)。原因一，依靠領(lǐng)導(dǎo)樹立目標(biāo)，而不是下屬自己主動訂立目標(biāo)。能否堅持自己的目標(biāo)，堅定地努力爭取，關(guān)鍵在于目標(biāo)是由員工自己建立，并對能能否實現(xiàn)目標(biāo)的行為負(fù)責(zé)。原因二，對于實現(xiàn)目標(biāo)所需的時間估計不足。人們大多喜歡低估完成目標(biāo)所需要的時間，因此一旦無法在預(yù)定的時間內(nèi)實現(xiàn)自己的理想，就立刻對于目標(biāo)的訂立產(chǎn)生懷疑，以至于放棄。因此，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該幫助下屬清楚地了解到這一點，在努力的過程中肯定會遭遇關(guān)于時間問題的挑戰(zhàn)。原因三，對于實現(xiàn)目標(biāo)將要面臨的困難沒有做好充分的心理準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)需要幫助下屬做好心理準(zhǔn)備，實現(xiàn)目標(biāo)意味著改變，往往改變對于任何來說都是從“破”到“立

12、”的過程?？朔陂g的陣痛是跨過了邁向成功的第三個障礙。原因四，容易被其他事情干擾。因為并不是只有目標(biāo)工作需要完成，其間還會有許多其他工作同時進行。不要被其他的任務(wù)影響到最終目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)鍵在于事先對于事情有充分的預(yù)估，為處理其他事情預(yù)留一定時間和精力。原因五，安于現(xiàn)狀，停滯不前?！皢T工的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練目標(biāo)已經(jīng)達到了，但事實上，公司的業(yè)績并沒有因為員工素質(zhì)的提高而發(fā)生顯著改變?！币驗樵鰪妴T工的領(lǐng)導(dǎo)力是改善公司經(jīng)營效益的動因之一，但并不是充分條件，那需要其他很多因素共同作用的結(jié)果。而且調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)力增強之于企業(yè)經(jīng)營的影響是一個持久而長期的過程。原因六，員工不能堅持不懈，執(zhí)著努力。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和進步是

13、一個長期的過程，可能一時達到了自己的既定目標(biāo)，而停止努力。但是，時代不斷變遷，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時時變化，每個人的目標(biāo)并不可能一成不變，應(yīng)該時時刻刻根據(jù)外界條件而調(diào)整。所以，努力實現(xiàn)目標(biāo)的過程并不是靜態(tài)過程，需要不斷樹立更高的目標(biāo)，不斷追求，才能保持領(lǐng)導(dǎo)力的長青。 HYPERLINK xxfastcompanyx/magazine/102/culture-clash.html%20 妥善處理企業(yè)中的文化沖突（fastcompanyx，2006年1月）隨著時代變遷的步伐逐漸加快，新興事物的層出不窮，煉就了一批一批新人類、新新人類。不同時代的人在價值觀、生活方式上的差異越來越大。企業(yè)常常面臨這樣一個問題

14、，新老員工之間關(guān)系不融洽，文化觀念不融合，以至于影響相互交流和合作，造成工作效率低下。越來越多的企業(yè)開始意識到內(nèi)部新老員工文化融合的重要性。新員工和老員工在文化觀念上、在工作方法上、在個人利益上、在私人感情上都會有一定的沖突，雙方需要協(xié)調(diào)和磨合，這就需要一定的方法和過程。單純依靠員工互相之間是很難自發(fā)完成這個過程。企業(yè)應(yīng)該建立新老員工之間相應(yīng)的溝通渠道，為新老員工充分接觸創(chuàng)造機會，創(chuàng)造和諧的溝通氛圍。導(dǎo)師制就是一個很好的辦法。通過工作經(jīng)驗的分享和共同解決問題的過程，新老員工可以互相增進了解，通過建立情感紐帶的方式傳遞企業(yè)文化和工作理念，保障新老交流暢通渠道。，同時也使得新人更快融入團隊，老員工

15、更容易理解新員工的想法，熨平新老員工之間的文化鴻溝。 HYPERLINK /ME2/dirmod.asp?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A702742一八41978F一八BE895F87F791&tier=4&id=A61D5C59BCE4420196A2A9359512A2C7 三重角色促創(chuàng)新（首席執(zhí)行官雜志，2006年1月號）為了確保創(chuàng)意的產(chǎn)生和順利實施，企業(yè)需要從內(nèi)部建立讓“創(chuàng)新”生根發(fā)芽的土壤，一個保證“創(chuàng)新”茁壯成長的溫室和一個向外界成功輸出“創(chuàng)新”果實的渠道。而CEO們在這個過程中則需要不

16、斷變化自己的角色：向?qū)?、中介和伯樂。向?qū)?。CEO需要在兩個方面為創(chuàng)新“保駕”：一是必須孕育出創(chuàng)新的文化，二是必須建立一個創(chuàng)新管理的機制。讓企業(yè)的每一分子都清楚了解創(chuàng)新對于企業(yè)成長的意義；賦予創(chuàng)新從理念到行動的動力；指揮創(chuàng)新的發(fā)展方向始終與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，指揮員工將“創(chuàng)新種子”撒到企業(yè)土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢為人先，“如果我們只是局限于客戶的需求來創(chuàng)新，那么我們創(chuàng)造的是一匹跑得更快的馬，而不是現(xiàn)在的福特汽車”。中介。CEO必須向企業(yè)的每一個成員清晰地傳遞這樣一個理念“創(chuàng)新是企業(yè)每一分子的責(zé)任?！彼麄冃枰獪?zhǔn)確的了解每個創(chuàng)新點子的來龍去脈，加強各個部門的聯(lián)系和溝通，以高效率的信息傳遞模式

