重新定義人才課件

1、重新定義人才演講人2025-11-11重新定義人才演講人2025-11-11 01.實施差異化人才策略的步驟02.什么是差異化的人才策略目錄 01.實施差異化人才策略的步驟02.什么是差異化的人才策略01ONE實施差異化人才策略的步驟01ONE實施差異化人才策略的步驟 實施差異化人才策略的步驟01步驟1、界定戰(zhàn)略能力03步驟3、讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔責(zé)05步驟5、評估人才管理效果02步驟2、識別戰(zhàn)略性職位04步驟4、設(shè)計人才管理體系 實施差異化人才策略的步驟01步驟1、界定戰(zhàn)略能力03步驟3 實施差異化人才策略的步驟步驟1、界定戰(zhàn)略能力以戰(zhàn)略能力為起點1有效識別戰(zhàn)略能力2從戰(zhàn)略地圖到人才地圖3建立差異化

2、的人才策略4 實施差異化人才策略的步驟步驟1、界定戰(zhàn)略能力以戰(zhàn)略能力為起 以戰(zhàn)略能力為起點04是否采用差異化策略已經(jīng)不是問題，問題是采用何種程度的差異化05要想確定人才策略的差異化程度，首先要界定你的戰(zhàn)略能力06在思考人才策略時，要從戰(zhàn)略執(zhí)行中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程著手01戰(zhàn)略能力 定義為“最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程”02所有的職位都有價值，但不是所有的職位都具有戰(zhàn)略價值03決定關(guān)鍵活動成敗的人才，就是關(guān)鍵人才 以戰(zhàn)略能力為起點04是否采用差異化策略已經(jīng)不是問題，問題 有效識別戰(zhàn)略能力不存在適合所有組織的、唯一有效的方法 戰(zhàn)略能力必須是實現(xiàn)客戶價值主張的最重要的源泉 戰(zhàn)略能力診斷表（P39 表2-1） 你可以參

3、考以下四個問題來評估某項能力是否屬于戰(zhàn)略能力1. 這項能力是你向客戶提供的價值主張的重要源泉么？2. 與競爭對手相比，這項能力具有獨特性么？3. 如果競爭對手都依賴類似的能力，你的企業(yè)在這項能力的執(zhí)行力方面能遙遙領(lǐng)先么？4. 如果競爭對手都依賴類似的能力，你的企業(yè)在執(zhí)行這種能力時，能達到優(yōu)秀水平以保持盈利么？ 有效識別戰(zhàn)略能力不存在適合所有組織的、唯一有效的方法 有關(guān)戰(zhàn)略地圖可詳見 諾頓和卡布蘭著作的平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖的四個維度 1. 財務(wù)層面：組織的財務(wù)目標（增加收入、降低成本）2. 客戶層面：細分客戶，識別主要客戶，并分析客戶主張3. 流程層面：識別最更夠給客戶創(chuàng)造價值的流程4

4、. 學(xué)習(xí)與發(fā)展層面：戰(zhàn)略流程上的無形資產(chǎn)（人、系統(tǒng)）戰(zhàn)略地圖使人才和戰(zhàn)略成功間的關(guān)系更加明確 繪制戰(zhàn)略地圖的每一個階段，直線經(jīng)理和HR共同參與最為重要 LOGOM.94275.CN從戰(zhàn)略地圖到人才地圖 有關(guān)戰(zhàn)略地圖可詳見 諾頓和卡布蘭著作的平衡記分卡、戰(zhàn) 建立差異化的人才策略2. 調(diào)整人才策略，使其執(zhí)行方向與戰(zhàn)略重點保持一致3. 明確直線經(jīng)理的人才管理責(zé)任4. 圍繞戰(zhàn)略能力（流程），再造HR職能5. 建立正確的效果評估標準 直線經(jīng)理必須對關(guān)鍵人才的發(fā)展和績效負責(zé) 應(yīng)當評估關(guān)鍵職位的績效，而不是關(guān)注人均招聘成本等指標1. 確定戰(zhàn)略重點 建立差異化的人才策略2. 調(diào)整人才策略，使其執(zhí)行方向與戰(zhàn)略

