xx項目運營管理報告

1、泓域咨詢/xx項目運營管理報告xx項目運營管理報告xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114685421 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114685421 h 3 HYPERLINK l _Toc114685422 二、 供應鏈中的物流管理 PAGEREF _Toc114685422 h 4 HYPERLINK l _Toc114685423 三、 物流管理發(fā)展簡介 PAGEREF _Toc114685423 h 6 HYPERLINK l _Toc114685424 四、 供應商管理庫存 PAGEREF _Toc1146854

2、24 h 7 HYPERLINK l _Toc114685425 五、 第三方物流系統(tǒng) PAGEREF _Toc114685425 h 10 HYPERLINK l _Toc114685426 六、 辦公室布置 PAGEREF _Toc114685426 h 12 HYPERLINK l _Toc114685427 七、 零售店布局 PAGEREF _Toc114685427 h 15 HYPERLINK l _Toc114685428 八、 成組技術 PAGEREF _Toc114685428 h 18 HYPERLINK l _Toc114685429 九、 設施布置介紹 PAGEREF

3、_Toc114685429 h 21 HYPERLINK l _Toc114685430 十、 能力柔性 PAGEREF _Toc114685430 h 23 HYPERLINK l _Toc114685431 十一、 運營能力決策 PAGEREF _Toc114685431 h 24 HYPERLINK l _Toc114685432 十二、 需求管理 PAGEREF _Toc114685432 h 27 HYPERLINK l _Toc114685433 十三、 需求預測 PAGEREF _Toc114685433 h 29 HYPERLINK l _Toc114685434 十四、 運營

4、能力的定義與度量 PAGEREF _Toc114685434 h 37 HYPERLINK l _Toc114685435 十五、 規(guī)劃運營能力的重要性 PAGEREF _Toc114685435 h 39 HYPERLINK l _Toc114685436 十六、 項目簡介 PAGEREF _Toc114685436 h 40 HYPERLINK l _Toc114685437 十七、 建設進度分析 PAGEREF _Toc114685437 h 43 HYPERLINK l _Toc114685438 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114685438 h 44 HYPER

5、LINK l _Toc114685439 十八、 項目投資分析 PAGEREF _Toc114685439 h 45 HYPERLINK l _Toc114685440 建設投資估算表 PAGEREF _Toc114685440 h 47 HYPERLINK l _Toc114685441 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc114685441 h 48 HYPERLINK l _Toc114685442 流動資金估算表 PAGEREF _Toc114685442 h 49 HYPERLINK l _Toc114685443 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc114685443

6、 h 51 HYPERLINK l _Toc114685444 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114685444 h 52公司基本情況（一）公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研

7、發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產品的研發(fā)力度，以實現公司的永續(xù)經營和品牌發(fā)展。（二）核心人員介紹1、萬xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、嚴xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。3、宋

8、xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。4、江xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。5、蔡xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月

9、至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。供應鏈中的物流管理1、物流在供應鏈管理中的重要作用供應鏈管理離不開物流、信息流、資金流的集成。其中，物流對供應鏈管理的影響最大。信息流和資金流都可以不受空間的限制，可以在不改變空間位置的情況下完成交換，但是物流一定要發(fā)生物理上的位移才能實現其功能。因此，如果供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間不能協(xié)調一致，就會導致物流過程消耗更多的時間，發(fā)生更高的成本，從而影響到物流功能的發(fā)揮。2、供應鏈中物流的表現形式供應鏈中的物

10、流管理有三種表現形式，即物流的物質表現形式、價值表現形式和信息表現形式。物流的物質表現是指物流是物質資源在時空和形態(tài)上的轉移過程；物流的價值表現是指物流是一個增值過程；物流的信息表現是指物流是一個信息的采集、傳遞與加工過程。3、供應鏈中物流管理的目標供應鏈中的物流管理目標就是把恰當的產品，按恰當的數量和恰當的條件，在恰當的時間，用恰當的成本送到恰當的地點的恰當顧客手中。即通常所說的“7R”。這里，“恰當的”成本是指從供應鏈的整體出發(fā)，追求供應鏈的總成本最低，而不是局部成本最低。4、供應鏈中有效管理物流的可能性與措施信息共享使物流管理更為有效。供應鏈中的物流系統(tǒng)與傳統(tǒng)的縱向一體化物流系統(tǒng)有著顯著

11、的區(qū)別，在供應鏈環(huán)境下，需求信息和反饋信息不是逐級傳遞的，而是網絡式傳遞的，供應鏈中各節(jié)點企業(yè)都可以通過電子數據交換或Internet等手段很快掌握供應，鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息。這使得在供應鏈中有效管理物流成為可能。例如，順豐擁有先進的能夠跟蹤所運輸物品的信息平臺。這一平臺構建在互聯網上，只需知道正在運送的物品的跟蹤號碼，就可以登錄順豐App來掌握該物品的準確狀態(tài)，包括物品在公司的網絡節(jié)點間運輸的信息，以及在系統(tǒng)中運送時每次收取的準確時間。在充分共享信息的基礎上，通過規(guī)劃物流網絡系統(tǒng)、快速重組與優(yōu)化業(yè)務流程可有效地降低物流成本，提高物流系統(tǒng)的敏捷性。物流管理發(fā)展簡介物流是指為滿足顧客需求而發(fā)生

