質(zhì)量管理工具培訓(xùn)內(nèi)容

1、質(zhì)量管理工具培訓(xùn)內(nèi)容4251訪談1名院領(lǐng)導(dǎo)、2名職能部門管理人員對(duì)“PDCA、QCC（品管圈）、RCA（根因剖析)、FMEA（無效模式和效應(yīng)剖析）”的認(rèn)識(shí)情況。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與職能部門能將管理工具運(yùn)用于平時(shí)質(zhì)量管理活動(dòng)，有案例說明.一、PDCA連續(xù)改良1、定義：又稱戴明循環(huán)。主要用于全面質(zhì)量管理及連續(xù)改良的質(zhì)量管理系統(tǒng).P（Plan）-計(jì)劃,確定目標(biāo)、目標(biāo)及活動(dòng)計(jì)劃D（Do)-履行,實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容C（Check）-檢查，總結(jié)履行計(jì)劃的結(jié)果，明確收效，找出問題A（Action)行動(dòng)，對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行辦理,成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，模式化或標(biāo)準(zhǔn)化適合推行，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。2、我院

2、張開現(xiàn)狀我院醫(yī)療、護(hù)理、院感等職能部門、臨床科室均已運(yùn)用PDCA連續(xù)質(zhì)量改良的方法進(jìn)行質(zhì)量管理。二、品管圈（QualityControlCircle，QCC）1、定義：是由同一個(gè)工作場所的人(5-12人)為認(rèn)識(shí)決現(xiàn)場工作問題，提升工作績效，自動(dòng)自覺地組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)（圈）,爾后團(tuán)隊(duì)成員分工合作，應(yīng)用質(zhì)量管理（QualityControl，QC)的手法工具，進(jìn)行各樣剖析，解決工作場所的問題,以達(dá)到改良業(yè)績的目標(biāo)。2、十大基本步驟1一般而言依照戴明循環(huán)(DemingCycle)即計(jì)劃、推行、確認(rèn)與辦理(PlanDo-Check-Action)4個(gè)階段來進(jìn)行。3、常用QC手法：1）腦筋風(fēng)暴法：是指一群人

3、圍繞一個(gè)特定的興趣或領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新或改良,產(chǎn)生新點(diǎn)子、提出新方法。查檢表：用來記錄事實(shí)和剖析事實(shí)收集數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)表（如主題談?wù)摫恚┲黝}談?wù)摫碇黝}談?wù)擃}目上級(jí)政策可行性急迫性圈能力總分排序選定提案人減少留置針并發(fā)53。053。516.51劉雁宏癥降低氣管插管拔5354172王偉管率降低尿管有關(guān)性4455183易靜感染發(fā)生率甘特圖：用于擬定活動(dòng)計(jì)劃4）魚骨圖:又稱特點(diǎn)要因圖，一般用于原因剖析。5）柏拉圖:用來做重點(diǎn)管理的工具,重點(diǎn)過去只占全體的一小部分，只需掌握了重要的少許，就能控制全體。過去重點(diǎn)只占全體的20,但影響度卻能占80，這就是過去所說的“80/20”原則。6）雷達(dá)圖:用來進(jìn)行多指標(biāo)系統(tǒng)比

4、較剖析的專業(yè)圖表。5、我院QCC應(yīng)用情況：評(píng)審辦與護(hù)理部合作，在創(chuàng)傷科、內(nèi)分泌、心內(nèi)一區(qū)、東急診科、神外二區(qū)、ICU一區(qū)、ICU二區(qū)、胃腸外科、腫瘤三區(qū)、呼吸內(nèi)科、神內(nèi)二區(qū)共11個(gè)科室張開了品管圈活動(dòng)。眼前11個(gè)圈活動(dòng)均已結(jié)束。6、意義:21）品管圈是由基層人員自覺組織，激勵(lì)了職工士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝集力。2）臨床護(hù)士經(jīng)過學(xué)習(xí)魚骨圖、柏拉圖等各樣QC手法，提升了科學(xué)辦理問題以及計(jì)算機(jī)應(yīng)用的能力。3）激勵(lì)職工主動(dòng)參加質(zhì)量管理，培養(yǎng)其“問題意識(shí)”。4）經(jīng)過品管圈活動(dòng)，優(yōu)化了工作流程、提升工作效率，節(jié)儉醫(yī)院成本，提升患者滿意度。三、RCA(RootCauseAnalysis）根因剖析1、定義根出處因剖析

5、（RCA）是一項(xiàng)構(gòu)造化的問題辦理法，用以漸漸找出問題的根出處因并加以解決，而不是可是關(guān)注問題的表征。根出處因剖析是一個(gè)系統(tǒng)化的問題辦理過程,包括確定和剖析問題原因，找出問題解決方法，并制定問題預(yù)防舉措。在組織管理領(lǐng)域內(nèi)，根出處因剖析能夠幫助利益有關(guān)者發(fā)現(xiàn)組織問題的癥結(jié)，并找出根本性的解決方案。2、根出處因剖析法的目標(biāo)是找出：問題(發(fā)生了什么）、原因（為什么發(fā)生）、舉措（什么方法能夠阻攔問題再次發(fā)生).所謂根出處因，就是致使我們所關(guān)注的問題發(fā)生的最基本的原因。因?yàn)槿瞧饐栴}的原因過去有好多，物理?xiàng)l件、人為因素、系統(tǒng)行為、或許流程因素等等,經(jīng)過科學(xué)剖析，有可能發(fā)現(xiàn)不僅一個(gè)本源性原因。3、理論基礎(chǔ)1）

6、瑞士奶酪理論“瑞士奶酪模型”也叫“Reason模型”或“航空事故理論模型，主要思想是：組織活動(dòng)能夠分為不動(dòng)層面,每個(gè)層面都有破綻，不安全因素就像一個(gè)不中斷的光源，恰好能3透過所有這些破綻時(shí),事故就會(huì)發(fā)生。這些層面疊在一同，猶如有孔奶酪疊放在一同，所以被稱為“瑞士奶酪模型表示疏失發(fā)生是鑒于一連串的失誤所造成，其預(yù)防之道在于想法增加阻攔（鑒于5個(gè)奶酪），阻絕其中一個(gè)可發(fā)生的因素。2）冰山理論造成死亡事故與嚴(yán)重傷害、未遂事件、不安全行為形成一個(gè)像冰山同樣的三角形，一個(gè)裸露出來的嚴(yán)重事故必定有數(shù)不勝數(shù)的不安全行為遮蓋此后，就像浮在水面的冰山可是冰山整體的一小部分，而冰山隱蔽在水下看不見的部分,卻龐大的多。4、步驟四、無效模式剖析FMEA：FailureModeandEffectAnalysis，是剖析系統(tǒng)中每一產(chǎn)品所有可能產(chǎn)生的故障模式及其對(duì)系統(tǒng)造成的所有可能影響，并按