5、實施差異化人才策略的步驟步驟2、識別戰(zhàn)略性職位01戰(zhàn)略性職位對人才管理策略的影響03ABC類職位05評定在職人員等級類別02戰(zhàn)略性職位特征04確定ABC類職位（職位價值評定）4要素 實施差異化人才策略的步驟步驟2、識別戰(zhàn)略性職位01戰(zhàn)略性職 戰(zhàn)略性職位對人才管理策略的影響目的：將A級員工配置在A類職位上，為A類客戶服務(wù)，最終是增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值 戰(zhàn)略性職位對人才管理策略的影響目的：將A級員工配置在A類職例：高露潔成功實現(xiàn)人才管理差異化的企業(yè)對A類職位的管理觀點：行動：例：高露潔成功實現(xiàn)人才管理差異化的企業(yè)對A類職位的管理觀點： 戰(zhàn)略性職位特征戰(zhàn)略影響力0102戰(zhàn)略性職位可

6、以出現(xiàn)在企業(yè)的任何層面，會影響一項或多項戰(zhàn)略能力能同時影響多項戰(zhàn)略能力的戰(zhàn)略性職位尤其重要 戰(zhàn)略性職位特征戰(zhàn)略影響力0102戰(zhàn)略性職位可以出現(xiàn)在企業(yè) 所謂績效變動性，是指特定職位上的高水平績效與低水平績效間的差異幅度對財富的影響 創(chuàng)造財富型職位財富中立型職位毀滅財富型職位績效變動性 所謂績效變動性，是指特定職位上的高水平績效與低水平績效間的 A類職位 的主要特征1 如果把頂級人才配置在A類職位上，達成戰(zhàn)略目標的可能性會大大增加2 人才難求：很難吸引和留住頂級人才3 職位創(chuàng)造財富（通過顯著地增加收入或降低成本）4 員工犯錯可能會付出代價，但是錯過增加收入的機會將給企業(yè)造成更大的潛在損失5 選錯人

7、的代價很高，浪費了培訓(xùn)投資，更重要的是機會成本6 業(yè)績不佳能夠很快被看到 A類職位 的主要特征1 如果把頂級人才配置在A類職位上， A類職位 的主要特征1 戰(zhàn)略性的職位，對企業(yè)增加收入或者降低成本具有重大影響（可能是未來的收入或成本）2 對企業(yè)的客戶具有重大的戰(zhàn)略性影響5 不是由其在企業(yè)管理層級中的地位決定的4 占企業(yè)全部職位的比重通常少于15%3 不同員工的績效表現(xiàn)差別很大 A類職位 的主要特征1 戰(zhàn)略性的職位，對企業(yè)增加收入或者 不是由其在企業(yè)管理層級中的地位決定的大部分領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性的，但絕不是全部A類職位 的主要特征 不是由其在企業(yè)管理層級中的地位決定的大部分領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性 ABC類職位B

8、類職位 的主要特征 支持A類職位01 員工不勝任時可能會造成巨大損失02 如果選錯了人，比較容易補救03 員工業(yè)績不理想時，可能會被看到04 遵守明確的工作流程和標準05 職位級別是決定薪酬的最重要因素06 ABC類職位B類職位 的主要特征 支持A類職位01 員 ABC類職位B類職位 的主要特征01 績效達到良好后，更優(yōu)秀的表現(xiàn)對公司價值創(chuàng)造不大02 績效變動可能是巨大的，但超出基本要求的績效表現(xiàn)價值不大03 大多數(shù)職位都是B類職位 ABC類職位B類職位 的主要特征01 績效達到良好后，更 ABC類職位C類職位 的主要特征1 公司為了正常運行，通常需要這類工作，但是它們具有績效的戰(zhàn)略影響2 這

9、些職位的績效變動性較小3 C類職位的經(jīng)濟影響不大4 員工犯錯造成的損失不大5 如果選錯了人很容易補救6 通常可以容忍業(yè)績不佳 ABC類職位C類職位 的主要特征1 公司為了正常運行，通 ABC類職位C類職位 的主要特征01 工作需遵循明確的規(guī)章制度02 薪酬水平由市場價格決定 ABC類職位C類職位 的主要特征01 工作需遵循明確的規(guī) 確定ABC類職位（職位價值評定）4要素01戰(zhàn)略影響力績效變動性02頂級人才影響03頂級人才稀缺性04 確定ABC類職位（職位價值評定）4要素01戰(zhàn)略影響力績效變 確定ABC類職位（職位價值評定）4要素戰(zhàn)略影響力 這種能力能使我們奪得目前市場上高比例的財富份額么？01