17、，搜集各個方面關(guān)于該創(chuàng)新思想的信息，集中相關(guān)專家和高層領(lǐng)導(dǎo)有效確定該創(chuàng)新思想的可操作性和商業(yè)價值。伯樂。成功的創(chuàng)新離不開優(yōu)秀的人才，尤其是年輕人的作用不可小視。CEO們要像伯樂一樣發(fā)掘優(yōu)秀新人，并給予他們充分的信任。創(chuàng)新的實施和產(chǎn)生商業(yè)效用，也可以依賴企業(yè)外部力量，這同樣需要CEO慧眼識英雄，順利將創(chuàng)新成果推向市場。 HYPERLINK xxentrepreneurx/mag/article/0,一五39,325957,00.html%20 簡單管理四手法（創(chuàng)業(yè)家雜志，2006年2月號）中小企業(yè)經(jīng)理人是否還苦惱于瑣碎的日常事務(wù)占用了大量時間，而無法集中精力于重要的戰(zhàn)略構(gòu)想和實施？其實只要善用企

18、業(yè)人、財、物，這些瑣碎的事情完全可以從中小企業(yè)經(jīng)理人的日程中消弭。下面這些小技巧幫助合理利用技術(shù)，妥善理財和謹(jǐn)慎用人，幫助企業(yè)運行流暢。理順技術(shù)。使用服務(wù)器，將重要文件和數(shù)據(jù)集中存儲于服務(wù)器中，便于查詢和備份；當(dāng)郵件、電話一個接一個，就試試VOIP（語音網(wǎng)關(guān)）系統(tǒng)，用聲音郵件聯(lián)系員工和外界；運用電子財務(wù)系統(tǒng)自動進行資金兌付和帳務(wù)記錄；網(wǎng)站建設(shè)外包，并事先將客戶詢問的普遍問題及回答放在主頁上，減少顧客的重復(fù)詢問。妥善理財。了解資金通過銀行運轉(zhuǎn)所需要的手續(xù)費，合理規(guī)劃資產(chǎn)組合，確保手續(xù)費合理支出；學(xué)會使用電子納稅系統(tǒng)；辦公費用打包繳付；保證財務(wù)系統(tǒng)定期升級；定期從財務(wù)報表中汲取重要數(shù)據(jù)，收集整理為

19、將來制定戰(zhàn)略報告做準(zhǔn)備；保險打包購買，最好以年為單位集體簽訂，確保萬無一失。謹(jǐn)慎用人。通過在線表格申請的方式，企業(yè)構(gòu)建人才在線數(shù)據(jù)庫；運用軟件合理安排員工工作計劃；“租用”優(yōu)秀的CFO以降低人力成本；外包供應(yīng)鏈建設(shè)以使供應(yīng)流程更緊湊；外包人力資源管理職能；提高會議效率，減少會議次數(shù)。優(yōu)秀銷售。運用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進一步了解顧客需求；拉近與顧客的地理距離，向顧客面對面銷售；合理使用企業(yè)對外信息傳播渠道，注意既要面面俱到，又要有所側(cè)重；加強與廣告部的聯(lián)系，合理使用企業(yè)廣告資源。 HYPERLINK xxfastcompanyx/resources/innovation/watson/010906.ht

20、ml 為什么聰明的公司會做蠢事（fastcompanyx，2006年1月）比爾蓋茨曾說過，“成功是一個令人生厭的老師，即便是非常聰明的人也會為成功所迷惑，陷入思考的怪圈如何才能不失去已經(jīng)擁有的東西?！笔澜缰稍児矩惗鞯恼{(diào)查結(jié)果顯示，80的調(diào)查對象相信他們?yōu)樯鐣峁┝俗吭降姆?wù)，而實際上僅僅只有8的被調(diào)查顧客贊同這一點。大多數(shù)企業(yè)采用“選擇性無知”的鴕鳥方式，看到的只是過往的成功，而忽略正在進行的和未來的困難。伴隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，發(fā)展道路上的荊棘越來越多，也越來越隱蔽。問題一：喪失創(chuàng)造精神。由于企業(yè)逐漸成熟壯大，所謂的“緊急狀況”較少產(chǎn)生，企業(yè)更多樂意安于“和平”現(xiàn)狀而創(chuàng)新動力不足。

21、問題二：產(chǎn)生管理層與顧客“代溝”。由于企業(yè)職能等級縱深的加大，客觀上管理層距離一線客戶的地理距離越來越遠(yuǎn)，戰(zhàn)略決策缺乏準(zhǔn)確的信息支持。問題三：公司內(nèi)部文化日趨保守。如果索尼公司不是固執(zhí)地堅持MD而放棄MP3的話，今天龐大的數(shù)碼音樂市場上索尼的份額應(yīng)該不在少數(shù)，可惜2004年當(dāng)它幡然醒悟推出第一款MP3時，其他先行者早已開始將換代產(chǎn)品MP4推出市場了。問題四：“粉飾太平”。中層管理人員面對企業(yè)高層管理更愿意“報喜不報憂”，虛假信息導(dǎo)致上層管理決策失誤。問題五：公司結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，公司的組織職能結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之變更，但是往往企業(yè)的盤子越大，組織結(jié)構(gòu)越根深蒂固，喪失了必要的

22、靈活性。面對上述問題，解決方法并非沒有，以下就是一些應(yīng)對策略：1、給企業(yè)這顆大樹的根澆澆水?？b密判斷企業(yè)核心競爭力之根，重喚企業(yè)大樹新綠。2、重視行業(yè)新進入者。觀察行業(yè)新進入者的運作方式以做參考。3、不要僅僅盯住業(yè)界老大。其實，學(xué)習(xí)市場新進入者，尤其是市場邊緣企業(yè)的一些經(jīng)營方式不失為更好的途徑。4、以史為鑒。市場運行和企業(yè)經(jīng)營都趨向周期性，因此了解企業(yè)身處的市場周期及自身運營周期是非常必須的。 HYPERLINK /item.jhtml?id=5201&t=dispatch%20 怎樣領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革（哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知，2006年2月6日）管理大師韋爾奇的管理準(zhǔn)則之一就是“樂于接受變革”。他認(rèn)

