后熟型水果公司人力資源管理方案

1、泓域/后熟型水果公司人力資源管理方案后熟型水果公司人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114964911 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114964911 h 2 HYPERLINK l _Toc114964912 二、 后熟型果價格 PAGEREF _Toc114964912 h 3 HYPERLINK l _Toc114964913 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114964913 h 4 HYPERLINK l _Toc114964914 四、 績效考評指標的類型 PAGEREF _Toc114964914 h

2、4 HYPERLINK l _Toc114964915 五、 績效指標體系的設(shè)計要求 PAGEREF _Toc114964915 h 7 HYPERLINK l _Toc114964916 六、 結(jié)果導向型考評方法 PAGEREF _Toc114964916 h 9 HYPERLINK l _Toc114964917 七、 績效考評方法的應用策略 PAGEREF _Toc114964917 h 14 HYPERLINK l _Toc114964918 八、 薪酬管理的基本概念 PAGEREF _Toc114964918 h 15 HYPERLINK l _Toc114964919 九、 薪酬體

3、系 PAGEREF _Toc114964919 h 27 HYPERLINK l _Toc114964920 十、 崗位評價方法的應用程序 PAGEREF _Toc114964920 h 31 HYPERLINK l _Toc114964921 十一、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整 PAGEREF _Toc114964921 h 41 HYPERLINK l _Toc114964922 十二、 員工福利預算的編制程序 PAGEREF _Toc114964922 h 43 HYPERLINK l _Toc114964923 十三、 員工福利計劃的制訂程序 PAGEREF _Toc114964923 h

4、 43 HYPERLINK l _Toc114964924 十四、 利用筆試甄選應聘人員的方法 PAGEREF _Toc114964924 h 47 HYPERLINK l _Toc114964925 十五、 利用招聘申請表甄選應聘人員的方法 PAGEREF _Toc114964925 h 48 HYPERLINK l _Toc114964926 十六、 面試環(huán)境的布置 PAGEREF _Toc114964926 h 50 HYPERLINK l _Toc114964927 十七、 面試的內(nèi)容 PAGEREF _Toc114964927 h 50 HYPERLINK l _Toc1149649

5、28 十八、 招聘成本效益評估 PAGEREF _Toc114964928 h 51 HYPERLINK l _Toc114964929 十九、 招募環(huán)節(jié)的評估 PAGEREF _Toc114964929 h 51 HYPERLINK l _Toc114964930 二十、 項目簡介 PAGEREF _Toc114964930 h 52 HYPERLINK l _Toc114964931 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114964931 h 56 HYPERLINK l _Toc114964932 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114964932 h 59 HYPER

6、LINK l _Toc114964933 （一）股東權(quán)利及義務 PAGEREF _Toc114964933 h 59 HYPERLINK l _Toc114964934 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc114964934 h 59產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析現(xiàn)階段，發(fā)展既面臨多重國家戰(zhàn)略疊加的歷史機遇，也面臨諸多矛盾相互交織的風險挑戰(zhàn)，機遇大于挑戰(zhàn)。從國際看，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展。世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復蘇，新一輪科技

7、革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)。全球治理體系深刻變革，國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則體系加快重構(gòu)。同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。從國內(nèi)看，我國發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。四個全面戰(zhàn)略布局協(xié)調(diào)推進，持續(xù)釋放新的制度紅利。四化同步發(fā)展，不斷激發(fā)新的發(fā)展?jié)撃?。四大板塊和三個支撐帶戰(zhàn)略統(tǒng)籌實施，進一步拓展區(qū)域發(fā)展新空間。同時，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，傳統(tǒng)比較優(yōu)勢減弱，發(fā)展方式粗放，發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出。區(qū)域協(xié)同發(fā)展、自由貿(mào)易試驗區(qū)建設(shè)、國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)，機遇千載難逢，發(fā)展?jié)摿薮?。同時，發(fā)展中的短板和矛盾問題依然突出，主要是：經(jīng)濟實力不夠強

8、，經(jīng)濟總量不大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化；創(chuàng)新能力亟待提升，民營經(jīng)濟發(fā)展不充分，全社會創(chuàng)新創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)活力有待進一步釋放；資源約束趨緊，污染防治任務依然艱巨；社會保障體系不夠完善，公共服務水平不夠高，基層社會治理有待加強；安全基礎(chǔ)比較薄弱，安全生產(chǎn)形勢依然嚴峻；人才發(fā)展總體水平不高，高層次人才尤其是領(lǐng)軍型人才緊缺。面向未來，站在新的歷史起點上，要充分利用有利條件和積極因素，妥善應對風險和挑戰(zhàn)，挖掘發(fā)展?jié)摿?，培育發(fā)展動力，厚植發(fā)展優(yōu)勢，拓展發(fā)展空間。后熟型果價格從價格來看，常后熟型果（蕉、柿、芒果、獼猴桃）價格呈增趨勢，2021年82022年8，蕉價格從4.99元/公增5.76元/公，增了0.77元/公，增