10、 這種能力對我們企業(yè)的品牌形象有積極的影響作用么？03 這種能力能增加收入，從而對企業(yè)的價值創(chuàng)造產(chǎn)生顯著的影響么？05 這種能力能使我們在未來的市場上奪得高比例的財富份額么？02 這種能力能為我們企業(yè)的資本市值增加大量的無形資產(chǎn)么？04 這種能力能減少成本，從而對企業(yè)的價值創(chuàng)造產(chǎn)生顯著的影響么？06 確定ABC類職位（職位價值評定）4要素戰(zhàn)略影響力 這種能 這種能力是否主要存在于那些對企業(yè)創(chuàng)造財富的能力具有重大影響的職位中？B 這種能力是否主要存在與我們企業(yè)所特有的價值創(chuàng)造流程中、難以被他人復(fù)制？A確定ABC類職位（職位價值評定）4要素戰(zhàn)略影響力 這種能力是否主要存在于那些對企業(yè)創(chuàng)造財富的能力

11、具有重大 確定ABC類職位（職位價值評定）4要素績效變動性 在這一職位上，最高績效和最低績效者之間的績效差距有多大？01 確認某人“績效差”難不難？02 確定ABC類職位（職位價值評定）4要素績效變動性 在這一 頂級人才影響確定ABC類職位（職位價值評定）4要素 在這一職位上，員工績效的改善會在多大程度上提高企業(yè)績效呢？ 頂級人才影響確定ABC類職位（職位價值評定）4要素 在這 頂級人才稀缺性 這一職位上的頂級人才是否很難被吸引和留??？確定ABC類職位（職位價值評定）4要素 頂級人才稀缺性 這一職位上的頂級人才是否很難被吸引和留住 評定在職人員等級類別1. 制定適用于所有職位的A、B、C類標準

12、012. 對所有職位，運用A、B、C類的標準進行判斷023. 按A、B、C三類，列出所有職位的清單034. 評定這些職位上的所有員工045. 決定所有職位上A、B、C三級員工人數(shù)所占的百分比056. 撤銷C類職位06 評定在職人員等級類別1. 制定適用于所有職位的A、B、C類 9. 發(fā)展A類職位上的B級員工，使其盡快成為A級員工38. 將A級員工放到A類職位上27. 將A類職位上的C類職位調(diào)離A類職位1評定在職人員等級類別 9. 發(fā)展A類職位上的B級員工，使其盡快成為A級員工38. 實施差異化人才策略的步驟步驟3、讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔責(zé)如何評價直線經(jīng)理的人才管理工作明確直線經(jīng)理的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)直線經(jīng)理

13、是人才管理的主角 實施差異化人才策略的步驟步驟3、讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔責(zé)如何評價直線 直線經(jīng)理是人才管理的主角A級管理者B級管理者 直線經(jīng)理是人才管理的主角A級管理者B級管理者 直線經(jīng)理是人才管理的主角A級管理者A級領(lǐng)導(dǎo)者會努力確保企業(yè)員工，特別是那些位于戰(zhàn)略性職位上的員工清楚地知道企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略A級領(lǐng)導(dǎo)者會持續(xù)改進工作，目的是不斷尋找新途徑來為客戶增加更多的戰(zhàn)略價值，同時清除那些不再具有增殖能力的工作A級領(lǐng)導(dǎo)者能夠辨識出增加戰(zhàn)略價值的職位，并會明確要求在這些職位上配置人才市場上最優(yōu)秀的人才，找不到最好的決不罷休A級領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)定清晰的績效目標并保持有序的提升A級領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)關(guān)注如何為客戶增加價值、如何為

14、投資者增加財富，從而不斷增強企業(yè)競爭優(yōu)勢A級領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)設(shè)定的目標不斷檢查員工績效，并有針對性地提供績效反饋 直線經(jīng)理是人才管理的主角A級管理者A級領(lǐng)導(dǎo)者會努力確保企業(yè) 2直線經(jīng)理是人才管理的主角A級管理者獎金不是平均分配的，獎金的分配應(yīng)當體現(xiàn)出員工的戰(zhàn)略貢獻與績效A級領(lǐng)導(dǎo)者有相當多的時間用在發(fā)展戰(zhàn)略性員工方面，采取的手段包括教練輔導(dǎo)、輪崗、外部培訓(xùn)等管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力會被予以評價，A級領(lǐng)導(dǎo)者會采用一種90度評定工具（即來自于管理者的直接下級）來評定他們在管理人才方面的戰(zhàn)略能力到底如何 2直線經(jīng)理是人才管理的主角A級管理者獎金不是平均分配的，獎 直線經(jīng)理是人才管理的主角B級管理者0102B級領(lǐng)