23、為：“那些視變革為敵人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最終必將遭到市場的淘汰，而成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則永遠(yuǎn)不會滿足現(xiàn)狀，因為現(xiàn)狀永遠(yuǎn)存在需要和必須改善的地方”。企業(yè)外部環(huán)境不斷變化，需要內(nèi)在經(jīng)營元素不斷調(diào)整以適應(yīng)外界條件，小變革不斷，大變革兼有。通常在大型變革的進行階段中，時常伴有經(jīng)理人的人事更迭。原因很簡單：能否快速調(diào)整管理模式和經(jīng)營理念以適應(yīng)大型變革的要求已成為經(jīng)理人必須的內(nèi)功之一。首先，CEO、CFO等高級管理人員應(yīng)該為公司各個管理層清晰地描繪出大型變革成功后企業(yè)大致的“模樣”，并且確定經(jīng)理人們將要采用的新工作方式和新工作路徑。為了確保大型變革的成功實施，變革內(nèi)容本身應(yīng)該是大膽但容易被理解的。然后，高級管理層對

24、于變革實施的態(tài)度是“無情的”和堅定的。可能某些時候，為了推動變革切實地推進，經(jīng)理人們不得不使用“冷”面孔示人，向其他人傳遞信息只有變革成功，企業(yè)才可能繼續(xù)生存下去。對于變革本身，高層管理層的態(tài)度必須統(tǒng)一而堅定，一絲動搖都會導(dǎo)致變革的失敗。推動大型變革的過程就仿若高山攀登，基本功扎實與否很大程度決定能否成功登頂。受過專業(yè)訓(xùn)練的人員可能“意外”登頂失敗，但是未曾受過任何訓(xùn)練的人頂多“意外”登頂成功。因此，在變革推進的過程中，管理層的培訓(xùn)是非常有必要的。看來即便外功了得，內(nèi)功也萬萬不可小窺。 HYPERLINK xxsellingpowerx/html_newsletter/sales/articl

25、e.asp?id=2294&nDate=January+16%2C+2006 讓員工對公司一見鐘情（sellingpowerx，2006年1月）教師都知道這樣一個規(guī)律，往往他們頭幾次課非常重要，因為學(xué)生不僅會根據(jù)這幾次課來判斷教師講課的風(fēng)格，決定是否選聽，而且這種第一眼印象很大程度上也會影響日后學(xué)生是否堅持聽課的態(tài)度。新員工入職也同樣會有這樣一個摸索和熟悉的過程，入職時對公司形成的第一印象也很大程度會影響日后能否培養(yǎng)并保持對企業(yè)的忠誠度。作為為美國西南航空公司連續(xù)服務(wù)一五年的老員工，忠誠一書的作者，勞瑞很有感觸。即便已經(jīng)過去了一五年，勞瑞仍然清楚記得她第一天到公司報到的情景。在踏入公司的第一步

26、，就被引入一個小房間，在這里有25個人和一頓豐富的早餐正在等她。正是這25個人為她單獨準(zhǔn)備了這頓讓她終身難忘最為特殊的早餐。而后的事情則更讓她驚喜不斷，也更堅定了她終身為西南航空服務(wù)的決心。參加公司的入職介紹講座，這里沒有沉悶，只有歡笑，主講人親自站在門口迎接每一位新入職培訓(xùn)生。課堂里充滿溫情和彩色的畫面，視頻里傳來全國各地西南航空的職員隨著CEO凱勒盡情歡唱和跳舞的聲音。而在入職初期的時候，公司人性化的導(dǎo)師制度則幫助新入職員工迅速克服陌生的障礙，快速融入西南航空這個大集體。有誰會離開這樣一個溫馨的家庭呢？因為即便是新入職的人員也可以很快地在這里找到歸宿感。其實方法卻很簡單：首先，通過溫馨方式

27、讓每個新入職的人員感到來自公司的重視；然后，公司的介紹講座不必總是冷冰冰的，其實讓這個講座看起來更像一個小party，效果會更好；最后，還有什么比生活導(dǎo)師更讓新人容易產(chǎn)生歸屬感。 HYPERLINK xxspencerstuartx/yourcareer/leadership/950/%20 新任CEO怎樣和董事會打交道（spencersruartx, 2006年1月）CEO新官上任，如何迅速在頭100天獲取董事會的充分信任將是CEO日后能否有效工作的關(guān)鍵。CEO是戰(zhàn)略的實踐運行和管理者，而董事會則更多參與對于戰(zhàn)略的核準(zhǔn)和建議。CEO和董事會能否合作順利，關(guān)鍵的頭100天是新任CEO的巨大考驗

28、。1、建立合作關(guān)系。新任CEO需要仔細(xì)思考如何與董事會建立一個具有適應(yīng)性、靈活性而且牢固的合作關(guān)系，董事會中哪些人將是今后經(jīng)常聯(lián)系的對象。2、培養(yǎng)信任感。就像普通職員新入職一樣，許多帶有疑問的眼睛都喜歡關(guān)注于他們身上，他是否能勝任這份工作？他人好相處嗎？等等。新任CEO也不例外，董事會也是帶著懷疑和考察的心態(tài)迎接CEO的到來，所以在上任初期，CEO要用工作成績證明自己的實力，也證明董事會的選擇沒有錯。3、鋪設(shè)融洽的溝通渠道。對于CEO上任頭100天，鋪設(shè)融洽的溝通渠道是非常重要的工作。將自己的工作狀況、所負(fù)責(zé)的經(jīng)營部分（尤其是董事會不涉及的）及時通過這個渠道向董事會匯報，消除董事會因不知情而產(chǎn)

29、生的不安全感、不信任感。有些CEO傾向于將董事會看作自己工作的參謀，而有些CEO更傾向于將董事會看做自己的合作拍檔。但無論是怎樣的關(guān)系，以上三點對于CEO來說都是非常需要高度重視的方面。 HYPERLINK /item.jhtml?id=5一五7&t=operations 資源配置系統(tǒng)推動企業(yè)戰(zhàn)略實施（哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知，2006年1月9日）企業(yè)戰(zhàn)略的實施比制定更為困難，在戰(zhàn)略實施過程中常常遇到的問題有：企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際時間超過原定計劃；企業(yè)內(nèi)外的日常事務(wù)干擾戰(zhàn)略的實施；職工與管理者的能力不足；管理信息系統(tǒng)對企業(yè)各種活動的監(jiān)控不夠；超出管理者控制之外的各種環(huán)境因素發(fā)生不利變化等等。將書面的戰(zhàn)

