分銷渠道的沖突對策

1、分銷渠道的矛盾與對策渠道成員之間常常會存在矛盾。公司應(yīng)從渠道矛盾產(chǎn)生的原由和辦理方法下手，商討了分銷渠道矛盾及其成因和協(xié)調(diào)體制要點詞：分銷渠道，矛盾，成因，協(xié)調(diào)，體制在目前強烈的市場競爭中，技術(shù)與產(chǎn)品差別正在變得愈來愈小，渠道正在成為新的“競爭焦點”。因此，怎樣對分銷渠道的矛盾進行有效的管理和控制擁有十分重要的現(xiàn)實意義。一、分銷渠道矛盾的表現(xiàn)形式（一）渠道矛盾的種類1水平渠道矛盾，指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的矛盾。比如，某地域經(jīng)營A產(chǎn)品的中間商可能以為同一地域經(jīng)營A產(chǎn)品的另一家中間商在訂價、促銷和售后服務(wù)等方面過于進步，搶了他的買賣，造成了兩家中間商之間的不滿與矛盾。2垂直渠道矛

2、盾，指在同一渠道中不一樣層次公司之間的矛盾，這種矛盾較之水平渠道矛盾要更常有。比如，批發(fā)商與零售商之間的矛盾、批發(fā)商與制造商之間的矛盾。3不一樣渠道之間的矛盾，指的是不一樣渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時所產(chǎn)生的矛盾。比如，康柏公司對其傳統(tǒng)的分銷渠道進行調(diào)整，成立了郵寄和超級市場兩條新渠道，因此遇到了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的抵制。（二）渠道矛盾的詳細表現(xiàn)1價錢方面。渠道各層級之間的價差常常是渠道矛盾的誘因。分銷商則訴苦給其的折扣過低，而此外某些分銷商歹意采納價錢戰(zhàn)，妄圖使對方退出這一市場，最后致使制造商常訴苦分銷商的銷售價錢過高或過低，影響了其產(chǎn)品形象和市場定位。2存貨水平。制造商和分銷商為了各自的利益目標(biāo)都希望

3、把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時，會致使沒法實時向用戶供貨而惹起銷售損失，甚至?xí)У纛櫩?。同時，假如分銷商的存貨水平過低，他們就會要求廠家保持較高的存貨水平，這又影響到制造商的利益。3資本據(jù)有方面。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望先發(fā)貨、后付款。特別是在市場需求不確定的狀況下，分銷商希望采納代銷等方式，但這樣會增添制造商的資本占用，增添了經(jīng)營成本，無形中也加大了經(jīng)營風(fēng)險進而形成矛盾。4大客戶要素。矛盾的另一可能根源是制造商與最后用戶(往常是大用戶)成立直接購銷關(guān)系。因為家產(chǎn)用品市場大客戶的需求占總銷售量的比重較大，其購置量大或有特別的服務(wù)要求，所以廠家情愿直接與大客戶

4、交易，而把余下的市場交給分銷商，進而威迫到分銷商的生計。5促銷策略。從促銷策略看，制造商主假如面向整個市場大眾媒體，而經(jīng)銷商主假如面向地方市場，二者的促銷花費、方式與內(nèi)簡單產(chǎn)生疏歧。同一地域、面向同一細分市場促銷的經(jīng)銷商為了自己利益，在促銷策略與內(nèi)容方面常常有著各自的要點兩方也常常因為向花費者訴求的內(nèi)容不一樣而致使矛盾的產(chǎn)生。6技術(shù)咨詢與服務(wù)阻礙。從技術(shù)服務(wù)看，經(jīng)銷商為了減少成本，忽略了售后服務(wù)，低薪資聘任一些經(jīng)驗不足的技術(shù)人員作為公司骨干，最后致使客戶的好多抱怨和投訴，這都會影響制造商的品牌形象并致使矛盾產(chǎn)生。7竄貨問題。所謂竄貨就是指公司的產(chǎn)品越區(qū)銷售的現(xiàn)象，有時又被稱為“倒貨”、“沖貨”