12、的從供應起點到需求終點的物質、服務及信息的流轉過程。物流管理就是對物流進行計劃、組織和控制。物流管理是從后勤管理發(fā)展而來的。后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過程中扮演了重要角色。后勤管理最初起源于軍事物資的供應管理。第二次世界大戰(zhàn)期間，美國根據軍事上的需要，在對軍火進行供應時，首先采用了后勤一詞。后來后勤形成一個獨立的分支并且不斷發(fā)展，形成了后勤工程、后勤管理、后勤分配等應用領域，在軍隊的后勤保障方面取得了顯著效果。廣大企業(yè)管理者也逐漸認識到了后勤管理在企業(yè)運營方面的重要性，后勤管理遂走出軍事應用領域而成為企業(yè)管理體系中的重要內容。美國學者唐納德鮑爾索克斯在1974年出版的物流管理書中把后勤管理

13、定義為：“以賣主為起點，有計劃地將原材料、零部件和制成品在相關企業(yè)之間加以轉運，最后到達最終用戶，并對其間的一切活動實施控制的過程?！睆?0世紀70年代起，后勤管理逐漸發(fā)展為物流管理。到了90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，從而使物流管理成為供應鏈管理的一個重要部分。供應商管理庫存長期以來，企業(yè)運作中的庫存管理是各自為政的，每一個部門都是各自管理自己的庫存。零售商有自己的庫存，分銷商有自己的庫存，供應商也有自己的庫存，供應鏈各個環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產生，需求扭曲現象，從而導致需求變異放大，無法使供應商準確了解下游用戶的需求。針對

14、上述困局，在管理上出現了供應商管理庫存的策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。1、VMI的含義VMI就是一種以最低成本為目的，在一個共同協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)控協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，以持續(xù)改進庫存管理的合作性策略。精心設計與開發(fā)的VM系統(tǒng)，不僅可以降低供應鏈的整體庫存水平，而且能使用戶得到更好的服務，進而更好地滿足下游和終端用戶的需求。2、實施VMI的基本原則為了有效實施VMI，需要堅持以下四個基本原則。（1）合作精神。供需雙方要相互信任，共享彼此的信息，以建立良好的合作精神。（2）最小化交易成本。VMI的側重點不是如何在供需雙

15、方間分配成本，而是致力于減少整個供應鏈上的庫存成本，使雙方都能獲益。（3）目標一致性原則。雙方都明確各自的職責，不但在觀念上有一致的目標，而且還明確庫存的存放位置、支付時機以及保管費用的核定與分配。（4）持續(xù)改進原則。供需雙方共同努力，不斷消除浪費，不斷提高庫存管理水平。3、實施VMI的條件與方法（1）實施條件為了有效實施VMI，企業(yè)必須建立顧客情報信息系統(tǒng)，建立物流網絡管理系統(tǒng)，達成供需雙方的合作框架協(xié)議，進行相應的組織機構變革。首先，為了有效實施VMI，供應商必須獲得顧客的需求信息，并且通過建立顧客信息管理系統(tǒng)來分析、處理這些信息。通過顧客信息系統(tǒng)把由銷售商進行的需求預測與分析功能集成到供

16、應商的管理系統(tǒng)中來。其次，供應商必須建立完善的物流網絡管理系統(tǒng)，保證物資信息流和物流的暢通。MRPI或ERP系統(tǒng)集成了物流管理功能，為有效實施VMI奠定了基礎。再次，供需雙方經過協(xié)商，就訂單處理的業(yè)務流程、庫存信息的傳遞方式以及庫存控制的有關參數，如再訂貨點、最低庫存水平等達成一致。最后，有效實施VMI有賴于組織機構的變革和職能的重新劃分。在采購商方面，VMI弱化了采購商的物資采購職能，但需要加強公共關系管理部門的職能；在供貨商方面，營銷部門行使了部分庫存管理職能。（2）托付訂單處理模式托付訂單處理模式是實施VMI的典型方法，即由供需雙方一起商定訂單業(yè)務處理流程所需要的信息和庫存控制參數，據此

17、建立一種訂單處理標準格式（如EDI標準報文），把訂貨、交貨和票據處理各個業(yè)務功能集成在供應商。采用這種模式時，供應商必須盡可能多地分享采購商方面有關用戶的預測信息、訂單信息、銷售信息等，以便隨時跟蹤和檢查采購商的庫存狀態(tài)，快速、準確地補充庫存，進而對生產進度做出相應的調整，最終達到敏捷地響應市場需求變化的目的。第三方物流系統(tǒng)1、第三方物流的概念與優(yōu)點第三方物流是供應鏈集成的一種手段。第三方物流是由生產經營企業(yè)把核心業(yè)務以外的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過先進的信息技術與物流企業(yè)保持密切聯系，掌握物流全過程狀態(tài)的一種物流管理模式。第三方物流是由一些大的公共倉儲公司通過提供更

18、多的附加服務演變而來，另一種情形則是由一些制造企業(yè)的運輸和分銷部門發(fā)展而來。第三方物流系統(tǒng)起到了聯系供應商和用戶之間的橋梁作用。把庫存管理的部分功能委托給第三方物流系統(tǒng)管理，可以使企業(yè)把更多的精力集中在自己的核心業(yè)務上。第三方物流系統(tǒng)為企業(yè)帶來諸多好處，如降低了成本，進一步發(fā)揮了企業(yè)的強勢，獲得了更充分的市場信息，獲得了一流的物流咨詢，改進了服務質量，更加快速地進入國際市場等。對整個供應鏈來說，面向協(xié)調中心的第三方物流系統(tǒng)使供需雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協(xié)調性，極大地改善了供應鏈的用戶服務水平和運營效率。2、對第三方物流的風險管理第三方物流也會給核心企業(yè)帶來一些挑戰(zhàn)。核