30、略實踐操作起來就是將平面的框架填充立體化的過程。很多企業(yè)在戰(zhàn)略實施的過程中或多或少會碰到這樣的問題，能夠用來填充的資源不足，或者填充完畢后的成果已經(jīng)與設(shè)想的形狀相去甚遠(yuǎn)。戰(zhàn)略，再也不是僅僅局限于企業(yè)高層范疇的職責(zé)了，而是需要企業(yè)各層次人員集體貢獻力量才能引領(lǐng)企業(yè)成功的方法。而保證其成功實施的秘訣就是從企業(yè)的業(yè)務(wù)層面推動戰(zhàn)略的制定和實施，不至于“下筆萬言，離題千里”。英特爾公司曾經(jīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃中將主營業(yè)務(wù)定位為存儲芯片，但實際在業(yè)務(wù)層面上卻把更多的生產(chǎn)空間劃給了微處理器部門。隨著微處理器市場的蓬勃興起，業(yè)務(wù)層面的資源配置驅(qū)動英特爾公司成為了世界著名的微處理器設(shè)計生產(chǎn)公司。 HYPERLINK xx

31、insight-magx/insight/06/01-02/feat-2-pt-1-MentorMethod.asp%20 找個好老師，做個好學(xué)生（洞見雜志2006年1月號）企業(yè)導(dǎo)師制，是指企業(yè)中富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術(shù)專家，與新員工或極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關(guān)系。導(dǎo)師制度的推出是為了充分利用公司內(nèi)部優(yōu)秀員工的先進技能和經(jīng)驗，幫助新員工盡快提高業(yè)務(wù)技能，適應(yīng)崗位工作的要求。目前美國有超過三分之一的企業(yè)開始采用導(dǎo)師制，并且這個數(shù)字還在不斷增長。比如美國強生公司的每位管理人員都有一位導(dǎo)師，導(dǎo)師一定不是學(xué)生的直接上級。國內(nèi)有些企業(yè)也開始采用導(dǎo)師制，例如華為公司，每一名入職的

32、新員工都會被指定一位導(dǎo)師。導(dǎo)師為學(xué)生提供職業(yè)成長、專業(yè)技能等等方面的指引，而學(xué)生也可以向?qū)焹A訴無法向上司傾訴的工作生活問題。但是，正式的導(dǎo)師制關(guān)系并不是單純的老師學(xué)生的關(guān)系，他們可能因為摻進一些工作伙伴關(guān)系而顯得復(fù)雜。如何有效發(fā)揮導(dǎo)師制在企業(yè)中的積極作用呢？作為導(dǎo)師，應(yīng)該什么時候?qū)ψ约旱膶W(xué)生寬容，什么時候應(yīng)該嚴(yán)厲？俗話說“嚴(yán)師出高徒”，但也不是說導(dǎo)師天天都鐵著臉對徒弟，張持有度的教導(dǎo)方式效率會更高。作為導(dǎo)師，不應(yīng)該“有問必答”。導(dǎo)師的職責(zé)是教練和引導(dǎo)，而不是“保姆”，應(yīng)該培養(yǎng)學(xué)生自己動手解決問題的能力，教授學(xué)生解決問題的方法和技巧。作為學(xué)生，找一個無論是教學(xué)方式還是性格特質(zhì)都與自己相切合的導(dǎo)

33、師是導(dǎo)師制事半功倍的關(guān)鍵。如果教學(xué)方法不適合或是性格脾氣不融洽，就會直接影響學(xué)習(xí)過程的流暢。不過從學(xué)生的角度來說，應(yīng)該更多地去適應(yīng)導(dǎo)師的個性脾氣，本著謙虛的態(tài)度求教才是良策。作為學(xué)生，對于導(dǎo)師的批評應(yīng)該“有則改之，無則加勉”，畢竟“忠言逆耳利于行”，作個謙虛求教的學(xué)生才能從老師那里學(xué)到“真功夫”。 HYPERLINK xxentrepreneurx/mag/article/0,一五39,325043,00.html 五招提高生產(chǎn)效率（創(chuàng)業(yè)家雜志，2006年1月號）要贏得商戰(zhàn)，既要有雄才大略，又要有精兵強將。在市場利益驅(qū)動和市場競爭壓力下，眾多企業(yè)共同面臨來自市場各個層面的挑戰(zhàn)。在不留情的戰(zhàn)爭中

34、，有的企業(yè)活下來了，而有的卻也成了過眼云煙。而決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的因素很多，生產(chǎn)效率這個因素絕對不能被忽視。權(quán)威的質(zhì)量獎項鮑德里奇獎的獲得者馬克格拉漢姆，就企業(yè)如何提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)量提出5點建議：1、提高生產(chǎn)，制度先行。首先，企業(yè)必須建立完善的生產(chǎn)制度，以確保生產(chǎn)有章可循。同時，還應(yīng)要求企業(yè)每一名員工對制度都了然于心。2、生產(chǎn)狀況，定期反饋。通過工作結(jié)果定期反饋機制，可以較好地調(diào)動員工的工作積極性。馬克格拉漢姆認(rèn)為很多企業(yè)都具有的生產(chǎn)狀況年報制度其實作用不大，應(yīng)該改成生產(chǎn)周報制度，甚至是日報制度就更好了。3、對人對事，獎罰分明。俗話說“一分耕耘，一分收獲”，生產(chǎn)效率高的員工理應(yīng)獲得應(yīng)有的獎勵。“

35、在一些公司存在這樣的現(xiàn)象，業(yè)績好的員工要承擔(dān)更多的工作，而業(yè)績差的員工反而承擔(dān)較少工作或較容易的工作”，馬克格拉漢姆說，“這樣肯定會打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，鼓勵惰性的產(chǎn)生?！?4、工具技術(shù)，雙重優(yōu)化。為員工提高生產(chǎn)效率提供客觀條件?！肮τ破涫拢叵壤淦??！奔幢闶且涣鞯膯T工，面對二流的設(shè)備想必也是“巧婦難為無米之炊”了。5、激勵員工，講求技巧。通常的做法是將員工的工作績效作為激勵的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但這樣的衡量指標(biāo)太過簡單和片面?，F(xiàn)在很多企業(yè)開始采取包括同事評價、顧客意見等因素的多指標(biāo)評價體系，客觀評價員工，科學(xué)激勵員工。 HYPERLINK xxciox/archive/010106/cio_r

