關(guān)于成本控制的實(shí)踐報(bào)告

1、第 關(guān)于成本控制的實(shí)踐報(bào)告關(guān)于成本控制的實(shí)踐報(bào)告1 _年5月到8月，我在邯鄲一家集團(tuán)公司的招待所實(shí)習(xí)。招待所建于1982年，是一座二層樓房的建筑，經(jīng)后期改造，現(xiàn)擁有各類客房17間，大小餐廳2個(gè)，可容納200余人同時(shí)就餐。招待所現(xiàn)有員工30人，所里整體的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)由所長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)，有重大問(wèn)題由所長(zhǎng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。招待所設(shè)所長(zhǎng)、副所長(zhǎng)（各部部長(zhǎng)）、班長(zhǎng)組成招待所的管理層，招待所下設(shè)財(cái)務(wù)部、餐飲部、客房部。 成本控制是酒店經(jīng)營(yíng)管理中要研究的永恒話題。作為財(cái)務(wù)管理人員，財(cái)務(wù)數(shù)字并不是衡量酒店利潤(rùn)最大化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。要想讓時(shí)針走得準(zhǔn)，就必須控制好秒針的運(yùn)行，在酒店管理中，省錢往往比賺錢容易得多。

2、成本控制應(yīng)從原材料成本這個(gè)源頭抓起。原材料成本占餐飲成本的比例最高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)飯店行業(yè)，食品原料成本占食用收入的比例為35%50%左右，酒水成本占酒水收入的25%40%左右。由于采購(gòu)管理是成本控制中難度最大的一環(huán)，作為餐飲成本控制的源頭原材料的采購(gòu)，最容易產(chǎn)生漏洞，它是飯店經(jīng)理人關(guān)注的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。如果能從根本上堵住采購(gòu)環(huán)節(jié)的漏洞，飯店的成本控制至少已達(dá)到了50%的效果。因此，控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)飯店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在飯店現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及飯店競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占營(yíng)業(yè)成本的比例很高，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降，是

3、一個(gè)飯店不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。本所領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到控制采購(gòu)成本的重要性，根據(jù)本所情況開展了以下工作：一、完善采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作采購(gòu)工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果本所不制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程序，不僅采購(gòu)工作無(wú)章可依，還會(huì)給采購(gòu)人員提供暗箱操作的溫床。完善采購(gòu)制度要從以下幾個(gè)方面做起：1、建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)制度，不僅能規(guī)范本所的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間扯皮現(xiàn)象，還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度應(yīng)規(guī)定物料采購(gòu)的申請(qǐng)、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購(gòu)的規(guī)定和方式

4、、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購(gòu)制度中規(guī)定采購(gòu)的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請(qǐng)購(gòu)單上；還可規(guī)定超過(guò)一定金額的采購(gòu)須附上三個(gè)以上的書面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門審核。2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度對(duì)本所的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號(hào)、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。本所的采購(gòu)必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考察。3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系采購(gòu)部門對(duì)所

5、有采購(gòu)物資建立價(jià)格檔案，對(duì)每一批采購(gòu)物品的報(bào)價(jià)，首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無(wú)特殊原因，原則上采購(gòu)的價(jià)格不能超過(guò)檔案中的價(jià)格水平，否則要做出說(shuō)明。對(duì)于重點(diǎn)物資的價(jià)格，建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，由單位有關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格信息，分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格以進(jìn)行比價(jià)采購(gòu)財(cái)務(wù)部對(duì)重點(diǎn)監(jiān)控的物資根據(jù)市場(chǎng)變化的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，促使采購(gòu)人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購(gòu)價(jià)格。通過(guò)以上四個(gè)方面的工作，雖然不能完全杜絕采購(gòu)人員的暗箱操作，但對(duì)本所完善采購(gòu)管理，提高效率，控制采購(gòu)成本，確