15、導(dǎo)者喜歡維持現(xiàn)狀，不愿意發(fā)起“改變”B級領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的績效目標經(jīng)常是模糊的 直線經(jīng)理是人才管理的主角B級管理者0102B級領(lǐng)導(dǎo)者喜歡維 領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)044. 為每一個戰(zhàn)略職位制訂行動計劃055. 為戰(zhàn)略職位上的每位員工制定行動計劃066. 與HR攜手行動，以保證在戰(zhàn)略性職位上有足夠的“頂級人才”011. 判斷哪些職位能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功，即確定戰(zhàn)略性職位022. 評定戰(zhàn)略性職位上的員工的績效水平/衡量基準/未來價值033. 評定現(xiàn)有的人才能否成功地實現(xiàn)預(yù)期目標 領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)044. 為每一個戰(zhàn)略職位制訂行動計劃055. 領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)7. 經(jīng)常性地對戰(zhàn)略型人才進行評審8. 持續(xù)地與HR共享戰(zhàn)略型人才的最新狀

16、態(tài)信息 領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)7. 經(jīng)常性地對戰(zhàn)略型人才進行評審8. 持續(xù)地與 明確直線經(jīng)理的責(zé)任塑造員工思維要求其員工理解企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展方向以及在發(fā)展過程中他們各自的角色01對于這種“理解”要針對不同的職位設(shè)計不同而具體的期望，特別是對于戰(zhàn)略性職位上的員工，不能僅滿足于表面了解02評定戰(zhàn)略性員工思維的常見維度表（P101 表4-1）03 明確直線經(jīng)理的責(zé)任塑造員工思維要求其員工理解企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā) 明確直線經(jīng)理的責(zé)任員工甄選單擊此處添加標題9,300 Million直線經(jīng)理應(yīng)該密切介入他所管轄職位的人員甄選決策過程直線經(jīng)理必須了解職位的價值，了解這些職位對企業(yè)的戰(zhàn)略能力乃至最終的績效成果究竟有什么樣的影

17、響直線經(jīng)理要清楚這些職位的完成標準應(yīng)該定多高，要做到這種程度所需要的人才必須有多優(yōu)秀單擊此處輸入你的正文，文字是您思想的提煉，為了最終演示發(fā)布的良好效果，請盡量言簡意賅的闡述觀點；根據(jù)需要可酌情增減文字，以便觀者可以準確理解您所傳達的信息。 明確直線經(jīng)理的責(zé)任員工甄選單擊此處添加標題9,300 Mi 大約70%的能力成長是通過工作指派的方式實現(xiàn)的，內(nèi)容包括某特定工作、項目、行動學(xué)習(xí)任務(wù)等；20%來自教練與指導(dǎo)；10%來自正式培訓(xùn)對不同的人，“發(fā)展”會包含不同的內(nèi)容 可以意味著在短期內(nèi)使員工加速獲取執(zhí)行某特定工作或任務(wù)的必要能力也可以表示進一步提高有經(jīng)驗的員工們的能力，從而使他們能夠適應(yīng)并達成企

18、業(yè)不斷提高的績效標準員工發(fā)展 大約70%的能力成長是通過工作指派的方式實現(xiàn)的，內(nèi)容包括某 績效評價與激勵報酬與獎勵，是保住與激勵戰(zhàn)略型人才的必要條件明確直線經(jīng)理的責(zé)任 績效評價與激勵報酬與獎勵，是保住與激勵戰(zhàn)略型人才的必要條件 工作設(shè)計以客戶為出發(fā)點來創(chuàng)建工作明確直線經(jīng)理的責(zé)任 工作設(shè)計以客戶為出發(fā)點來創(chuàng)建工作明確直線經(jīng)理的責(zé)任 開發(fā)流程：1. 確定企業(yè)戰(zhàn)略能力、評價能力狀況、識別執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的戰(zhàn)略性職位或A類職位2. 對每個職位進行人才盤點3. 明確人才管理責(zé)任，并將這些責(zé)任的完成情況納入對每一位管理者的績效評價中戰(zhàn)略性人力資本規(guī)劃 開發(fā)流程：1. 確定企業(yè)戰(zhàn)略能力、評價能力狀況、識別執(zhí)行