36、ole.html?page=1%20 CIO，既當(dāng)指揮家，又做演奏員（CIO雜志，2006年1月號）美國CIO雜志近期舉辦的“CIO職能地位調(diào)查”結(jié)果顯示，企業(yè)CIO開始越來越多地參與戰(zhàn)略決策工作，將更多的精力從技術(shù)執(zhí)行層面向戰(zhàn)略設(shè)計層面轉(zhuǎn)移。他們不再只是局限于信息部門內(nèi)的技術(shù)革新和維護工作，而是更多地參與CEO、CFO等其他執(zhí)行官的溝通，參與系統(tǒng)戰(zhàn)略決策的制定，參與商業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施。以往，企業(yè)對于CIO的要求無非是提供必需的后臺信息技術(shù)力量，但隨著社會信息化程度的不斷升高，市場競爭的白熱化，越來越多的企業(yè)意識到信息技術(shù)對于企業(yè)發(fā)展的核心推動作用，因此也向CIO們提出了更高的要求：不僅在后臺

37、基礎(chǔ)層面上保證企業(yè)信息系統(tǒng)運作流暢的執(zhí)行能力和更新能力，同時CIO們需要更多考慮信息技術(shù)為企業(yè)帶來的正效用和利潤增值。例如，在企業(yè)并購中，CIO們不僅要考慮多個企業(yè)原有信息系統(tǒng)的整合問題，還需要研究設(shè)計實施企業(yè)信息系統(tǒng)為并購后企業(yè)的整體運營發(fā)揮最大的效用。所以CIO們應(yīng)該仔細(xì)規(guī)劃時間，勇于將日常信息系統(tǒng)運作工作授權(quán)給下屬來完成，當(dāng)然前提條件是他們能夠充分勝任。不過，日常運作工作對于CIO們?nèi)匀环浅Ｖ匾驗橄到y(tǒng)運行的小小錯誤就很可能給企業(yè)帶來大災(zāi)難。只有在保證企業(yè)日常信息流100運作正常的前提下，CIO們參與的戰(zhàn)略決策才是卓有成效的。這就好像一個人，只有站穩(wěn)了腳跟（信息系統(tǒng)日常運作穩(wěn)定），才有

38、可能用大腦思考（參與企業(yè)戰(zhàn)略決策）。 HYPERLINK xxinsight-magx/insight/05/11-12/feat-3-pt-1-TimeMapping.asp 構(gòu)筑企業(yè)時間地圖（洞見雜志，2005年12月號）“逝者如斯夫，不舍晝夜！”，“人生有涯”，“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。”即使是幼齒，關(guān)于時間的諺語也能信口拈來。無論古往今來，東方西方，對于時間的重視沒有一日消減過，“早起的鳥兒有蟲吃”。管理大師杜拉克曾說過，“時間是最高貴而有限的資源?！逼髽I(yè)則更為實際，“時間就是金錢”。企業(yè)戰(zhàn)略時間線、銷售策略時間線、運作管理時間線、人力資源時間線密密織補企業(yè)時間地圖，網(wǎng)羅時間金

39、錢。企業(yè)戰(zhàn)略的時間線。許多企業(yè)有如此多的戰(zhàn)略構(gòu)想去實施，但事實是，他們根本就沒有那么多的時間和資源來實現(xiàn)所有的構(gòu)想。CEO也許會問，“我們應(yīng)該在什么地方投入最多的時間和精力？今年我們首要完成的頭5件事是什么？”因此，制定一份可行性強、時效性強的計劃對于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實施是非常必要的做法。銷售策略的時間線。對于企業(yè)銷售部門來說，“8/2定律”想必是人人耳熟能詳?shù)脑~了，其實在時間管理上同樣遵循這個原則。銷售人員將80%的時間和精力花費在20%重點客戶的身上，將會創(chuàng)造80%左右的業(yè)績。運作管理的時間線。與其花費大量的時間在錯綜復(fù)雜、眼花繚亂的各種運作管理軟件里，不如專注于你自己的需求，因此在進行企

40、業(yè)運作管理信息化的時候，投入一定時間于需求分析將會使整個流程事半功倍。確實現(xiàn)在的軟件、硬件功能強大各有差異，即使它能提供10個報告，但是如果你需要的只是6個，那么強大的功能與你何用呢？合理規(guī)劃時間分配，而不要陷入技術(shù)的泥沼。人力資源的時間線。充分培養(yǎng)員工時間管理的意識，同時企業(yè)也充分提供幫助員工節(jié)約時間的便利。例如網(wǎng)上課堂計劃等方法均可以有效幫助員工更高效和合理地履職。而后備人才計劃，則可以盡量消除由于人員更迭所帶來的運作不暢。杰克弗納曾說過，“有效地應(yīng)用時間這種資源以便我們有效地取得個人的重要目標(biāo)?！逼鋵?，企業(yè)也不例外。構(gòu)筑合理的時間地圖，適當(dāng)?shù)男蓍e空間也是很有必要的部分。就像人一樣，長時間

41、緊張而緊繃的神經(jīng)也需要適當(dāng)松弛一下。因此回到戰(zhàn)略部分，制定計劃的時候，張持有道是前提。 HYPERLINK /ME2/Audiences/dirmod.asp?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A702742一八41978F一八BE895F87F791&AudID=720D一八474D6240A9917327F423145ABA&tier=4&id=8B7F06FCE28041FAB0F8A9AA0D542BB8 打造高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈（首席執(zhí)行官雜志，2005年12月號）“卡特里娜”、“禽流感”、“蘇丹紅