9、幅為15.43%；柿價格從4.76元/公增6.2元/公，增了1.44元/公，增幅為30.25%；芒果價格從10.3元/公增12.28元/公，增了1.98元/公，增幅為19.22%；獼猴桃價格從9.56元/公增10.35元/公，增了0.79元/公，增幅為8.26%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力?？冃Э荚u指標的類型績效考評指標有多種分類方式

10、。為了更好地設(shè)計績效考評系統(tǒng)中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據(jù)此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現(xiàn)工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，而業(yè)績指標則反映了工作

11、的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關(guān)鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系，體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關(guān)鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關(guān)鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱

12、為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關(guān)鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導

13、入的考評成績?yōu)榱悖静块T的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據(jù)指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析考評內(nèi)容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指

14、標設(shè)定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據(jù)自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標

15、和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義?？冃е笜梭w系的設(shè)計要求在指標體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構(gòu)建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)

16、生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構(gòu)成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考

17、評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設(shè)計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設(shè)計完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。結(jié)果導向型考評方法結(jié)果導向型考評方法以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式

18、，即目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。（一）目標管理法目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領(lǐng)導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能性。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔導。由于目標管理的

19、過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（二）績效標準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性?？冃藴史ū饶繕斯芾矸ň哂懈嗟目荚u標準，而且標準更加詳細具體。本方法依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權(quán)數(shù)進行考評分數(shù)匯總。由于被考評者

20、的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對員工進行全面評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)量的衡量指標有工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等，工作質(zhì)量的衡量指標有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修

21、率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（四）成績記錄法成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準確；最后

22、由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而對被考評者的績效進行評價。本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗費較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業(yè)人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主

23、管考評的重要依據(jù)。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績效總結(jié)的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫

24、考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟如下。1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生產(chǎn)流程的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化、工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標準化、人工操作規(guī)范化、人機配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標。2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進行時間研究。運用工作日寫實、測時

25、和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。3、經(jīng)過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額。根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額、計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環(huán)節(jié)，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統(tǒng)計和定額修訂。這五個階段循環(huán)往復，使勞動定額水平不斷

26、提升，從而也促進員工的勞動生產(chǎn)率水平不斷提高。勞動定額法到今天已經(jīng)經(jīng)歷了一百多年的發(fā)展，但隨著生產(chǎn)率的提高.勞動環(huán)境和作業(yè)條件的變化以及企業(yè)經(jīng)營管理理念和管理模式的變革，在不同的時期，它都有新的內(nèi)容和新的變遷，使它表現(xiàn)出了無限的生命力。特別是進入21世紀以后，勞動定額管理也發(fā)生了很多新的變化，但可以預期它在績效管理活動中將會繼續(xù)發(fā)揮積極的作用?？冃Э荚u方法的應用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多

27、數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術(shù)上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎(chǔ)管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術(shù)性。薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。在歷史上，薪酬并不

28、總是用Compensation來表示。學術(shù)界和企業(yè)界所運用的薪酬詞匯大致經(jīng)歷了從工資（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演變出總報酬（TotalReward）的過程。其中，工資的概念主要在20世紀20年代以前被企業(yè)廣泛應用，它是指根據(jù)工作量（如工作時間長短）而給付的報酬，當時其主要支付對象是從事體力勞動的藍領(lǐng)工人，且主要部分是基本工資，而福利只占很小的一部分或者沒有。隨著社會經(jīng)濟水平的發(fā)展以及社會勞動分工的進一步加劇，進入20世紀20年代后，企業(yè)管理界出現(xiàn)了薪水的概念，特指腦力勞動者即白領(lǐng)階層的收入，薪水不是根據(jù)每天工作時間進行相應報酬支付的方式，而是企業(yè)

29、在每一階段單位時間（如一個月）后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數(shù)額。這是薪水和工資的最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。從20世紀80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多數(shù)人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等價“交換”關(guān)系，即勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。同時，薪酬的構(gòu)成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現(xiàn)公平性與激勵性。1、近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應運

30、而生。2000年，美國薪酬協(xié)會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸納、保留和激勵員工的各種手段的整合。總報酬將任何員工認為具有價值的內(nèi)容作為組成部分，具體包括六方面內(nèi)容，即薪酬、福利、工作與生活平衡、價值認可、績效管理、人才發(fā)展。正因為薪酬的概念經(jīng)歷了上述演變迭代過程，當前關(guān)于薪酬的概念存在三種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟報酬、有形服務和福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因完成