19、心企業(yè)通常會面臨所托付儲運的產品保管不善、收貨或交貨延遲等風險。以下以制藥行業(yè)為例來說明這些風險及管控方案。今天，隨著信息技術與網絡技術的發(fā)展與應用，作為核心企業(yè)的制藥企業(yè)會利用這些先進的技術，對第三方物流企業(yè)所儲運的藥品就藥品數量、藥品位置、庫、車、保溫箱的溫度與濕度進行實時監(jiān)控。即使如此，仍然會面臨以下兩大風險。（1）證照不全方面的風險。這些證照包括：承擔倉儲業(yè)務企業(yè)藥品經營許可證、人員資質、承擔運輸業(yè)務企業(yè)的道路運輸經營許可證等。（2）制度與文件不完善方面的風險。這些制度與文件包括：各項規(guī)章制度、GSP認證報告、操作規(guī)程、冷庫、專用運輸車輛、保溫箱等清單、應急預案及演練報告等。為管控以上

20、兩類風險，核心企業(yè)通常會對第三方物流企業(yè)進行證照審計以及制度與文件審計，并進行現場驗證。辦公室布置無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦公室。隨著自動化技術的廣泛應用，非一線員工占全部員工的比例越來越大，如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯網的普及，辦公模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進行重新思考。辦公室布置的出發(fā)點無非是通過快捷的信息交流提高工作效率。因此，有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室布置還應考慮與公司文化的適應性。以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內部布局。1、辦公區(qū)域劃分辦公區(qū)域劃分就是合理安排不同業(yè)務部門或管理人員的位置。公司

21、決策層的主要領導，由于其工作對公司的生存和發(fā)展有重大影響，應有一個相對獨立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最高層或選擇在六層或八層的最深處，目的就是創(chuàng)造一個安靜、安全、少受干擾的環(huán)境。這類人員通常是一人一間單獨的辦公室。而且，辦公室寬敞明亮，輔以較矮的辦公家具，來最大化視覺空間。對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方式，以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)約空間。在這種大辦公室里，再根據所屬事業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或經常接待來訪者?？梢詫⑵洳贾迷诠敬箝T附近的一個單獨區(qū)域，使來訪者辦事方便、快捷，還可以避免對其他部門的員工造成影

22、響。20世紀80年代，出現了一種叫“活動中心”的新型辦公室布置。每一個活動中心包括接待處、會議室、研究室、資料室等。而且活動中心擁有電視電話、傳真機、復印機、投影儀等進行一項完整的商務活動所需的各種設備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項目型的工作。20世紀90年代以來，隨著信息技術的迅猛發(fā)展，一種更加新型的辦公形式“遠程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。所謂“遠程辦公”，是指利用信息網絡技術，將處于不同地點的人們聯系在一起，共同完成工作?？梢韵胂?，當信息技術進一步普及，其使用成本進一步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生更大的變化。2、辦公室內部布局盡管辦公室內部布局根

23、據行業(yè)的不同、工作任務的不同有多種形式，但仍然存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公樓被分割成多個小房間，伴之以一堵堵墻、一個個門和長長的走廊。顯然，這種布局可以保持工作人員足夠的獨立性，但不利于人與人之間的信息交流和傳遞，使同事之間產生疏遠感，也不利于上下級之間的溝通。而且，調整和改變布局的余地不大。另一種模式是近二十多年來發(fā)展起來的開放式辦公室布局，在一間很大的辦公室內，同時容納一個或幾個部門的十幾人、幾十人甚至上百人共同工作。這種布局方式不僅方便了同事之間的交流，也方便了部門領導與一般職員的交流，在某種程度上消除了等級的隔閡。但這種方式的弊病是，有時會相互干擾，有時則不可避免

24、地造成職員之間的閑聊等。針對這些缺點，后來發(fā)展起來了一種帶有半截屏風的組合辦公布局方式。這種布局方式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點，又為每一名員工創(chuàng)造了相對封閉和獨立的工作空間，減少相互間的干擾。而且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時根據情況的變化重新調整和布局。有人曾估計過，采用這種形式的辦公室布局，建筑費用比傳統(tǒng)的封閉式辦公建筑節(jié)省40%，改變布局的費用也低得多。在進行辦公室布局時，還要注意與公司的管理思路和企業(yè)文化的適應性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產線的上方，這體現了靠前指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別高低，辦公面積相差無幾。級別高的人

25、坐在中間地帶，臨窗向陽的地方則全部留給普通員工。這反映了思科相信和尊重每一個員工的企業(yè)文化。零售店布局零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達到最大。零售店布局應盡可能提供給顧客更多的商品。展示率越高，銷售和投資回報率越高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線的設計以及商品陳列是零售店布局必須考慮的主要問題。1、零售店空間布局零售店空間布局就是合理安排不同品類商品的位置。無論是大型商場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做有以下幾個原因。（1）增加單位面積銷售額。一層是黃金位置，需要靠利潤率高的首飾和化妝品來增加，單位面積銷售額。（2）強化視覺效果。首飾和化

26、妝品美不勝收，加上年輕漂亮的導購人員，不但可以彰顯顧客的高貴，而且可極大地增加視覺效果。（3）增加隨機銷售機會。就首飾或化妝品，消費者一般會到專門的珠寶店或化妝品專賣店去購買。把首飾或化妝品放在百貨商場或超市增加的是隨機銷售機會。多數男士不喜歡逛商場或超市，如果不得已陪伴夫人或女友逛街，通常會在一層或頂層等候。如果男士想給對方以驚喜，那么隨機銷售的機會就來了。商場一般把服裝布置在二層和三層，百貨則布置在三層或四層。這樣做的目的也是增加銷售機會。當購買百貨的顧客穿行二層或三層時，會增加服裝的銷售機會。同樣是服裝，體育專業(yè)品牌則通常布置在比較偏僻的一角，原因是這類商品的銷售有典，型的定向性。憑著顧