42、”等等可能是今年全球各媒體出現(xiàn)頻率最高的詞匯也是最為昂貴的了?！翱ㄌ乩锬取苯o美國帶來了近334億美元的損失，而保險公司則面臨高達600億美元的索賠；“禽流感”一現(xiàn)身，人人惶恐，而它則造成數(shù)十萬家禽被宰殺銷毀、數(shù)十人染病身亡的結(jié)果；“蘇丹紅”則在四天內(nèi)使肯德基損失2600萬。現(xiàn)在的企業(yè)CEO們再也不能像當(dāng)年的杰克韋爾奇、福特那么輕松了，因為除了日益復(fù)雜多變的企業(yè)運營，外部日益嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境（包括自然環(huán)境）都是現(xiàn)今CEO們必須面對的問題。對待環(huán)境危機是消極等待還是積極應(yīng)對呢？構(gòu)建高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，可以從一定程度上幫助CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)安然渡危。高適應(yīng)性供應(yīng)鏈應(yīng)具備5種核心能力：互換替代能力、多線并行能

43、力、應(yīng)需延遲能力、企業(yè)的合作文化、以及合理授權(quán)。1、互換替代能力。在2003年的SARS期間，正是由于英特爾公司具有卓越互換替代能力的供應(yīng)鏈，能夠保障它迅速將生產(chǎn)線移植到離疫區(qū)最近的工廠繼續(xù)生產(chǎn)。2、多線并行能力，即同時并行處理不同供應(yīng)鏈的能力。為了充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的適應(yīng)性功能，企業(yè)可以效仿朗訊公司在2001年構(gòu)建的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)式組織。它能夠?qū)⑵髽I(yè)的采購、生產(chǎn)、資源匹配等等供應(yīng)鏈線條融合在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系中，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的高效適應(yīng)性。3、應(yīng)需延遲能力。對于具有高效適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，它的應(yīng)需延遲能力是頗具優(yōu)勢的一方面。在1999年臺灣大地震的時候，戴爾公司靈活的供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了其采購周期以配合臺灣芯

44、片生產(chǎn)的延遲。在這一點上，戴爾顯現(xiàn)出其優(yōu)于蘋果公司的靈活性。4、企業(yè)的合作文化。構(gòu)架企業(yè)采購鏈時一般面臨兩個選擇：聯(lián)系核心供應(yīng)商的緊致型網(wǎng)絡(luò)和包括大多供應(yīng)商的廣泛型網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需要來選擇這兩種方式之一，其首要的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)必須具備真誠的合作態(tài)度。例如，1997年，豐田汽車發(fā)動機的主要供應(yīng)商發(fā)生嚴(yán)重火災(zāi)，豐田依靠其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中超過100家供應(yīng)商的通力合作，保證發(fā)動機的正常供應(yīng)，幫助豐田公司度過了這次供應(yīng)短缺危機。5、合理授權(quán)。公司對于危機快速反應(yīng)的一個基本條件就是適當(dāng)授權(quán)給下層管理人員。公司好像一艘迎風(fēng)破浪的大船，只有水手長最先知道船頭前的礁石而迅速調(diào)整船行方向。如果此時將情況層層匯報船長

45、，然后再等決定反饋給水手，恐怕已經(jīng)太晚了。 HYPERLINK xxcareerjournalx/myc/management/20051206-thurm.html 善用雙頭領(lǐng)導(dǎo)（careerjournalx, 2005年12月）公司內(nèi)部高層管理錯綜復(fù)雜的關(guān)系無不為人所關(guān)注，不同部門不同職能的經(jīng)理們也有可能因為工作的關(guān)系會分個孰近孰遠(yuǎn)，更何況是相同部門共同職能的高管因為職責(zé)范圍的重疊而產(chǎn)生的摩擦。不過世事無絕對，微軟公司的蓋茨和巴爾默、英特爾公司的格魯夫和貝瑞特、戴爾公司的凱文和邁克爾就是人人稱羨的好搭檔，帶領(lǐng)各自的公司攀過一個又一個高峰成為業(yè)界翹楚。但是即便是人人稱羨的好搭檔，在某些時候也

46、不免會有摩擦。例如英特爾的貝瑞特并非一開始就接受這種“將兩個CEO放在一個盒子里”的做法。在上世紀(jì)80年代的時候，時任英特爾CEO的格魯夫回憶，當(dāng)時他考慮讓貝瑞特與另外一位或兩位經(jīng)理共同主管英特爾的微處理器部門，在兩人同乘一車時，格魯夫告訴貝瑞特這個提議。但是，聽完提議，貝瑞特很不開心，格魯夫回憶說，“他是如此不高興，以致于我都擔(dān)心他會不會因為惱怒而將我推出汽車?！?就像硬幣也有正反兩面，將“兩個CEO同放在一個盒子里”的做法風(fēng)險也很大。例如花旗集團的威爾和迪蒙、迪斯尼的奧維茲和艾斯納就是典型的失敗組合，他們的個人恩怨甚至嚴(yán)重影響了公司的正常運作。仔細(xì)衡量一下聯(lián)合CEO的利弊，分析企業(yè)實際狀況

47、，謹(jǐn)慎采用這種“雙頭蛇”式的領(lǐng)導(dǎo)方式。畢竟這種方法并非普遍適用。聯(lián)合CEO的優(yōu)勢：幫助CEO接力棒的交接過程平滑流暢；幫助新任CEO跟隨前任CEO學(xué)習(xí)更多技巧；可以為顧客提供更多接觸企業(yè)高層的途徑；擴大親歷親為的范圍。聯(lián)合CEO的劣勢：自我意識及優(yōu)先意識的碰撞；雇員的跟風(fēng)行為，影響團結(jié)；令人困惑的工作回報和交流；低效緩慢的決策機制。 HYPERLINK xxcmomagazinex/read/120105/channel.html 打造高度協(xié)調(diào)的立體化傳播網(wǎng)（CMO雜志，2005年12月號）早上上班，坐地鐵看到玻璃窗上繽紛的廣告。出地鐵口，冷不丁一只攥著廣告宣傳單的手伸到你的眼前，運氣好的時候