5、。按竄貨發(fā)生的不一樣市場可將竄貨分為:（1）同一市場上的竄貨。只需總經(jīng)銷商下存在兩個或兩個以上不一樣的二級經(jīng)銷或批發(fā)商，就有發(fā)生竄貨的可能。在同一市場上二級批發(fā)商是主要的闖事者，竄貨的詳細表現(xiàn)形式有產(chǎn)品的單向倒貨、互相間的雙向倒貨。（2）不一樣市場之間的竄貨。參加不一樣市場竄貨的主體是總經(jīng)銷商或同一家公司的不一樣分公司。同級其余總經(jīng)銷商之間可能會竄貨，同一家公司的不一樣分公司或業(yè)務(wù)員也可能會在不一樣市場之間互相竄貨。交錯市場之間的竄貨。（3）交錯市場即市場地區(qū)重疊是最令人頭痛的問題，因為它是無法完整防止的。此種種類的竄貨，能夠說是集中了前兩類市場全部的竄貨形式。總經(jīng)銷商之間互相倒、二級批發(fā)商之

6、間互相倒，貨源也各有各的渠道，令人防不勝防。8分銷商經(jīng)營競爭敵手的產(chǎn)品。目前，特別是在工業(yè)品市場上，用戶對品牌的忠誠度其實不高，分銷商經(jīng)營第二產(chǎn)品線或競爭敵手的產(chǎn)品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。但分銷商則希望經(jīng)過經(jīng)營第二甚至第三產(chǎn)品線，擴大其經(jīng)營規(guī)模，并免受制造商的控制。二、分銷渠道矛盾的原由(一)目標(biāo)差別固然渠道中每個成員都希望經(jīng)過結(jié)成的渠道共同體來加快其目標(biāo)的實現(xiàn)，但每個渠道成員事實上都是一個獨立的法人，因為角色的不一樣，均有自己的目標(biāo)，各成員的目標(biāo)可能會部分重疊，也可能與其余成員的目標(biāo)相反。在怎樣實現(xiàn)渠道的整體目標(biāo)上，或許說在渠道的運作過程中，當(dāng)渠道中互相依靠的成員間各自的目標(biāo)不矛盾就

7、會產(chǎn)生。（二）決議領(lǐng)域差別渠道成員不論是以明確的方式或許委婉的方式，都會為自己爭取到一片獨享的決議領(lǐng)域。在特許經(jīng)營的合同制渠道系統(tǒng)種，合同明確劃清決議領(lǐng)域的界線并做詳細解說，如麥當(dāng)勞同其特許經(jīng)營者的合同種詳細規(guī)定了決議領(lǐng)域。但是，在一些由獨立公司構(gòu)成的比較傳統(tǒng)的、組織松懈的渠道中，決議領(lǐng)域常常睜開搶奪，典型的例子是關(guān)于價錢的決議。很多零售商以為價錢決議屬于他們的決議領(lǐng)域，而有的制造商則以為他們才有權(quán)訂價。因此制造商就經(jīng)過控制貨物供給來見告零售商要接受自己的訂價決議。(三)感知的差別感知指的是人對外面刺激進行選擇和解說的過程。在渠道中，不一樣的成員可能感知的是同一種刺激，但不一樣渠道成員之間對渠

8、道中事件、狀態(tài)和形式的見解與態(tài)度存在分歧，對其的解釋缺天壤之別。這類差別主要包含：對現(xiàn)實事件目前狀況的理解，對其將來發(fā)展的可能性的展望和進行決斷時對信息的掌握狀況，對各樣決斷結(jié)果的認識狀況以及對目標(biāo)與價值觀點理解等方面的差別。渠道成員的認知主要取決于其先前的經(jīng)驗以及可獲守信息的數(shù)目和質(zhì)量。(四)希望差別不一樣的渠道成員會預(yù)期其余成員的行為。實質(zhì)上，這類預(yù)期就是對其余渠道成員將來行為的展望。有時展望的結(jié)果是不切實的，可是進行展望的渠道成員卻常常依據(jù)預(yù)期結(jié)果采納行動。結(jié)果可能致使其余成員做出相應(yīng)行動，這最后形成不一致產(chǎn)生沖突。(五)流傳阻礙流傳是渠道成員間互相作用的媒體，不論這類互相作用是合作性的

9、仍是矛盾性的。假如不可以有效的流傳，合作可能很快變?yōu)槊?。美國Alpha公司以前因為不可以實時獲得特許經(jīng)營商準(zhǔn)時交來的每月財務(wù)報表，而不可以對特許經(jīng)營者進行有效的支持，幫助特許經(jīng)營者改良業(yè)務(wù)，為此特許經(jīng)營者連連訴苦，甚至起訴了Alpha公司。這就是因為流傳不暢造成的矛盾。(六)歸屬差別歸屬差別是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售地區(qū)、渠道功能分工和技術(shù)等方面歸屬上存在的矛盾和差別，這些矛盾和差異若辦理不妥，簡單產(chǎn)生矛盾。三、解決分銷渠道矛盾的對策(一)做好分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計和組織工作第一，公司應(yīng)依據(jù)市場環(huán)境的變化，力爭以最低總成本達到最大限度的顧客滿意，確定公司基安分銷模式、目標(biāo)和管理原則。其次，