31、工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。（二）薪酬的主要組成部分按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經(jīng)濟薪酬、外在薪酬）和非貨幣薪酬（或稱非經(jīng)濟薪酬、內(nèi)在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般以現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權(quán)等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作

32、本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性肯定；二是與工作環(huán)境有關(guān)，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公條件、喜歡的任務等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。薪酬各組成部分內(nèi)容不同，功能也存在較大差異。主要體現(xiàn)企業(yè)對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員

33、工應對生活中的突發(fā)危機；股票期權(quán)主要起長期激勵作用，確保人力資源能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。（三）薪酬的實質(zhì)首先，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關(guān)系的基本構(gòu)成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)系。例如，實習行為就不具有雇傭性質(zhì)，因而實習單位給予實習人員的一些補助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務生的小費、舊社會的一些學徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系。關(guān)系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結(jié)果。因此，如果某種報酬指向的對象不包括勞動

34、行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結(jié)果，是自由職業(yè)者通過勞動形成的某種方案、設(shè)計、程序或者報告等。再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提的，而雇傭關(guān)系又是一種約定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達成約定的產(chǎn)物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所約定的勞動報酬-薪酬所指向的對象，就不可能是已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)實現(xiàn)的勞動，而只能是預期在未來發(fā)生的勞動行為。換言之，薪酬的對象是預期的勞動，而非現(xiàn)實的勞動。此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種

35、生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質(zhì)資料加以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者生活的物質(zhì)保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質(zhì)承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自己經(jīng)營等）所作的補償。補償?shù)淖畹拖薅仁莿趧诱呔S持生活的最低標準。所以，各國政府規(guī)定最低工資標準符合薪酬的內(nèi)在邏輯。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住房、食品或者帶薪假期，為員

36、工自主選擇的外部培訓項目提供學費資助，甚至某些體面的職務頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一個組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目，如集體性的培訓活動、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影響因素薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)在

37、勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數(shù)。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場的供求變化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響的因素包括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數(shù)量和雇傭價格（即薪酬水平）。同時，產(chǎn)品市場及其生產(chǎn)要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬的支付能力。在同行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進而影響薪酬水平策略的因素很多，主要包括產(chǎn)品的需求彈性、

38、品牌的需求彈性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產(chǎn)要素的可替代性等。此外，從本質(zhì)上說，企業(yè)的性質(zhì)和特征及其經(jīng)營狀況，直接決定了企業(yè)薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括企業(yè)的經(jīng)濟效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動者自身的工作崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質(zhì)與職業(yè)技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。1、薪酬管理的目標。薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)

39、略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w而言，企業(yè)薪酬管理要達到以下目標。（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。（2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應回報。（3）合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。（4）通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟利益有機結(jié)合在一起，促進企業(yè)與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什

40、么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認為有效的薪酬管理應遵循以下原則：對外具有競爭性原則，對內(nèi)具有公平性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設(shè)計薪酬制度之前，為保證內(nèi)部公平，需要應用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)和方法，科學劃分崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據(jù)一套評價標準，對崗位進行全面評價，將這些崗位評價數(shù)據(jù)進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級?？梢?，崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本依據(jù)和前提。同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調(diào)查，根

41、據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價結(jié)果的合理性進行驗證。崗位評價、薪酬調(diào)查、績效考評與薪酬管理的關(guān)系。企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)營目標的完成程度、員工所在小組或部門的考評結(jié)果以及個人的考評結(jié)果直接掛鉤，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲

42、得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪酬政策的制定越來越離不開法律依據(jù)。在法律規(guī)定的框架之內(nèi)，企業(yè)可以自由決定企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和勞動特點，自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結(jié)構(gòu)工資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點的具體分配形式和辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以按照國家有關(guān)政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關(guān)系；企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率情況以及工資總額的支付能力，自主調(diào)整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調(diào)整工資標準；在不違反國家有關(guān)法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權(quán)自主

43、決定企業(yè)工資水平。但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能3、薪酬管理的內(nèi)容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。（1）薪酬制度設(shè)計。薪酬制度設(shè)計主要是指薪酬策略設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等。薪酬制度設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。企業(yè)薪酬制度設(shè)計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務，包括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，即確定并調(diào)整不同員工薪酬項目的構(gòu)成以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標準設(shè)計和薪酬支付

44、形式設(shè)計，即確定薪酬計算的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍，關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度建立起來后，應密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整企業(yè)薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業(yè)宏觀薪酬水平即企業(yè)工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調(diào)整的計劃與控制。國家統(tǒng)