48、還能有個產(chǎn)品小樣附贈。站在辦公室的巨大玻璃窗旁眺望，滿眼巨幅的廣告牌搶占了各大寫字樓頂。下班必經(jīng)的那個商場門口天天都在做促銷，今天宣展一款新功能的手機，明天可能一群黑壓壓的人流每個人舉著購物小票等抽獎?；丶掖蜷_電視，現(xiàn)在流行放廣告插播電視連續(xù)劇 中國的企業(yè)越來越重視品牌多途徑傳播的重要性，但是可能連企業(yè)自己都沒意識到，公司品牌與其顧客之間的相互影響有時是相互沖突的關(guān)系，甚至相同的顧客通過不同渠道對于品牌的訴求也會有巨大的差異。經(jīng)過大量傳播媒體的洗練，現(xiàn)在的顧客也越來越精明，尤其發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)使顧客更容易獲得豐富信息而做出理智選擇。如果顧客從不同渠道所獲得同一品牌信息存在差異，那么對于該品牌不信任感

49、的產(chǎn)生是必然的結(jié)果。用不同的嘴巴，統(tǒng)一的聲音，一致對外宣傳是企業(yè)品牌發(fā)展的“基本功”之一。1、建立功能交叉的團隊主導(dǎo)品牌對外傳播的一致性。從呼叫中心、媒體廣告、宣傳企劃等部門挑選人員組成企業(yè)內(nèi)部顧問小組，相互交流，指導(dǎo)各部門的對外宣傳理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)品牌風(fēng)格。2、保持品牌價值的延續(xù)性，高密度的信息“轟炸”。衡量品牌是否具有連貫的延續(xù)性，這些問題要明晰：企業(yè)對外信息傳遞者對于品牌的理解統(tǒng)一嗎？顧客從各種渠道所獲取的品牌信息傳遞相同的理念嗎？公司的標(biāo)識和品牌特征容易為顧客所獲取和理解嗎？如果答案是否，那么請回到第一條進行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持續(xù)信息流才能在現(xiàn)今信息泛濫的社

50、會保證企業(yè)的品牌為顧客所了解和接受。 HYPERLINK /item.jhtml?id=5一三9&t=operations 做一名“長袖善舞”的供應(yīng)鏈經(jīng)理（哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知，2005年12月12日）十五年前的今天，購物對于大多數(shù)人來說并不是一種享受，而只是生活的必經(jīng)程序，因為那時的他們經(jīng)歷的是“商品選顧客”的年代；十五年后的今天，大多數(shù)人的周末休閑選擇shopping，“顧客選商品”賦予每個購買者極大的自主權(quán)，使他們更多參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中。從冰冷的業(yè)務(wù)推動到充滿溫情的人文關(guān)懷，企業(yè)越來越不能忽視顧客參與生產(chǎn)過程的重要性。與此同時，市場需求的變化也向企業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之火提供了助燃劑需求驅(qū)動

51、型供應(yīng)鏈應(yīng)運而生。這個新生兒再也不像他的兄長業(yè)務(wù)驅(qū)動型供應(yīng)鏈那樣“獨臂闖天下”，而是“左右開弓”，將供應(yīng)鏈上下游統(tǒng)攬懷中。埃森哲咨詢公司的高級經(jīng)理Norman Waheed說，正如零售商和產(chǎn)品生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)共享需求計劃一樣，生產(chǎn)商也應(yīng)當(dāng)與別人共享生產(chǎn)進度表，從而在生產(chǎn)、配送或者營銷方面做出必要變化，以保障原料、生產(chǎn)、庫存、銷售過程的順暢進行。而駕馭它的師傅供應(yīng)鏈經(jīng)理也必須加深功力，“長袖善舞”。據(jù)AMR公司調(diào)查，供應(yīng)鏈經(jīng)理的職責(zé)已超越物料管理和采購的范疇進入企業(yè)全面戰(zhàn)略管理層面，某些行業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)理已與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切相連。在制造、批發(fā)、零售和服務(wù)產(chǎn)業(yè)接受調(diào)查的250名供應(yīng)鏈經(jīng)理中，30%的被訪者

52、聲稱其公司在制定總體策略時對其進行了“全方位咨詢”，而聲稱全面參與整個流程或能夠提出建議的被訪者比例則更高。為了保持順暢而保真的業(yè)務(wù)溝通和數(shù)據(jù)交流活動，他們越來越多地參與到銷售部門、產(chǎn)品設(shè)計部門、下游合作廠商、上游原料供應(yīng)商的工作流程中，逐步成長為企業(yè)生產(chǎn)控制的核心部門之一。供應(yīng)鏈專家Kevin OMarah建議企業(yè)建立一個常規(guī)溝通機制，例如通過經(jīng)理例會制，供應(yīng)鏈經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等等供應(yīng)鏈相關(guān)部門經(jīng)理們定期會議，互相及時交換有效信息和數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)鏈經(jīng)理及時掌握相關(guān)必需情報，按照市場需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)。看來，供應(yīng)鏈經(jīng)理乘著需求型供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之威，“長袖飄飄”，以柔克剛，也能擎制住市

53、場那只揮舞著“牛鞭”的手。 HYPERLINK xxfastcompanyx/resources/talent/bksje/120505.html%20 五招留住優(yōu)秀人才（fastcompanyx，2005年12月號）請合適的員工，難！請優(yōu)秀的員工，更難！留住優(yōu)秀的員工，難上加難！相信這是許多公司管理者的心聲。不過，先別苦惱了，花點時間看看下面幾個小建議吧，從中會有一定收獲。在采取行動前，先來了解一下員工的想法吧，所謂“對癥下藥，方能藥到病除”。利用下面這六個問題了解員工的心：1、你是否清楚你的工作對于公司非常重要？2、你的工作需要你具備哪些技能？你具備哪些工作中未能運用到的才能？3、你的工作