27、客對體育專業(yè)品牌的鐘愛，無論把這些商品放在哪里，他們都能找到。如果一家商場有咖啡廳或影視播放廳，那么多數會設在頂層。顧客無論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場光彩奪目的裝飾一定會給他們留下深刻的印象。返回時，視覺會再一次受到沖擊。此外，零售店的空間布局還涉及收款臺的規(guī)劃、展示櫥窗設計和攝像頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面向社區(qū)的中小型超市在貨架上方的三面墻壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無導購員或導購員很少的情況下，隨時觀察顧客，當其東張西望尋求幫助時，及時走到他們的身邊。2、顧客行走路線設計顧客行走路線設計的目的就是要給顧客提供一條路徑，使他們能夠盡可能多地看到商品，并沿著這個路徑按需要程度安排各項

28、服務。行走路線設計包括決定通道的數量和寬度，它們影響服務流的方向。另外，還可以布置一些吸引顧客注意力的標記，使顧客沿著預設的路線行進。3、商品陳列顧客進入商場后，將直接面對商品，能不能買到稱心如意的商品，能不能增加偶然銷售機會，都與商品陳列有關。對不同的零售店，在商品陳列上會有不同的要求。例如，商場與超市不同，百貨店與家具店不同。同樣是超市，大賣場與社區(qū)便利店也不同。以下簡要介紹商品陳列的一些基本要求。（1）顯見易取。一般把重要商品陳列在水平視線上下20的范圍內。在超市，需要抬頭或低頭才能看見的地方擺放備貨。（2）整齊而不缺乏生動。為保持整潔，可采用商品群陳列方式，將某些相關的商品集中在一起，

29、成為商場中的特定群落。同群落中的商品整齊劃一。結合色彩、照明、音樂、綠化等多種形式營造生動活潑的氣氛。（3）按價格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價格梯度擺放。這樣便于顧客在同類商品中對不同價格的質地進行簡單比較，不僅方便了對質量敏感的顧客，也方便了對價格敏感的顧客。精明莫過商家，但拿錢袋子的是顧客。在價格上“捉迷藏”，最終損失的一定是商家。成組技術1、成組技術的概念所謂成組技術，就是建立在工藝相似性原理的基礎上，合理組織生產過程的方法。自20世紀50年代成組技術在機械制造業(yè)中推廣應用以來，其應用范圍已由單純的成組加工延伸到產品設計、制造工藝及生產管理等整個生產系統(tǒng)。成組技術已不再是單純的工藝

30、組織方法問題，它涉及產品設計、工藝設計、標準化工作、計劃管理等許多方面。從實質上講，成組技術是一種生產組織管理技術。由于成組技術擴大了零件的生產批量，就為在單件、中小批量生產的企業(yè)中采用先進的工藝方法、高效率的自動機床和數控機床，以及為采用成組生產單元和成組流水線等先進的生產組織形式創(chuàng)造了重要條件。2、成組技術的主要內容由于工藝相似性是和被加工零件的幾何形狀、尺寸大小、精度要求、材料等密切相關，所以，成組技術包含以下主要內容。（1）對企業(yè)生產的所有零件，按照幾何形狀、尺寸大小、加工方法、精度要求、材料的相似性，依據一定的分類系統(tǒng)進行零件的編碼歸類分組，達到“以碼代形”的作用。（2）根據劃分的零

31、件組，將同類型的零件組建為成組生產單元、成組生產線或成組流，水線。成組生產單元是按完成一組零件全部工藝過程來配置設備和工藝裝備，并按典型的工藝過程布置設備。成組生產單元形式上與流水線相似，但它不受節(jié)拍時間的限制。（3）按照零件的分類編號，為設計新產品選用類似零件，并把零件的分類編號同標準，化、通用化工作結合起來。工藝技術人員按照成組工藝的要求，使用典型的工藝規(guī)程和相應，的工藝裝備。在生產管理上，按成組零件組織生產。（4）組建成批生產單元。成批生產單元將成為多品種、中小批次生產的理想組織形式。它兼有工藝專業(yè)化與產品專業(yè)化兩者的優(yōu)點，既富有柔性，能適應多品種生產的要求，又按一定的零件分類后形成的零

32、件組進行布置，具有對象專業(yè)化的特征。3、成組技術的技術經濟效果成組技術的技術經濟效果體現在以下四個方面。（1）減少生產技術準備工作量，縮短生產技術準備周期，降低生產技術準備費用，而且可以使設計、工藝人員從大量的重復性工作中解脫出來，從事創(chuàng)造性的技術工作。（2）增加生產同類零件的生產批量，有利于采用先進的加工方法。由于成組技術具有“通用性”“可調性”，并能使工序的生產批量大大增加，為合理利用高效率設備、建立可調整的多品種流水線創(chuàng)造了條件，為中小批次生產自動化開辟了廣闊的前景。據統(tǒng)計，成組技術一般可減少設備調整時間60%70%，設備負荷可提高30%左右。（3）縮短產品的生產周期，為按期交貨提供有利

33、條件。由于簡化了設計和工藝工作，擴大了零件生產批量，可以減少設備調整時間和提高勞動生產率，也減少了物料的運輸和等待時間。（4）簡化生產管理工作。成組技術的工藝方法、設備、工藝裝備和生產作業(yè)計劃，都是按零件統(tǒng)一的加工要求確定的，有可能實現標準化。但也應該看到，采用成組技術組織生產，由于許多零件合并成一組，集中在一批加工，可能造成某些零件提前生產的情況，發(fā)生了額外的庫存，會增加庫存費用；而另一，些零件又可能晚于交付日期，因而影響零件配套或向外銷售。但是，只要合理安排計劃，根據企業(yè)全部產品的裝配、交付期限，選擇一個適當的成組零件加工順序，這種缺點是可以彌補的。設施布置介紹（一）設施布置及其重要性企業(yè)