45、計局對于工資總額的組成有明確的界定，事實上對于國家來說，工資總額的準確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活水平，計算離退休金、有關(guān)保險金和經(jīng)濟補償金的重要依據(jù)；對于企業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來源，是企業(yè)進行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認識工資總額統(tǒng)計核算的重要性。企業(yè)應首先確定合理的工資總額需要考慮的因素，如企業(yè)的支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以及員工現(xiàn)有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額與銷售額比的方法、盈虧平衡點的方法、工資總額占附加值比例的方法來推算合理的工資總額。企業(yè)微觀薪酬水平即企業(yè)員工個體的薪酬額

46、度。企業(yè)要明確界定各類員工的薪酬水平，以實現(xiàn)員工與企業(yè)之間公平的價值交換，這是薪酬管理的重要內(nèi)容。其基本原則是按照員工對企業(yè)的貢獻大小確定不同的薪酬水平。同時，為了體現(xiàn)薪酬管理對外競爭性的基本原則，還必須根據(jù)勞動力市場的供求關(guān)系以及社會消費水平的變化，及時對企業(yè)員工的總體薪酬水平進行調(diào)整。薪酬日常管理工作具體還包括以下內(nèi)容。開展薪酬的市場調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，寫出調(diào)查分析的報告。制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析。深入調(diào)查各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調(diào)查。對報告期內(nèi)人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況。根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標的實現(xiàn)

47、情況，對員工薪酬進行必要調(diào)整。薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構(gòu)成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質(zhì)和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結(jié)構(gòu)，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產(chǎn)人員、職能管理人員、技

48、術(shù)研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強調(diào)企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)生產(chǎn)率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內(nèi)核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應得薪酬的過

49、程。企業(yè)薪酬管理的實現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于一個企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所面對的多種內(nèi)外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內(nèi)部因素主要包括企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標、組織文化、現(xiàn)行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是

50、最為穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對企業(yè)的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎(chǔ)之上，對事不對人，能充分體現(xiàn)公平性，操作相對簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質(zhì)能力和聰明才智的發(fā)揮。為了增強對人才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性和潛力，一

51、些企業(yè)轉(zhuǎn)而把與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的員工技術(shù)和能力水平作為薪酬等級和水平?jīng)Q定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應運而生。技能薪酬又可分為技術(shù)薪酬和能力薪酬兩種類型。技術(shù)薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技術(shù)或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據(jù)員工的技術(shù)狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住高技術(shù)水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學習積極性和潛力。對于科技型企業(yè)或?qū)I(yè)技術(shù)要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有較強的適用性。能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據(jù)來確定薪酬等級與薪酬水平的。這種制度適用于企業(yè)中高級管理者和某些專家，他們所從事的工作往往難以用職

52、位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的創(chuàng)造性、不可預測性和非常規(guī)性，工作目標的實現(xiàn)更多地依賴個人的綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織中會具體體現(xiàn)為領(lǐng)導力、組織協(xié)調(diào)能力、控制能力、決策能力等各種具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設(shè)計和建立比較完整的能力薪酬體系是比較困難的。與崗位薪酬體系相比，技術(shù)或能力薪酬體系的最大特征體現(xiàn)在薪酬決定的依據(jù)上。前者主要依據(jù)崗位特征來確定員工的薪酬等級和水平，后者主要根據(jù)個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪酬確定依據(jù)上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪酬體系更有利于組織內(nèi)部公平性的實現(xiàn)；而技能薪酬體系則更有利于

53、人才積極性和潛力的發(fā)揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更有利于個人發(fā)展目標與組織目標的統(tǒng)一。3、績效薪酬體系?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯(lián)系起來，根據(jù)績效水平的高低確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。員工工作績效主要體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量，所產(chǎn)生的收益，以及對企業(yè)的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業(yè)需要建立一套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作程序性、規(guī)則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎(chǔ)，這種模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。企業(yè)也可以以團隊為基礎(chǔ)建立績效薪酬模式，

54、這種做法既體現(xiàn)了組織發(fā)展的目標和要求，又有利于強化組織內(nèi)部的溝通與合作。上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設(shè)計時，主要看這種薪酬體系能否與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境相適應，能否有利于激發(fā)員工的工作熱情，能否提高企業(yè)的競爭力，能否有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一些企業(yè)由于自身規(guī)模龐大、構(gòu)成復雜，在薪酬體系設(shè)計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位，采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發(fā)人員，采用能力薪酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地

55、進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關(guān)的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清

56、楚。因此，新手或剛剛?cè)肼毜膯T工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職能管

57、理類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結(jié)果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小組成員的評價結(jié)果。具體做法是，在所有評價者的排序結(jié)果出來后，對每個評價者的評價結(jié)果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的

58、大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎(chǔ)上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，

59、并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B，已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數(shù)第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗

60、位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結(jié)構(gòu)是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步