企業(yè)研究方法與數(shù)字管理課件

1、企業(yè)研究方法與數(shù)字管理輔仁大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系楊長(zhǎng)林有趣的問題什麼是管理制度為何要加班企業(yè)常討論的問題獲利狀況不佳產(chǎn)出是什麼為何會(huì)有庫(kù)存合作廠商的經(jīng)營(yíng)有沒有問題各種系統(tǒng)如何推行才能成功引進(jìn)新系統(tǒng)與企業(yè)改善新系統(tǒng)引進(jìn)（SCM、ERP、CRM、ISO）企業(yè)改善（QCC、BPR、TPS、 6 ）問題定義動(dòng)機(jī) 為什麼要做目的 技術(shù)目的或政治目的目標(biāo) 想要做成什麼樣子範(fàn)圍 哪些人會(huì)受影響資料收集過去有沒有做過類似的專案競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有做過類似的專案相關(guān)部門所能提供的資料現(xiàn)況分析現(xiàn)行的作業(yè)方式與方法差異分析 現(xiàn)在的績(jī)效與目標(biāo)差多少現(xiàn)況分析的工具流程圖服務(wù)藍(lán)圖魚骨圖現(xiàn)況樹分析流程圖流程圖的符號(hào)範(fàn)例（坐火車到宜蘭）

2、至售票櫃臺(tái)說明班次及地點(diǎn)售票員告知費(fèi)用給錢售票員打車票售票員給票並找零錢看看車票對(duì)不對(duì)至剪票口站務(wù)員剪票車上休息列車長(zhǎng)查票到宜蘭車站出站並交回車票服務(wù)藍(lán)圖定義每個(gè)前場(chǎng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)前場(chǎng)活動(dòng)的實(shí)體和其他證據(jù)(所有步驟詳加敘述)主要的顧客行動(dòng)互動(dòng)線(以圖顯示)與顧客接觸人員的前場(chǎng)活動(dòng)視覺線(看得見的)與顧客接觸人員的後場(chǎng)活動(dòng)包括其他服務(wù)人員的支援程序範(fàn)例（餐廳用餐）進(jìn)門等候帶位服務(wù)生引導(dǎo)至餐桌點(diǎn)菜確認(rèn)菜單菜單送至廚房準(zhǔn)備材料廚師炒菜菜送至出菜口檢查擺盤及確認(rèn)餐桌送菜給客人魚骨圖日本石川馨博士所發(fā)明， 又名石川馨圖，係在分析過程中將因、果關(guān)係以箭頭表示者，最後繪製出來的圖形， 如魚骨頭形狀， 故名魚骨圖

3、。魚骨圖常用於解析之步驟，畫魚骨圖時(shí)要注意( 1 ) 各中要因之箭頭指向各大要因， 且與主骨線平行繪製， 各小要因之箭頭指向各中要因，一般以順?biāo)鞣较蚶L製。( 2 ) 各小、中要因間之因果關(guān)係要清楚。魚骨圖練習(xí)為何工作績(jī)效不好？現(xiàn)況樹分析找出核心問題所在此為一切動(dòng)機(jī)的起源，對(duì)於所欲探討之問題，仔細(xì)收尋、蒐集所有影響系統(tǒng)的各個(gè)不利因素（undesirable effects, UDE），利用果因果（effect-cause-effect, E-C-E）思考處理技術(shù)對(duì)分析目前系統(tǒng)資源間的關(guān)係，將造成各不利因素之原因以及不利因素所造成之結(jié)果加以分析與連結(jié)，利用相對(duì)應(yīng)的依存狀況，串接成為現(xiàn)況樹，藉以找

4、出系統(tǒng)的核心問題。行動(dòng)方案提出不要有人受傷害 - 雙贏策略多個(gè)方案提出 最好是3個(gè)行動(dòng)方案的可行性評(píng)估 可能遭遇的阻礙行動(dòng)方案的評(píng)分 評(píng)分項(xiàng)目與權(quán)重最適方案的選定行動(dòng)方案執(zhí)行成立專案小組 各部門人員都參加高階主管的支持進(jìn)度、品質(zhì)、資源的控制回饋與修正專案執(zhí)行的修正 內(nèi)部因素目標(biāo)的修正 外部因素Problem solving methodology Experience solutions that have previously worked, or at least been considered. Brainstorming, cause-effect analysis, and Pare