19、戰(zhàn) 如何評價直線經(jīng)理的人才管理工作ABC對戰(zhàn)略性人才的管理直線經(jīng)理在履行人才管理職責(zé)時的具體行為表現(xiàn)直線經(jīng)理在塑造員工思維方面的貢獻 如何評價直線經(jīng)理的人才管理工作ABC對戰(zhàn)略性人才的管理直線 實施差異化人才策略的步驟步驟4、設(shè)計人才管理體系0102如何圍繞戰(zhàn)略能力建立一套差異化的人才管理體系差異化的人才管理體系 實施差異化人才策略的步驟步驟4、設(shè)計人才管理體系0102如 如何圍繞戰(zhàn)略能力建立一套差異化的人才管理體系01企業(yè)文化應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略所需而設(shè)計“人才管理責(zé)任制”的企業(yè)文化從戰(zhàn)略意圖到企業(yè)文化02有效的人才管理理念能夠解釋管理者與雇員的角色與職責(zé)區(qū)別“人才管理的目標是驅(qū)動成功的戰(zhàn)略執(zhí)行“的

20、人才管理理念”HR的產(chǎn)出就是符合業(yè)務(wù)需要的員工（洛克希德-馬丁公司的人才管理理念）從企業(yè)文化到人才管理理念03人才管理需求（P130 表5-2）從人才管理理念到人才管理體系 如何圍繞戰(zhàn)略能力建立一套差異化的人才管理體系01企業(yè)文化應(yīng) 特征01單擊此處輸入你的正文02關(guān)注戰(zhàn)略性員工的敬業(yè)情況，而不是針對全體員工03強調(diào)雇用理想的員工，而不是強調(diào)要做理想的雇主04關(guān)注增加收入，而不是增加福利關(guān)注公平性，而不是平等性 特征01單擊此處輸入你的正文02關(guān)注戰(zhàn)略性員工的敬業(yè)情況， 關(guān)注公平性，而不是平等性特征 重點關(guān)注在甄選、獎勵等方面形成區(qū)別對待，目標就是確保最優(yōu)秀的人員進入那些能夠增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的

21、職位 并使卓越績效人員有足夠的動力留在公司 關(guān)注公平性，而不是平等性特征 重點關(guān)注在甄選、獎勵等方面 關(guān)注戰(zhàn)略性員工的敬業(yè)情況，而不是針對全體員工 戰(zhàn)略性職位上的員工，都要能充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略以及怎樣去贏得客戶特征 關(guān)注戰(zhàn)略性員工的敬業(yè)情況，而不是針對全體員工 戰(zhàn)略性職位 特征強調(diào)雇用理想的員工，而不是強調(diào)要做理想的雇主 管理者們將大部分的招募精力集中于隊戰(zhàn)略性人才（即能夠增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的人才）的招募 不鼓勵低績效水平的人前來應(yīng)聘 特征強調(diào)雇用理想的員工，而不是強調(diào)要做理想的雇主 管理者 特征關(guān)注增加收入，而不是增加福利 讓績效獎金與員工貢獻更匹配 員工不會指望得到加薪或激勵性報酬，除非他們

22、為企業(yè)增加了顯著的客戶價值或經(jīng)濟價值 特征關(guān)注增加收入，而不是增加福利 讓績效獎金與員工貢獻更 設(shè)計原則工作設(shè)計01培訓(xùn)與發(fā)展03招募與甄選02績效與薪酬04 設(shè)計原則工作設(shè)計01培訓(xùn)與發(fā)展03招募與甄選02績效與薪酬 工作設(shè)計 確保戰(zhàn)略性工作的構(gòu)成能夠使人才對經(jīng)營成功的貢獻最大化 工作設(shè)計的關(guān)鍵在于，從戰(zhàn)略開始，而不是從員工開始設(shè)計原則 工作設(shè)計 確保戰(zhàn)略性工作的構(gòu)成能夠使人才對經(jīng)營成功的貢獻 招募與甄選 盡最大可能實現(xiàn)“在恰當?shù)臅r間將恰當?shù)娜朔旁谇‘數(shù)穆毼簧稀?使高潛質(zhì)的候選人從備選庫中脫穎而出設(shè)計原則 招募與甄選 盡最大可能實現(xiàn)“在恰當?shù)臅r間將恰當?shù)娜朔旁谇?培訓(xùn)與發(fā)展 HR領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)：