10、公司應(yīng)聯(lián)合自己的特色，選擇由自己組織仍是交由商業(yè)機構(gòu)擔(dān)當(dāng)組織商品分銷職能。一般而言，在花費市場上，制造商大多采納與其余經(jīng)營主體合作的分銷渠道；而在生產(chǎn)資料市場上，常有的是公司的一體化組織模式。(二)成立渠道成員之間的交流和交流體制有效地交流可減少相互間的不理解和不相信，有益于增強合作。信息交流的方法包含信息增強型交流和信息防備型交流。所謂信息增強型交流是指經(jīng)過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息共享，進而達到預(yù)防和化解渠道矛盾的目的。所謂信息防備型交流是指矛盾兩方不是經(jīng)過磋商、說服等充分溝通方式來達到相互體諒和理解，最后完成共鳴，解決矛盾，而是各持已見，各執(zhí)己見，需要第三方介入來解決矛盾

11、，如調(diào)停、仲裁和訴訟等。(三)擬訂一致的經(jīng)營行為準(zhǔn)則，進行價值鏈的整合渠道成員在兩方利益最大化的客觀原則下，充分考慮對方的盈利水平、經(jīng)營規(guī)模等要素擬訂出一系列兩方都接受的行為拘束與激勵準(zhǔn)則。包含從產(chǎn)品出廠陪伴著的物流、信息流、資本流以及到銷售過程中實行的營銷策略、營銷行為再到最后的售后服務(wù)等全過程。任何渠道成員違反了準(zhǔn)則要求，當(dāng)事人或渠道商應(yīng)當(dāng)遇到處罰。反之，將遇到鼓舞。進行價值鏈的整合.由傳統(tǒng)的銷售渠道模式向現(xiàn)代銷售渠道模式發(fā)展。在傳統(tǒng)銷售渠道模式中.各成員都是一個分其余公司個體.各自追求利益的最大化.互相之間不受其余機構(gòu)的控制。而現(xiàn)代銷售渠道模式.是用必定的方式將銷售渠道系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的成員

12、聯(lián)合起來.在追求共同日標(biāo)的前提下.協(xié)調(diào)行動.共同發(fā)展。它使得同處一條價值鏈的公司之間.由過去各自為營的買賣關(guān)系成為一種戰(zhàn)略合作關(guān)系.進而為除去渠道矛盾供給了有力的保障。(四)明確權(quán)責(zé)、合理使用權(quán)利明確渠道成員的角色分工和權(quán)利分派。渠道成員之間應(yīng)簽署一項共同協(xié)議，內(nèi)容包含供貨、市場份額、產(chǎn)質(zhì)量量及顧客滿意等。合理使用渠道權(quán)利，防備權(quán)利濫用。渠道矛盾常常與干涉太多有關(guān)，而干涉的基礎(chǔ)是權(quán)利。所以，可否適合地使用權(quán)利，是關(guān)系到可否有效地防止矛盾發(fā)生的問題。假如把權(quán)利分紅威迫權(quán)利和非威迫權(quán)利兩大類，那么，使用非脅迫權(quán)利有益于成立相信和增強合作，而使用威迫權(quán)利常常會致使不滿，甚至矛盾。所以，在權(quán)利的使用上，要慎用威迫權(quán)利，多用非威迫權(quán)利。(五)慎重選擇經(jīng)銷商適合的經(jīng)銷商一定知足以下條件：其一，一定有資本的保障；其二，經(jīng)銷商財產(chǎn)構(gòu)造應(yīng)比較密切和合理，還一定有合法的經(jīng)營場所和場所；其三，最要點的仍是要有為用戶服務(wù)的正確觀點和意識，也就是要有先進的服務(wù)理念。選擇經(jīng)銷商的過程中，公司應(yīng)當(dāng)在寬泛采集有關(guān)經(jīng)銷商有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對其經(jīng)營能力、資信狀況、市場范圍、服務(wù)水同等方面的信息進行評估后才能做出結(jié)論。（六）渠道成員公司的激勵要采納特別政策對渠道成員進行的激勵，如價錢折扣、零零件數(shù)目折扣、付款信貸、按業(yè)績的獎賞制度、渠道商成員的培訓(xùn)、渠道商成員旅行等。經(jīng)過這些可控營銷手段對經(jīng)銷商進行激勵，充散發(fā)揮經(jīng)