34、在確定了工廠或服務設施的具體位置后，接下來要解決的是設施布置問題。設施布置就是確定各個部門、部門內部各工作站、機器設備等的相對空間位置。設施布置的目標在于使企業(yè)內部的物流暢通，內部人員和外部顧客出入便利，工作效率高，運輸成本低。設施布置影響著企業(yè)的運營成本和效率，事關企業(yè)長期運營目標的實現。（二）設施布置的基本類型設施布置有兩種基本類型，即產品專業(yè)化布置和工藝專業(yè)化布置。以下分別介紹這兩種基本布置的含義和特點。1、產品專業(yè)化布置（對象專業(yè)化）產品專業(yè)化布置就是按照產品的工藝流程（即加工路線或加工順序）安排生產單位或設備等。產品專業(yè)化布置有以下特點：對品種變換的適應能力差，僅適合大量、連續(xù)生產；

35、物流連貫性強，節(jié)約了生產面積，縮短了運輸距離；在制品少；按節(jié)拍組織生產，易于管理。2、工藝專業(yè)化布置（流程專業(yè)化）工藝專業(yè)化布置就是按照生產工藝特征安排生產單位或設備。在這種方式下，相似的生產單位或設備被布置在一起。例如，機械制造廠將車床、鍛床、磨床等設備分別放置，形成車工車間（或工段）、鍛造車間（或工段）、磨工車間（或工段）；醫(yī)院按所提供服務、功能進行布置，形成內科、外科等部門。工藝專業(yè)化布置有以下特點：對產品品種變換的適應性強，適合于多品種小批量生產；產品的物流比較復雜，生產過程連續(xù)性差；在制品庫存量較高；生產周期較長。實際中，經常遇到加工對象固定不動的情況。例如，建造一座大樓，大樓本身固

36、定不動，由不同工種的工人按照工程進度順序來到大樓所在地從事各種作業(yè)，如打地基、砌外墻、鋪設管道、內裝飾等。對這種情況，可以看作產品專業(yè)化布置，即大樓相對于不同工種的工人來說在移動。當然，這種布置有其特殊性，即在作業(yè)期間，將會有大量的物料、人員、設備聚集在一起，對時間組織、空間安排、資源協(xié)調都提出了較高的要求。能力柔性所謂能力柔性是指企業(yè)所具備的快速增加或降低某種運營能力的本領，也指快速地從一種運營能力轉換為另一種運營能力的本領。一般地，企業(yè)可以從標準廠房的建設、培養(yǎng)多面手和建立機動靈活的聘用制度三個方面建立企業(yè)的能力柔性。1、建設標準廠房，靈活配置設備對完成多品種加工的企業(yè)來說，應建設標準廠房

37、而不是定制化廠房，在標準廠房中配置可以自由移動而且方便調換組件的機器設備，以此來建立能力柔性。當然，如果能夠利用同一設備或設施生產或提供具有互補性的產品或服務，將是提高能力柔性最理想的方法。例如，把鏟雪機前面的鏟子設計成可拆卸式的，在春、夏、秋三季換成能割草的刀盤。2、培養(yǎng)多面手培訓員工掌握多種技能，以便隨時從一個工種轉換到另一個工種。這在服務業(yè)應用起來更有效。3、建立機動靈活的聘用制度如果加班或外包仍然不能滿足對能力增加的需要，可采取招聘實習生或兼職人員來增加運營能力。短時期內減少運營能力時，只需要減少工作時間即可。需要長期減少運營能力時，則可解聘實習生或兼職人員。運營能力決策運營能力決策就

38、是確定運營能力的總體規(guī)模及在不同地點的能力分配方案。毋庸置疑，所構建或改變的能力要與需求相匹配，但從戰(zhàn)略層面上考慮，運營能力構建或改變的策略、能力緩沖、外部能力的利用都是需要重點解決的問題。1、構建或改變運營能力的策略構建或改變運營能力有三種基本策略：先于需求建立能力，即超前策略；等需求到來之后再建立能力，即滯后策略；與需求同步建立能力，即同步策略。（1）超前策略超前策略就是比需求提前建立或改變運營能力，以應對即將到來的需求。對需求增加的情況，采取這種策略時，會有一些能力富余，甚至先期投入無法完全收回。但是，這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比較適合技術密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變需

39、要一定的時間。如果滯后于需求來建立或改變能力，就會失去市場機會。就產品生命周期階段來說，對處于成長期的產品也傾向于采取這種策略。（2）滯后策略滯后策略是比需求延后一段時期建立或改變運營能力，如圖42b所示。這種策略的目標是使運營成本最小，保證企業(yè)始終按照最大負荷生產。滯后策略適合勞動密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變相對容易。（3）同步策略同步策略介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或改變能力。采用這種策略時，需要做好中長期的需求預測。值得注意的是，運營能力的構建或改變不可能一跳而就，需要一定的時間。而未來的需求又具有一定程度的不確定性，所以即使采取同步策略，建立或改變后形成的運營能力

40、也不可能正好在時間上和數量上與需求相吻合，采取超前與滯后策略更是如此。因此運營能力的構建或改變必然存在能力過?；蚰芰Σ蛔愕娘L險。如果小幅度地構建或改變運營能力，會在一定程度上減少這種風險，但又涉及因頻繁改變運營能力而帶來的風險。所以，企業(yè)應在這兩種風險之間找一個平衡點。2、能力緩沖能力緩沖是指所建立或改變的運營能力超過需求。任何運營系統(tǒng)都不可能達到百分之百的效率，更不可能達到百分之百的利用率，所以必須建立能力緩沖。建立能力緩沖總是要有付出的。對固定投資大、經營范圍不易改變的企業(yè)，可以實行能力預留策略來減少能力緩沖。其做法是基礎建設方面形成足夠的能力，如足夠大的標準廠房、足夠的運輸專用線、足夠的