6、實(shí)有了較大的成效。二、降低材料成本的方法和手段1、通過(guò)付款條款的選擇降低采購(gòu)成本如果本所資金充裕，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來(lái)較大的價(jià)格折扣。2、把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)價(jià)格會(huì)經(jīng)常隨著季節(jié)、市場(chǎng)供求情況而變動(dòng)，因此，采購(gòu)人員注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，把握好采購(gòu)時(shí)機(jī)，為本所節(jié)約資金，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。3、以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來(lái)牽制供應(yīng)商對(duì)于大宗物料采購(gòu)，一個(gè)有效的方法是實(shí)行竟?fàn)幷袠?biāo)，通過(guò)供應(yīng)商的相互比價(jià)，最終得到底線的價(jià)格。此外，對(duì)同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過(guò)對(duì)不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使本所在談判中處于有利的地位。4、向廠商直接采購(gòu)或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)向廠商直接訂購(gòu)，可以減少中

7、間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，同時(shí)廠商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會(huì)更好。另外，今后的發(fā)展方向是：有條件的幾個(gè)同類單位結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)，以克服單體數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。5、選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長(zhǎng)期合同與誠(chéng)實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)的交貨期，還可得到其付款及價(jià)格的關(guān)照，特別是與其簽訂長(zhǎng)期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。6、充分進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息收集一個(gè)招待所的采購(gòu)管理要達(dá)到一定水平，應(yīng)充分注意對(duì)采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場(chǎng)的狀況和價(jià)格的走勢(shì)，使自己處于有利地位。三、建議和措施通過(guò)以上的努力工作，本所在控制采購(gòu)成本上取得了一些成效，為了進(jìn)一

8、步控制好采購(gòu)成本，我認(rèn)為還可以實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)成本控制。1、估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本我們以前的采購(gòu)管理只是過(guò)多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對(duì)采購(gòu)成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位。在談判過(guò)程中，可通過(guò)參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問(wèn)以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低成自己?jiǎn)挝坏牟牧铣杀?。進(jìn)行

9、這種談判，要始終爭(zhēng)取雙贏的局面，以達(dá)到與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系。2、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本態(tài)勢(shì)如何。我們的優(yōu)勢(shì)在哪里，對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)和根源是什么，是源自于我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)入手，制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到努力的方向，在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī)。關(guān)于成本控制的實(shí)踐報(bào)告2 在我國(guó)，電力行業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，由于出口下降，環(huán)保力度加大以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，很多用電的大客戶出現(xiàn)了停產(chǎn)、減產(chǎn)等情況，用電需求大

10、大降低。同時(shí)，隨著電力施工資質(zhì)限定的放寬，資質(zhì)較低的從事送變電施工的私營(yíng)企業(yè)越來(lái)越多，造成電力施工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及高漲的人工成本，急劇波動(dòng)的原材料價(jià)格，電力施工企業(yè)的獲利空間越來(lái)越小。要想在萎縮的市場(chǎng)上有所作為，爭(zhēng)取到更大的用戶市場(chǎng)，獲得更多的工程份額，逐步作實(shí)作強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，必須從企業(yè)內(nèi)部管理上要效益，內(nèi)建制度，抓好施工成本的控制和管理。 一、D電力工程有限公司簡(jiǎn)介D電力工程有限公司注冊(cè)資本金3200萬(wàn)元，施工資質(zhì)為施工總承包電力工程二級(jí)，可承擔(dān)單項(xiàng)合同額不超過(guò)注冊(cè)資本金5倍的單機(jī)容量在20萬(wàn)千瓦及以下機(jī)組的整體工程，220kv及以下送變電線路及相同電壓等級(jí)

11、的變電站整體工程的施工總承包。公司目前在全區(qū)六個(gè)地區(qū)設(shè)立了公司本部、龍?jiān)础⑻炷?、隆鼎、東宏、天源五家分公司。公司成立5年來(lái)，始終把工程質(zhì)量放在第一位，牢把安全質(zhì)量關(guān)，憑著公司領(lǐng)導(dǎo)和職工的共同努力，已經(jīng)逐步成為電網(wǎng)建設(shè)的一支重要的施工力量。截止20_年年末，公司總資產(chǎn)14537萬(wàn)元，其中：流動(dòng)資產(chǎn)12990萬(wàn)元，固定資產(chǎn)1172萬(wàn)元，所有者權(quán)益4670萬(wàn)元。從業(yè)人員1290人，其中管理人員82人，高級(jí)職稱21人，中級(jí)職稱85人，工程技術(shù)人員134人，來(lái)自于寧夏各區(qū)域供電局檢修運(yùn)行部門。二、D電力工程有限公司工程成本控制現(xiàn)狀（一）合同預(yù)算部管理現(xiàn)狀合同預(yù)算部主要負(fù)責(zé)開拓市場(chǎng)，工程合同的洽談、訂立及