54、給予你挑戰(zhàn)感和價值感了嗎？4、就目前你從事的工作而言，你認(rèn)為你還有哪些欠缺？5、在今后的35年間，你的工作計劃是什么？6、你希望你的工作有哪些方面的改變？現(xiàn)在你已經(jīng)知道員工的想法了，那么怎么開展“優(yōu)秀員工之心”挽救大行動呢？當(dāng)然根據(jù)各個企業(yè)的實際情況，方案有很多種。本文作者經(jīng)過長期相關(guān)研究，得到以下幾個普遍對策。企業(yè)管理者可以根據(jù)以下幾個小建議，舉一反三，制定縝密計劃，不僅留住優(yōu)秀員工的人，也要留住他們的心：1、建立團隊協(xié)作機制。賦予團隊一定的自主決策權(quán)，促進員工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實不是一個好主意，不過倒是可以作為建議提供給員

55、工選擇，如果愿意接受挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了這個方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優(yōu)秀的成績單的！3、建設(shè)流暢的工作成績反饋機制。良好地工作成績反饋機制，不僅滿足員工的心理訴求，而且還是對他們今后工作改善和提高的最好幫助。4、鼓勵員工參與決策的積極性。員工如果也能有機會參與到?jīng)Q策過程，那么他們將會具有更強烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。5、鼓勵員工的創(chuàng)造力。為員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創(chuàng)新給予一定的支持力度。 HYPERLINK xxspencerstuartx/yourcareer/leadership/927/ 新

56、任CEO的“文化課” （spencerstuartx，2005年11月）一項來自史賓莎管理顧問公司（Spencer Stuart）的研究結(jié)果顯示，現(xiàn)在越來越多的公司傾向于從外部尋求CEO接班人。從外部引進“CEO空降兵”有時可以為企業(yè)帶來驚人的成功，例如上個世紀(jì)90年代帶領(lǐng)IBM走出財政困境的路易斯郭士納就是個中典范。但是，失敗的例子也為數(shù)不少，例如Xerox的CEO理查德索曼只干了一年多就黯然謝幕。2004年，CEO匆忙離職的新聞就一直沒有間斷過，一進入2005年的頭條新聞就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相繼離任。究其原因多種多樣，但是有一個因素實在不能忽略企業(yè)文化。因為長期經(jīng)驗表

57、明：強硬的企業(yè)文化可能弱化“CEO空降兵”的“教練效應(yīng)”。為了保證100%教練效應(yīng)，新任CEO首先需要合理分析評估企業(yè)的文化環(huán)境，依文化環(huán)境調(diào)整教練方式的同時，相應(yīng)地改造阻礙企業(yè)發(fā)展的文化因素。新上任的CEO們，請一定記?。焊脑炱髽I(yè)現(xiàn)存文化環(huán)境絕非易事，在走馬上任的頭一百天，不要立馬著手文化革新，而是要多聽、多看、多想，少說。第一步，觀察、分析當(dāng)前企業(yè)文化環(huán)境。可以通過很多線索來分析企業(yè)文化，例如員工之間的交談方式、辦公環(huán)境的文化風(fēng)格和員工的穿著慣例等等。同時，還應(yīng)與各個管理層建立一個直接溝通機制，通過對工作方式、流程等方面的交流，可以比較準(zhǔn)確地判斷當(dāng)前企業(yè)的文化風(fēng)格和特征。第二步，診斷、評估

58、當(dāng)前企業(yè)文化的壁壘，做出相應(yīng)的調(diào)整對策。在細(xì)致觀察的基礎(chǔ)上，新任CEO們需要結(jié)合自己的教練優(yōu)勢，縝密地制定企業(yè)文化調(diào)整目標(biāo)和對策。第三步，培養(yǎng)自上而下、主動調(diào)整企業(yè)文化的氛圍和機制。企業(yè)文化的調(diào)整絕不能采取由上而下的灌輸式，而是需要由下而上自發(fā)完成。IBM的郭士納在這一點上就做得非常成功，“改變?nèi)绱吮姸鄦T工的文化定位和態(tài)度是一件非常非常困難的事情，你既不能命令也不能控制他們轉(zhuǎn)變觀念。你所能做的就是為他們創(chuàng)造一個促進轉(zhuǎn)變的機制和環(huán)境：描述現(xiàn)有文化現(xiàn)實，建立新的文化愿景，激發(fā)自我改變的熱情。其實，最終并不是CEO改變了企業(yè)文化，他只是為員工創(chuàng)造了促進改變的氛圍和條件，僅此而已。” HYPERLIN

59、K xxinsight-magx/insight/05/11-12/col-3-pt-1-BottomLine.asp 定位目標(biāo)顧客促進利潤增長（洞見雜志，2005年11月號）更多的顧客就一定意味著能為企業(yè)帶來更多的利潤？當(dāng)然不是。表面看來，你的顧客名單一直都在增長，你的收入也隨之提高，你很高興地看到企業(yè)規(guī)模的日益壯大。你也發(fā)現(xiàn)令人頭痛的事情也越來越多：因為顧客規(guī)模的擴大，對產(chǎn)品的需求千差萬別，為了滿足顧客的日益增長的需求量，你不得不雇傭更多的人來擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，而你自身的壓力也越來越大。你的市場人員每時每刻都竭力地周旋在與日俱增的顧客群中間，但是來自顧客的抱怨聲還是一天比一天多，而且最可

60、怕的是，你發(fā)現(xiàn)公司的受益率并沒有隨著顧客人數(shù)的增加而提高，這是怎么一回事呢？“二八定律”回答了你的疑問，占客戶群20%的高端客戶，實現(xiàn)利潤往往占到利潤總額的80%以上，而剩余80%的客戶則只能帶來利潤總額的20%。所以，企業(yè)極力討好每個客戶是不經(jīng)濟的目標(biāo)，他們應(yīng)該分析客戶的成本利潤，對客戶進行差異性分析，同時對市場進行細(xì)分，針對不同的客戶群實施不同的營銷策略，而不能 “眉毛胡子一把抓”。著名的客戶關(guān)系專業(yè)調(diào)查機構(gòu)忠誠矩陣公司的長期調(diào)查結(jié)果則更為精確：20%顧客能為企業(yè)帶來較高利潤，而20%顧客則占用較多企業(yè)資源卻產(chǎn)生非常少的利潤，其余60%的顧客產(chǎn)生利潤與占用資源持平。因此，企業(yè)在投入更多的資