41、水處理設施、足夠的配電站，但只開動需要的負荷。主體生，產裝置則只建成一定的規(guī)模，待企業(yè)資金充足，而市場需求足夠大時再擴大生產能力，并相應地提高運輸專用線、水處理設施、配電站的負荷。3、外部能力的利用企業(yè)在建立或改變運營能力時，不但要善于利用自身的資源，還要最大可能地利用外部，的資源來形成自己的能力。通常，企業(yè)在配置運營能力時應在自制與外包，或者設備購買與租賃之間進行利弊權衡，做出選擇。（1）自制與外包如果企業(yè)的資源充足，且利用起來具有良好的經濟性和技術性，就可以自制產品。反之，就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是，企業(yè)專注于自己的核心競爭能力，而將非核心業(yè)務委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本

42、，提高品質。生產外包是外包的一種，是企業(yè)利用自己的核心技術專注于產品的設計和開發(fā)，控制銷售渠道，以合同訂購的形式把加工任務委托給其他廠家，再將所委托加工的產品低價買斷，貼上自己的品牌。OEM是企業(yè)利用外部資源的重要途徑之一。例如，蘋果公司就把富士康與和碩聯合科技作為長期合作的OEM制造商。（2）設備的購買與租賃在運營能力的配置上，企業(yè)還可以在設備的購買與租賃之間做出選擇。如果企業(yè)當前的資金不充足，或者這種設備只使用不長的時間，或不擅長設備的維護保養(yǎng)，或不愿意承受設備折舊，就可以以設備租賃來代替購買設備。例如，企業(yè)經常利用租賃的形式來滿足對工程機械的需要。設備租賃是指承租人按照合同約定，以按時向

43、出租人支付租金的方式，在一定的時期內擁有設備使用權，但不擁有所有權的資金信貸形式。設備共享可以看作一種特殊的設備租賃形式。對某些關鍵且昂貴的設備，可以建立共享機制。例如，對一些大型專項醫(yī)療設備，可以由幾家醫(yī)院共享使用。需求管理即使運用了系統(tǒng)的預測方法，能力仍然難以與實際需求相吻合：能力要么超過需求，要么低于需求。因而，在經濟有效地調整運營能力的前提下，管理需求就顯得非常重要。需求管理是指確定顧客在哪里、他們的真正需求是什么、需要多少、何時需要。通常采取以下四種方法來管理需求。1、通過信息共享減少需求的不確定性為了減少需求的不確定性，企業(yè)應爭取分享下游客戶的銷售點信息，并在此基礎上，建立供應商管

44、理庫存系統(tǒng)。另一方面，企業(yè)應分享上游供應商的能力信息。2、利用需求的相關性來確定需求的數量與時間對于相關需求，企業(yè)需要掌握與其關聯的獨立需求及其比例關系。再在考慮提前期的基礎上，確定其需求數量和需求時間。3、利用營銷策略平滑需求在淡季到來時，可以通過產品打折、送購物券等手段來增加需求。在旺季到來時，則取消相應的優(yōu)惠策略。這種手段還可應用在影劇院、通信、體育場館等。例如，體育館可以把17：0019：00時段的場地費定得比其他時間高很多，以此把一部分顧客分流到其他時間段。4、通過預約和預訂來調節(jié)服務需求在服務業(yè)，可通過預約和預訂來主動安排需求。例如，醫(yī)院（尤其是口腔門診）可以通過預約來分散到醫(yī)院的

45、患者，賓館或航空公司可以通過預訂來平衡顧客對客房或航班的需求。需求預測需求預測是對未來可能發(fā)生情況的估計與推測。需求預測是考慮市場的各種影響因素，對未來的產品或服務需求進行的估計與推測。需求預測為企業(yè)生產經營決策提供產品和服務的需求信息，是編制生產計劃的依據。1、預測的基本特征與步驟預測有以下四個基本特征。（1）總是根據過去的數據或經驗推斷未來。脫離過去信息的預測只能是臆斷，人們總是根據過去的數據或經驗加上對未來走向的判斷做出預測。（2）由于隨機性因素，預測總會有一定的誤差。預測正好與實際結果完全一致只是一種偶然。預測不可能百分之百準確，當然，不預測更不準確。（3）群體預測的精度高于單個人的推

46、測。因個人能力、經驗的局限性，個人預測偏差比群體預測更大。（4）預測的精度隨時間跨度的增加而降低。根據上午的天氣預測當天下午的天氣肯定會比預測明天下午或下個月同一天下午的天氣更為準確。預測經濟變量也服從同樣的規(guī)律。一般而言，需求預測包括以下四個步驟：明確預測目的；搜集和整理數據資料；選擇預測方法進行預測，給出預測結果；計算、分析預測誤差，改進預測方法。2、常用的預測方法需求預測的方法可分為兩大類：定性預測與定量預測。（1）定性預測方法定性預測方法又稱主觀預測方法，是依靠熟悉業(yè)務知識、具有豐富經驗和綜合分析能力的專家，根據已掌握的歷史資料和直觀材料，考慮各種影響需求的因素，綜合各方面的意見，對未