12、有關(guān)資料的管理；負(fù)責(zé)編制工程預(yù)決算書；負(fù)責(zé)工程款的結(jié)算與回收；參與工程設(shè)備訂貨的招投標(biāo)工作；負(fù)責(zé)檢查、指導(dǎo)各分公司工程預(yù)決算的編制及工程款回收工作。由于人員配備不到位，預(yù)算人員顧不上到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地察看，僅由圖紙、變更簽證單、施工項(xiàng)目部提供的實(shí)際工作量來(lái)編制預(yù)算以及和甲方、外包隊(duì)伍的最終結(jié)算。存在問(wèn)題如下：首先，與甲方預(yù)算滯后，有時(shí)先施工后簽合同；因?yàn)榇蟛糠譃橄到y(tǒng)內(nèi)工程，有時(shí)甚至沒(méi)有藍(lán)圖就開始施工，因而造成目標(biāo)成本失準(zhǔn)，工程成本控制缺乏依據(jù)，無(wú)法對(duì)該項(xiàng)工程成本進(jìn)行有效控制。其次，由于預(yù)算人員不足，與外包隊(duì)伍的結(jié)算也嚴(yán)重滯后，由于事先沒(méi)有目標(biāo)成本做依據(jù)，又不注重收集施工現(xiàn)場(chǎng)成本資料，僅僅是在工程進(jìn)行到

13、一定階段或結(jié)束時(shí)對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行核算，此時(shí)成本已經(jīng)發(fā)生，無(wú)法回頭，才真正體會(huì)到“不算不知道，一算嚇一跳”的感覺(jué)。（二）財(cái)務(wù)部管理現(xiàn)狀財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司資金的調(diào)配、管理及核算工作；負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，并及時(shí)分解下達(dá)各類指標(biāo)，檢查各分公司對(duì)計(jì)劃的實(shí)施情況，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)分析；負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督分公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，檢查各分公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)工程成本的核算與分析；配合進(jìn)行工程款的結(jié)算與回收。由于合同預(yù)算部不能及時(shí)提供出工程項(xiàng)目的預(yù)算，造成目標(biāo)成本空缺，財(cái)務(wù)部成本控制缺乏依據(jù)，只能就該項(xiàng)工程成本的票據(jù)是否合規(guī)進(jìn)行審核，而無(wú)法審核該項(xiàng)工程成本是否應(yīng)該發(fā)生，是否高于預(yù)算價(jià)格等實(shí)質(zhì)問(wèn)題，因而無(wú)法采

14、取更加有效的成本控制監(jiān)控措施，再加上項(xiàng)目部員工責(zé)任心不強(qiáng)，致使有些工程“低進(jìn)高出”，虧損嚴(yán)重。以20_年“習(xí)黎線改造工程”為例，合同尚未和甲方簽訂，考慮到屬于系統(tǒng)內(nèi)工程，就在甲方督促下開工，合同與外包隊(duì)伍簽訂“以實(shí)際發(fā)生結(jié)算”，結(jié)果外包隊(duì)伍最終結(jié)算金額為19。6萬(wàn)元，而后來(lái)和甲方單位的合同價(jià)僅為8萬(wàn)元，造成該工程虧損嚴(yán)重。經(jīng)過(guò)詳細(xì)調(diào)查分析，原因如下：由于缺乏以預(yù)算為依據(jù)的目標(biāo)成本，只好和外包隊(duì)伍按照“按實(shí)際發(fā)生結(jié)算”的結(jié)算方式，外包隊(duì)伍就以此為借口，雇傭了50噸吊車進(jìn)行了立桿工作，僅吊車費(fèi)就發(fā)生了12萬(wàn)元。而按照工程要求，使用十幾噸的吊車就可以完成工作。究其原因是沒(méi)有和甲方事先簽訂合同，缺乏目