5、to analysis.Advice consultant recommendations and expert suggestions. Nominal group techniques, benchmarking, concurrent engineering and experimental design.Computer assistance the powerful calculating and processing capabilities of computers can simulate a situation to help in analysis and decision

6、 making. Expert systems, decision support software packages, and simulation systems.流程再造 從基本的重新思考及徹底的重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程，以期在目前關(guān)鍵的績(jī)效衡量指標(biāo)上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度，能有巨幅的改善。改善專案 透過改善專案（自動(dòng)化、電腦化流程管理、新設(shè)備引進(jìn)、新技術(shù)引進(jìn)）的推動(dòng)，使績(jī)效以階梯方式上升。戴明循環(huán)MISSeven Management and Planning Tools 親和圖關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣資料分析法過程決定計(jì)畫圖PDPC法箭形圖矩陣圖親和圖關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣圖矩陣資料分析法過程決定計(jì)畫

7、圖（PDPC法）箭形圖限制理論 Eliyahu M. GoldrattThe Race Synchronized manufacturingThe Goal （目標(biāo)） DBRTheory of ConstraintsIts not Luck （絕不是靠運(yùn)氣） TPCritical Chain （關(guān)鍵鏈） CCPMThroughput Accounting TA限制理論認(rèn)為凡是阻礙組織達(dá)到較高績(jī)效的均稱為限制限制理論假設(shè)在每一組織中必有其限制存在，組織若不設(shè)法找出這些限制，組織的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)因而減弱，無法達(dá)成組織設(shè)立之目標(biāo)，因此管理組織首重限制的管理。 限制可分為實(shí)體限制（physical con

8、straints）與政策限制（policy constraints）兩種。實(shí)體限制包括資源、市場(chǎng)與供應(yīng)商等，政策限制則包括制度、管理者思維等。限制理論的應(yīng)用範(fàn)圍 解決各種限制的五個(gè)聚焦步驟（five focusing steps）為：找出系統(tǒng)之限制。決定如何利用系統(tǒng)限制。非限制項(xiàng)目必須支援步驟2的利用計(jì)劃。改善系統(tǒng)的限制。假如步驟4的改善打破了原先的限制，則再回到步驟1。解決實(shí)體限制的方法 鼓-緩衝-繩索（drum-buffer-rope, DBR）限制驅(qū)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)排程與管理技術(shù)（drum-buffer-rope production management system） 解決政策限制的方法思維過

9、程(thinking process)的五個(gè)邏輯樹 現(xiàn)況樹（current reality tree, CRT）衝突圖（conflict resolution diagram, CRD）未來樹（future reality tree, FRT）條件樹（prerequisite tree, PRT）轉(zhuǎn)移樹（transition tree, TT） 限制理論之知識(shí)樹架構(gòu)與內(nèi)容 限制理論之概念明確的定義出所欲達(dá)成的最佳化目標(biāo)及執(zhí)行準(zhǔn)則，尋求整體最佳化。強(qiáng)調(diào)透過系統(tǒng)化的邏輯推演，分析與解決三大問題：應(yīng)該改變的對(duì)象為何(what to change)所要改變的目標(biāo)(what to change to)要

10、如何變動(dòng)(how to cause the change)以持續(xù)改善與追求成長(zhǎng)達(dá)成理想目標(biāo)。 整合性思維過程分析 應(yīng)改變的對(duì)象為何：指出核心問題所在 此為一切動(dòng)機(jī)的起源，對(duì)於所欲探討之問題，仔細(xì)收尋、蒐集所有影響系統(tǒng)的各個(gè)不利因素（undesirable effects, UDE），利用果因果（effect-cause-effect, E-C-E）思考處理技術(shù)對(duì)分析目前系統(tǒng)資源間的關(guān)係，將造成各不利因素之原因以及不利因素所造成之結(jié)果加以分析與連結(jié)，利用相對(duì)應(yīng)的依存狀況，串接成為現(xiàn)況樹，藉以找出系統(tǒng)的核心問題。 所要改變的目標(biāo)：建立簡(jiǎn)單、可行的解決方案 在此階段中共有兩項(xiàng)工具：衝突圖以及未來樹。