47、來需求的發(fā)展趨勢與變化做出推斷。這類方法常用于對預測對象的歷史銷售數據掌握不多或影響需求的因素比較復雜的情況。這類方法不采用復雜的數學公式，簡便易行。其缺點是預測的準確程度決定于人的經驗和主觀判斷，缺乏數量上的準確描述。常用的定性預測方法有：德爾菲法、用戶調查法、部門主管討論法和銷售人員集中法等。1）德爾菲法德爾菲法由海曼和德爾基于20世紀40年代首創(chuàng)，經過T.J.戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成。德爾菲是古希臘傳說中的神諭之地。傳說太陽神阿波羅成為德爾菲的新主人之后常派人到各地搜集聰明人的意見。借用這一集中智慧和靈驗的地名，寓意德爾菲法具有高超的預見力。這種方法以預先選定的專家作為征詢意見的對

48、象。預測小組以匿名的方式給各位專家發(fā)放調查問卷，函詢專家的意見，然后匯總整理收集到的專家意見。在參考反饋意見的基礎上，預測小組重新設計出新的調查問卷，再對每個專家進行調查。專家可以根據多次反饋的信息做出判斷。如此反復多次，專家的意見逐步趨于一致，即得出預測結果。德爾菲法通常在采集數據成本太高或不便于進行技術分析時采用，適用于對長期趨勢和新產品的預測。這種方法的主要優(yōu)點有：預測速度較快，預測成本較低；消除了群體壓力或某些主導性個體對預測結果產生的負面影響；預測過程中，不斷反復調查，使專家意見逐漸趨于一致。其主要缺點是專家的選擇沒有明確的標準，預測責任分散。應用德爾菲法時，應注意以下四個要點。要預

49、測的問題單一、明確。一次最好預測一個具體問題。以匿名方式進行。由專家背靠背地提出各自的意見，以避免專家之間的相互影響。反復多次。預測結果一般是在多次調查、不斷反饋、反復綜合整理、歸納和修正的基礎上形成的?？紤]可能出現的偏差。在預測中，應考慮各個專家所具有的經驗、對預測問題的熟悉程度以及判斷能力。實際中，可采用對不同水平的專家賦予不同權數的方法，對他們的回答結果進行加權處理，以使預測結果更趨準確。2）用戶調查法用戶調查法是通過信函、電話或訪問的方式對現實的或潛在的顧客購買意圖進行調查，得到預測結果。這種方法常用于預測新產品或缺乏銷售記錄的產品的需求。這種方法的主要優(yōu)點有：預測直接來源于顧客購買意

50、圖，較好地反映了市場需求情況；可獲得豐富的信息，如顧客對產品優(yōu)缺點的看法，這有利于企業(yè)改善產品，有利于開發(fā)新產品和有針對性地開展促銷活動。其主要缺點有：有些顧客不愿或不能正確地表明看法；顧客購買意圖容易隨著一，些新的情況（如辦展銷會）出現而發(fā)生變化；調查費用高。3）部門主管討論法部門主管討論法是一些中高層管理人員，如營銷部、運營部、財務部等的管理人員，聚集在一起通過集體討論預測對產品的需求。這種方法常用于制定長期規(guī)劃以及對新產品的預測。其應用前提條件是參與預測的部門主管具有專門的知識、較豐富的經驗以及對市場的洞察能力和分析能力。這種方法的主要優(yōu)點有：預測簡單、經濟易行；不需要準備和統(tǒng)計歷史資料

51、；匯集了各主管的豐富經驗與聰明才智；如果市場情況發(fā)生變化，可以立即進行修正。其不足之處有：個別人（權威）的觀點可能左右其他人的意見；預測的責任分散，會導致管理者發(fā)表的意見流于草率。4）銷售人員集中法銷售人員集中法是把每個銷售人員對需求情況的預測進行綜合而得出預測結果。預測時，首先由每個銷售人員估計自己所負責的銷售區(qū)域的產品銷售額和總的市場需求，然后匯總各銷售區(qū)域人員所估計的銷售額，得到預測結果。這種方法的主要優(yōu)點是，由于銷售人員直接接觸經銷商和客戶，最了解消費者的購買計劃，得出的預測結果更準確。這種方法的缺點是容易受上人偏見的影響。（2）定量預測方法定量預測方法是利用統(tǒng)計資料和數學模型來進行預

52、測。定量預測的優(yōu)點是注重事物發(fā)展變化程度上的數量描述。預測主要依據歷史統(tǒng)計資料，較少受主觀變化因素的影響，可以采用計算機輔助處理預測數據。缺點是不夠靈活，對信息資料的質量和數量要求較高。常用的定量預測方法有時間序列模型和因果關系模型。本書只介紹最基本的定量預測方法，要了解更多的預測方法可參考預測專業(yè)書籍。1）時間序列模型時間序列是指某種觀測變量的數據按時間先后順序排列起來的數列。時間序列往往是在多種不同因素的綜合作用下形成的。通?？梢园炎饔糜跁r間序列的各種因素分為四類，即長期變動因素、季節(jié)變動因素、循環(huán)變動因素和隨機變動因素。長期變動是數據隨時間變化所表現出的一種趨向，或保持穩(wěn)定，或上升，或下

53、降。季節(jié)變動是指與諸如天氣、節(jié)日和假日等變量有關的、在短期內所呈現出的規(guī)律性變動趨勢。循環(huán)變動是指需求在較長的時間內所呈現的周期性波動。隨機變動是指由眾多細微的不可控因素引起的、沒有規(guī)則的上下波動。時間序列模型預測方法就是在對時間序列本身及其影響因素分析的基礎上找出內在變化規(guī)律，通過建立數學模型進行預測。下面主要介紹常用的簡單移動平均法、加權移動平均法和指數平滑法。簡單移動平均法。簡單移動平均法是在對時間序列數據進行分段的基礎上，按照數據點的順序逐步推移計算其平均數，并據此做出預測。移動平均法適用于短期的，產品需求波動不大且不存在季節(jié)變動的情況。但是，時期的不同對預測期數據所造成的影響是不同的