15、標(biāo)成本，再加上外包隊(duì)伍素質(zhì)差，不誠(chéng)信，因而造成工程虧損以及和外包隊(duì)伍爭(zhēng)論不休，無(wú)法順利結(jié)算的結(jié)果。（三）物資采購(gòu)部的現(xiàn)狀物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)工程物資、材料、設(shè)備的采購(gòu)管理工作；建立健全工程材料的入庫(kù)、出庫(kù)管理制度；負(fù)責(zé)工程材料的保管、發(fā)放、登記工作；負(fù)責(zé)施工機(jī)具、安全用具等的管理工作。物資采購(gòu)部材料管理不善，出入庫(kù)手續(xù)不全，浪費(fèi)嚴(yán)重。物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)材料、設(shè)備、施工機(jī)械，安全工器具的采購(gòu)供應(yīng)工作，由于缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制，不能在新工程施工過(guò)程中及時(shí)消耗庫(kù)存材料，致使庫(kù)房材料積壓，不僅占用流動(dòng)資金，甚至有些材料因保管不善，不能使用而報(bào)廢，現(xiàn)場(chǎng)余料不及時(shí)回收，失散或丟失，造成很大損失。（四）安全生產(chǎn)

16、部現(xiàn)狀安全生產(chǎn)部負(fù)責(zé)公司安全生產(chǎn)與技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)工程任務(wù)的協(xié)調(diào)和宏觀管理工作；負(fù)責(zé)審查工程施工組織方案及“三措”，并下達(dá)工程任務(wù)開工通知單；負(fù)責(zé)編制下達(dá)公司年度大修計(jì)劃；負(fù)責(zé)組織和參加工程方案的討論和圖紙會(huì)審工作，并組織參加大型工程竣工驗(yàn)收和質(zhì)檢工作；負(fù)責(zé)工程材料計(jì)劃的審批；深入現(xiàn)場(chǎng)檢查工程現(xiàn)場(chǎng)安全和工程質(zhì)量；指導(dǎo)各部門及分公司搞好安全生產(chǎn)技術(shù)及培訓(xùn)工作。根據(jù)公司的“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書”，安全生產(chǎn)部分解和落實(shí)安全生產(chǎn)指標(biāo)；建立健全本單位的安全三級(jí)管理網(wǎng)絡(luò)和安全各項(xiàng)規(guī)章制度；審核工程施工方案及“三措”，并下達(dá)工程任務(wù)開工通知單；深入施工現(xiàn)場(chǎng)檢查施工安全和工程質(zhì)量，糾正違章行為并進(jìn)行處罰；嚴(yán)格執(zhí)行

17、“事故調(diào)查規(guī)程”，做好事故的調(diào)查、分析、處理和上報(bào)工作；協(xié)調(diào)工程施工的技術(shù)問(wèn)題，組織工程施工的驗(yàn)收；組織危險(xiǎn)性較大施工方案的討論和制定；為施工單位和人員提供必要的安全防護(hù)條件并做好相應(yīng)的管理工作。由于只注重工程安全和質(zhì)量，缺乏工程成本全過(guò)程控制的意識(shí)。三、D電力工程有限公司工程成本控制存在的問(wèn)題（一）管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，缺乏成本管理和成本控制的意識(shí)由于公司的主要管理人員都來(lái)自于電力系統(tǒng)主業(yè)單位，自身的優(yōu)越感使得管理人員缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，電力工程逐步萎縮，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)的獲利空間也越來(lái)越小，加強(qiáng)工程成本的管理是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，逐步作實(shí)作強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)效益最大化的重要措施，缺乏足夠的