11、衝突圖主要用以發(fā)覺系統(tǒng)對(duì)問題解決方法潛在的衝突並致力尋求解決方案，衝突圖同時(shí)做為現(xiàn)況樹與未來樹間之橋樑。未來樹則為擬定改善策略之工具，用以尋求改善系統(tǒng)之方法。 要如何變動(dòng)：發(fā)展解決核心問題的行動(dòng)方案 在此階段中共有兩項(xiàng)工具：條件樹與轉(zhuǎn)移樹。條件樹為未來樹與轉(zhuǎn)移樹間之橋樑，主要用以描述執(zhí)行相關(guān)改善策略時(shí)可能遭遇的阻礙（obstacles）。轉(zhuǎn)移樹為一系統(tǒng)導(dǎo)入之工具，用以描述執(zhí)行改善策略時(shí)的相對(duì)行動(dòng)方案與行動(dòng)準(zhǔn)則。 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品功能產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品售價(jià)維修服務(wù)生產(chǎn)製造行銷業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人力資源研究發(fā)展財(cái)務(wù)目標(biāo)利潤(rùn)關(guān)係矩陣競(jìng)爭(zhēng)分析目標(biāo)成本達(dá)成度營(yíng)收成長(zhǎng)策略資源利用生產(chǎn)提昇策略成本下降顧客核心衡量產(chǎn)品與

12、服務(wù)的屬性顧客關(guān)係形象與商譽(yù)雙贏的經(jīng)銷關(guān)係企業(yè)內(nèi)部流程創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售後服務(wù)流程做社區(qū)的好鄰居學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)核心的員工衡量標(biāo)準(zhǔn)員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵(lì)授權(quán)與配合度策略規(guī)劃品質(zhì)屋 人力資源資源設(shè)備作業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)短期人力人才培訓(xùn)人才招募新設(shè)備技術(shù)設(shè)備更新新設(shè)備作業(yè)流程改善新作業(yè)技術(shù)製程改進(jìn)現(xiàn)有組織更動(dòng)專案小組成立產(chǎn)品產(chǎn)品功能關(guān)係矩陣競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品售價(jià)維修服務(wù)組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)製造廠務(wù)部門生管製造部門品保部門物料管理部採(cǎi)購(gòu)部門行銷業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門行銷部門企劃部門財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)部門出納部門人力資源行政部門人事部門訓(xùn)練與發(fā)展部人力策劃部門研究發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)部門工程部門設(shè)計(jì)部門改善優(yōu)先順序行動(dòng)計(jì)畫品質(zhì)屋 管理

13、者的新角色即使組織中的各組成部分都達(dá)到最佳化，組織也並不一定會(huì)得到大利益。如果組織整體得到大利益，各組成部分也不一定會(huì)得到的最大利益。 管理者充分了解系統(tǒng)有什麼意義，也傳達(dá)給員工知道，說明系統(tǒng)的目標(biāo)並要教導(dǎo)員工如何共同支援這些目標(biāo)。協(xié)助員工將自己視為整個(gè)系統(tǒng)的一部分，達(dá)成整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)。設(shè)法引發(fā)每位員工的興趣、企圖心，以及工作樂趣，也設(shè)法讓每個(gè)人各自依照家庭背景、教育程度、技術(shù)高低、期望以及能力，充分發(fā)揮最佳效果，把每個(gè)人都安排在能夠發(fā)揮的位置。管理者必須永不停止地學(xué)習(xí)，也鼓勵(lì)員工進(jìn)修。他是教練與顧問，而不是法官。了解穩(wěn)定的系統(tǒng)，也了解人與人之間的互動(dòng)以及他們工作的環(huán)境。他有三種力量的來源：職位