23、如何確保HR能夠不斷發(fā)展出最好、最優(yōu)秀的員工 直線經(jīng)理的挑戰(zhàn)：如何發(fā)展他們的下屬，挖掘他們最大的潛能設(shè)計原則 培訓(xùn)與發(fā)展 HR領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)：如何確保HR能夠不斷發(fā)展出最 設(shè)計原則績效與薪酬 通過使員工所獲得的薪酬與其績效水平相匹配的方法來促進戰(zhàn)略執(zhí)行 先找到這個職位的市場價格，然后根據(jù)它對于企業(yè)的戰(zhàn)略價值來評定這個職位的價值 設(shè)計原則績效與薪酬 通過使員工所獲得的薪酬與其績效水平相 實施差異化人才策略的步驟步驟5、評估人才管理效果人才管理責(zé)任制衡量人才管理策略有效性的6項原則 實施差異化人才策略的步驟步驟5、評估人才管理效果人才管理責(zé) 衡量人才管理策略有效性的6項原則2原則2、不要依賴外部標桿3

24、原則3、不要期望“人力資本煉金術(shù)”1原則1、不要從衡量標準著手6原則5、要從戰(zhàn)略性人才管理架構(gòu)的角度進行思考5原則4、要聚焦人才管理的戰(zhàn)略影響力4謹防6個常用人才管理衡量指標 衡量人才管理策略有效性的6項原則2原則2、不要依賴外部標桿 衡量人才管理策略有效性的6項原則原則6、要衡量“水平”，也要衡量“關(guān)聯(lián)關(guān)系” 衡量人才管理策略有效性的6項原則原則6、要衡量“水平”，也 原則1、不要從衡量標準著手企業(yè)需從“戰(zhàn)略是如何創(chuàng)造價值的”這一問題入手衡量人才管理策略有效性的6項原則 原則1、不要從衡量標準著手企業(yè)需從“戰(zhàn)略是如何創(chuàng)造價值的” 衡量人才管理策略有效性的6項原則戰(zhàn)略性的衡量標準應(yīng)該能夠指引戰(zhàn)

25、略性的決策決定例如對“招聘周期”看重，傳遞出來的信號就是：速度是第一重要的原則2、不要依賴外部標桿成功 衡量人才管理策略有效性的6項原則戰(zhàn)略性的衡量標準應(yīng)該能夠指 原則3、不要期望“人力資本煉金術(shù)”要有戰(zhàn)略性的衡量標準來替代現(xiàn)在的標準衡量人才管理策略有效性的6項原則 原則3、不要期望“人力資本煉金術(shù)”要有戰(zhàn)略性的衡量標準來替 衡量人才管理策略有效性的6項原則謹防6個常用人才管理衡量指標CBEADE 單位雇用成本和招聘周期（重要的是新人入職后的績效表現(xiàn)） HR費用（簡單匯總的費用標準毫無意義） 人力資本投資回報率或人力資本增加值（關(guān)注戰(zhàn)略性人才） 培訓(xùn)費用（重要的是如何花，而不是花多少） 人才流動率（前提是針對戰(zhàn)略職位與戰(zhàn)略性人才，而不是大范圍的員工） 人員流動成本和職位空缺成本（重要的是績效損失） 衡量人才管理策略有效性的6項原則謹防6個常用人才管理衡量指 衡量人才管理策略有效性的6項原則原則5、要從戰(zhàn)略性人才管理架構(gòu)的角度進行思考人才管理衡量標準應(yīng)當直接來源于你的戰(zhàn)略地圖 衡量人才管理策略有效性的6項原則原則5、要從戰(zhàn)略性人才管理 原則6、要衡量“水平”，也要衡量“關(guān)聯(lián)關(guān)系”關(guān)注人才管理工作的衡量標準與企業(yè)財務(wù)績效的驅(qū)動因素之間的