18、認(rèn)識(shí)。例如；20_年青銅峽風(fēng)電二期基礎(chǔ)工程開工時(shí)，由于材料管理員責(zé)任心不強(qiáng)，沒(méi)有對(duì)庫(kù)房?jī)?nèi)風(fēng)電一期工程庫(kù)存鋼材進(jìn)行認(rèn)真核對(duì)，所需鋼材全部對(duì)外購(gòu)買，造成庫(kù)存鋼材積壓，沒(méi)有及時(shí)變現(xiàn)。后來(lái)由于鋼材長(zhǎng)時(shí)間存放腐蝕生銹，無(wú)法使用，造成了極大的浪費(fèi)。（二）缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的考核機(jī)制公司在工資和獎(jiǎng)金發(fā)放上，沒(méi)有涉及對(duì)成本控制方面的考核，對(duì)成本超支、或者材料的浪費(fèi)，沒(méi)有很細(xì)分的、量化的、具體的考核機(jī)制。成本控制的責(zé)任沒(méi)有分解、落實(shí)到個(gè)人，因而對(duì)成本控制起不到有效的約束。例如：20_年青銅峽20MW風(fēng)電工程，在竣工驗(yàn)收時(shí)發(fā)現(xiàn)其中線路部分工程電纜的實(shí)際使用數(shù)量比從甲方領(lǐng)用的數(shù)量少了700米左右，不知去向。主要原因就

19、是由于庫(kù)管員和現(xiàn)場(chǎng)材料管理人員的責(zé)任心不強(qiáng)，致使工程完工后，余下的電纜沒(méi)有及時(shí)辦理退庫(kù)，現(xiàn)場(chǎng)也沒(méi)有實(shí)物。電纜丟失或被私自賣掉，給公司造成3。5萬(wàn)元的損失。（三）目標(biāo)不一致，致使施工人員重生產(chǎn)，輕效益由于公司沒(méi)有將工程成本管理同各部門相關(guān)崗位職責(zé)相結(jié)合，沒(méi)有建立起與工程成本管理相關(guān)的考核機(jī)制。因而，造成目標(biāo)不一致。例如，施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生變更時(shí)，項(xiàng)目部按照變更后的方案積極調(diào)整施工以保證工期，忽視了變更簽證的辦理，造成簽證不及時(shí)，給工程結(jié)算增加難度，延長(zhǎng)工程款的回收。安全生產(chǎn)部只關(guān)心工程的安全和質(zhì)量，對(duì)外包工程缺乏必要的監(jiān)督，造成部分外包工程返工，加大了工程成本。（四）施工組織安排不合理，導(dǎo)致成本增加在

20、施工過(guò)程中，項(xiàng)目部不能合理地配置資金、人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費(fèi)；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成，實(shí)際進(jìn)行了兩次、三次才能完成，從而造成返工；部分工序的順序顛倒，增加了無(wú)效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加。（五）公司缺乏統(tǒng)一的對(duì)外結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)外包隊(duì)伍的工程結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)不一致，造成了與外包隊(duì)伍間的沖突。再加上預(yù)算員水平較低，結(jié)算審核人員責(zé)任心差，給外包隊(duì)伍結(jié)算人為因素大。20_年3月北習(xí)派接金鳳110KV線路工程，財(cái)務(wù)人員在結(jié)算會(huì)簽單上簽字時(shí)發(fā)現(xiàn)給一家外包隊(duì)伍的結(jié)算價(jià)和合同價(jià)相差太大，提出了異議，公司為此成立了專項(xiàng)審核小組對(duì)結(jié)算重新進(jìn)行核對(duì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工程量重復(fù)計(jì)算，多結(jié)算1

21、4萬(wàn)元。（六）材料計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、出庫(kù)制度不健全材料采購(gòu)中，無(wú)計(jì)劃采購(gòu)材料非常隨意，超定額購(gòu)買習(xí)以為常，材料采購(gòu)計(jì)劃報(bào)到安全生產(chǎn)部后，由于審核人員的責(zé)任心不強(qiáng)，審核不嚴(yán)。造成材料的積壓或超支。施工現(xiàn)場(chǎng)剩余材料不能及時(shí)退庫(kù)，不是被浪費(fèi)扔在工地，就是丟失，造成材料上的浪費(fèi)。四、D電力工程有限公司成本控制的對(duì)策（一）建立健全責(zé)權(quán)利考核機(jī)制，加大考核力度公司針對(duì)各部門在工程成本控制中目標(biāo)不一致，責(zé)任心不強(qiáng)的現(xiàn)象，將各部門與工程成本管理相關(guān)責(zé)任落實(shí)到各崗位，使得對(duì)各部門的考核有章可循，有據(jù)可查，健全公司的責(zé)權(quán)利考核機(jī)制。公司根據(jù)各部門與成本控制相關(guān)責(zé)任制定了崗位職責(zé)，明確了分工，并作為對(duì)部門考核