54、。簡單移動平均沒有考慮這一影響，這也是簡單移動平均的不足之處。加權移動平均法。在求移動平均數時，為表示不同時期的數據對預測期數據所造成的影響，可對各時期時序數據賦予不同的權重。一般近期數據的權重大，較遠期數據的權重小?？紤]了權重的移動平均法即加權移動平均法。指數平滑法。指數平滑法是根據本期的實際值和過去對本期的預測值，預測下一期數值，它反映了最近時期的數值對預測值的影響。這是在簡單移動平均法和加權移動平均法基礎上發(fā)展起來的特殊的加權平均法，考慮了所有的歷史數據，并且賦予近期數據更大的權重。2）因果關系模型因果關系模型是利用變量之間的相互關系，根據歷史統(tǒng)計數據，在測定分析變量之間相互關系的基礎上

55、推斷未來變化情況。常用的因果關系模型是回歸預測模型。在回歸預測中，需要預測的變量為因變量，如銷售量、訂單數量等；與因變量有密切關系、影響其變化的為自變量，如價格、可支配收入等。趨勢模型。當隨著時間推移，需求呈現出持續(xù)上升或持續(xù)下降趨勢時，可以直接運用回歸方程對未來的需求進行預測。這種模型即為趨勢模型。季節(jié)性模型。許多經濟變量呈現出一定的趨勢，并表現出季節(jié)性。此時，當用一元線性回歸方法進行預測時，需要考慮季節(jié)性對預測結果的影響。這種考慮了季節(jié)性的預測方法即為季節(jié)性波動模型。3、預測誤差監(jiān)控及預測方法選擇由于受許多不確定因素的影響，不可避免地會存在預測誤差。所謂預測誤差，是指預測，值與實際值之間的

56、差異。當預測值大于實際值時，誤差為正；反之，誤差為負。預測誤差反映了預測的精度。同時，為了更準確地做出預測，需要監(jiān)控預測的有效性。（1）預測精度預測精度是指預測誤差分布的密集程度。評價預測精度最常用的指標有平均絕對誤差和平均平方誤差。以下分別予以介紹。平均絕對誤差即預測值與實際值的絕對偏差的平均值，這一指標與標準差相似，但比標準差計算簡單，能較好地反映預測的精度，但無法衡量無偏性。平均平方誤差即預測值與實際值的平方偏差的平均值，與平均絕對誤差相似，這一指標能較好地反映預測的精度，但無法衡量無偏性。（2）預測監(jiān)控與預測方法的選擇一定形式的需求模式在過去、現在和將來起著基本相同的作用。根據這一原理

57、，可通過兩種方法對預測效果進行監(jiān)控：將實際值與預測值進行比較，看偏差是否在可以接受的范圍以內；應用跟蹤信號進行監(jiān)控。所謂跟蹤信號，是指滾動預測誤差和與平均絕對誤差的比值，每當實際需求發(fā)生時，就計算TS，只有當TS在一定范圍內時，才認為預測模型可以繼續(xù)使用；否則，就應該重新選擇預測方法。運營能力的定義與度量1、運營能力的含義運營能力可定義為組織接收、持有、容納或給付的能力。運營能力從形成階段可分為設計能力、有效能力和實際能力。運營能力的表示方式依企業(yè)類型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大產量（產值），也可能是最大運輸量、最大庫存量、最大床位數、最大就餐人數等。2、運營能力的度量（1）工程

58、項目建設的基本階段一項工程項目（新建或改擴建）的建設與運行維護通常包括四大階段，即策劃決策階段、勘察設計階段、建設安裝階段、運行維護階段。在策劃決策階段要編制項目建議書和可行性研究報告。在勘察設計階段要編制初步設計方案和施工圖設計方案，比較復雜的工程項目還需要在編制施工圖設計方案之前編制技術設計方案。建設安裝階段要完成基建施工、設施安裝，并進行竣工驗收。更進一步，建設安裝階段還可以再細分為建設準備、施工、生產準備、竣工驗收等階段。在運行維護階段需要按照正常的生產秩序進行生產運營，并對運營系統(tǒng)進行維護更新。（2）設計能力、有效能力與實際能力設計能力是指策劃決策階段和勘察設計階段完成后，施工圖設計

59、方案中所確定的能力，即新建或改擴建后運營系統(tǒng)理論上達到的最大能力。有效能力是在建設安裝階段完成后，竣工驗收所確定的能力。有效能力是在理想運營條件下能夠達到的能力。這里的運營條件包括：原料、動力的正常供應，設備的正常維修，工作制度和人員出勤等。一般而言，有效能力總是小于設計能力。實際能力是在一定的時期內，在運營系統(tǒng)的正常運行維護條件下能夠實現的產出。一般而言，實際能力總是小于有效能力。（3）利用率與效率為測評運營系統(tǒng)的能力，根據設計能力、有效能力和實際能力的定義，引入利用率和效率兩個指標。3、通過運營管理最大化實際能力運營能力管理的一個主要目的是在設計能力給定的情況下，最大化實際能力。效率有三種

60、情況：當實際能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度時，效率得到提高；當實際能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度時，效率保持不變；當實際能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度時，效率反而降低。我們的目標是在設計能力給定的前提下，顯著地提高實際能力，使利用率和效率都得到提高。為此，需要在有效能力提高的基礎上，加強日常運營管理，大幅度地提高實際能力。規(guī)劃運營能力的重要性運營能力規(guī)劃就是對企業(yè)的規(guī)模（盤子）做出決策，它對任何一個組織都至關重要。1、運營能力決定著初始投資與運營成本運營能力越大，所需要的初始投資就越多，并涉及其他資源的投入。此外，當運營能力達到適宜的水平時，可實現規(guī)模效益。2、運營能力影