22、的依據(jù)。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部使用現(xiàn)場(chǎng)施工津貼管理辦法進(jìn)行考核兌現(xiàn)。公司總經(jīng)理工作部根據(jù)各職能部門承擔(dān)成本控制責(zé)任大小，分別制定了詳細(xì)的考核細(xì)則，與該考核相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)主要包括提前竣工獎(jiǎng)、優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)等，它是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證，在成本控制過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制，如物資采購(gòu)人員在采購(gòu)材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加大對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)

23、也要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，使之與工資獎(jiǎng)金掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。（二）制定合理的施工方案，嚴(yán)格過(guò)程管理制定先進(jìn)的、科學(xué)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工組織方案，以達(dá)到縮短工期，提高質(zhì)量、降低成本的目的，要改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費(fèi)，實(shí)行合理獎(jiǎng)懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高施工管理人員的業(yè)務(wù)水平；加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)非施工或管理人員的比例，有效降低施工成本。對(duì)于外包工程，應(yīng)當(dāng)從以下三方面采取措施：l）外包工程成本的控制，嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的工程對(duì)外發(fā)包費(fèi)用及管理規(guī)定，根據(jù)本體工程所處的環(huán)境等因素，適當(dāng)考慮變更簽證。2）項(xiàng)目的勞務(wù)分

24、包，在工程量不是很大，能夠自行安排施工的情況下，優(yōu)先選擇自己的人員承擔(dān)本體工程，由項(xiàng)目部直接承擔(dān)施工任務(wù)，并嚴(yán)格按照現(xiàn)場(chǎng)施工津貼的辦法結(jié)算。3）強(qiáng)化安全、質(zhì)量管理，項(xiàng)目部要牢記“安全第一，預(yù)防為主”的思想，真正樹立安全、質(zhì)量就是電力企業(yè)的生命和效益的觀念，積極預(yù)防避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的危險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，要時(shí)刻監(jiān)控，安全生產(chǎn)部人員也要到現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，牢固樹立“防患于未燃的思想”。公司要制定嚴(yán)格的質(zhì)量、安全獎(jiǎng)懲制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)，從源頭上杜絕安全、質(zhì)量事故隱患，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，避免返工現(xiàn)象，縮短工期，節(jié)省費(fèi)用。（三）向工程質(zhì)量、安全、工期要效益工程質(zhì)量出問(wèn)

25、題不僅會(huì)加大返修成本，更重要的是會(huì)嚴(yán)重?fù)p害公司的形象，影響公司工程的承攬。而安全對(duì)于施工企業(yè)而言就是效益，就是生命。延期交工要支付大額的賠償金，對(duì)施工企業(yè)而言工期也是不可逾越的紅線。所以，工程企業(yè)要想從工程的建設(shè)中獲得利潤(rùn)，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴(yán)格實(shí)行成本控制。管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)，在保證施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)及規(guī)范要求，又盡可能降低工程成本。安全就是效益，首先要加強(qiáng)防患意識(shí)，保證參加工程項(xiàng)目的施工人員的人身安安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理工作中的重要課題，為了保證工期而采取技術(shù)措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導(dǎo)致違約，必然被索賠。一般來(lái)說(shuō)，工期短，成本小，但當(dāng)工期縮短到一定限度時(shí)，再要縮短工期，所采取措施的成本則會(huì)急劇上升。因此，在確保工期達(dá)到合同要求時(shí)，盡可能降低工期成本，切不可犧牲安全盲目趕搶工期。（四）及時(shí)竣工結(jié)算對(duì)施工企業(yè)而言，工程技術(shù)、竣