控制法之《稽核控制法》

1、控制法之稽核控制法【稽核控制法】針對的管理問題1、我們很多企業(yè)推制度、上流程都有一個不好的習(xí)慣；只重方案，不重實施。盡管天天強調(diào)執(zhí)行力，但在方案設(shè)計之初就不考慮可執(zhí)行性的問題，而是在生產(chǎn)過程中再去抓執(zhí)行，這顯然是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的做法。改善措施： 讓管理者從人們抗拒執(zhí)行的普遍心態(tài)出發(fā)，設(shè)計出“反復(fù)抓，抓反復(fù)”的方案，以提高執(zhí)行的效果。講解內(nèi)容提要一、有一種增長叫自殺二、反復(fù)抓，抓反復(fù)三、針對10次反復(fù)設(shè)計方案四、稽核點的選取 五、稽核管理制度的推行六、稽核切入點的選擇七、稽核小組的培訓(xùn)八、稽核過程中應(yīng)該注意幾點問題:您是憑什么追到他的? 他是憑什么追到你的？為什么歐洲能成為了品牌的發(fā)源地？時

2、尚法國巴黎盧浮宮巴黎圣母院法國塞納河流程、標(biāo)準(zhǔn)、易識別格力電器董事長朱江洪 一、有一種增長叫自殺1、企業(yè)的業(yè)績增長可以分成兩種模式： 第一種模式叫增速不增效。很多企業(yè)的業(yè)績增長得很快， 年銷售額去年2000萬元，今年4000萬元，有的甚至到1億元，但利潤幾乎沒有增長。它越做越大，但越大越虧。這一切都說明我們企業(yè)的增長模式問題，是成本拉動的增長模式?？砍杀景褬I(yè)績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。 第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經(jīng)營額同步的增長。這種增長方式來源于什么呢？來源于精確的細(xì)節(jié)化的控制模式。這一切又最終用依賴于人的改變，人變了以后產(chǎn)生的業(yè)績才是有效的業(yè)

3、績。分析增速不增效：1、番禺的漢威企業(yè)，年銷售額從幾千萬做到2個多億，每年都是翻著倍走的，但利潤率在2003年的時候是5%，2004年接近0，就是不掙錢了；2005年是-3%，虧損。它越做越大，但越大越虧。2、深圳一家家具企業(yè)，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬元。企業(yè)老板當(dāng)時告訴我：家具行業(yè)太好賺錢了。第二年做到1個多億元，賺了500萬元。第三年做到2個多億元，虧損了50萬元。一切都說明我們企業(yè)的增長模式問題，是成本拉動的增長模式。3、我們的成本為什么會快速增長？從原材料到半成品，再到成品， 大量地備貨。接到訂單后，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。 往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、

4、3倍甚至4倍。4、所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠 成本把業(yè)績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為 我們的機制沒變，模式?jīng)]變，是靠成本沖起來的。分析真正的增長：1、真正的增長把成本控制住的增長，是利潤率和經(jīng)營額同步的增長。2、這種增長方式來源于什么呢？來源于精確的細(xì)節(jié)化的控制模式。這一切又最終用依賴于人的改變，人變了以后產(chǎn)生的業(yè)績才是有效的業(yè)績。我們進駐奧特龍后，使企業(yè)的人均產(chǎn)值提高了3倍，利潤率從 3%增長到21%，提升了7倍。這些增長都是來源于人的改變。 人改變了，產(chǎn)生的業(yè)績增長才是可持續(xù)的業(yè)績增長，所以， 我把這種方法稱為“持續(xù)改善法”。二、反復(fù)抓，抓反

5、復(fù)1、怎樣才能改變?nèi)四?？一句話：反?fù)抓，抓反復(fù)。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡、上檔次?，F(xiàn)在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那么多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業(yè)績真正提起來，就要做好反反復(fù)復(fù)的心理準(zhǔn)備。2、為什么要反復(fù)抓呢？因為一開始事情做到了，但人并沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什么第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點。因為人又變了一點點。在這種反反復(fù)復(fù)的過程中，人

6、每次都會改變一點，多次反復(fù)后，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續(xù)穩(wěn)定地改變，業(yè)績就能穩(wěn)步提升。3、我們很多的企業(yè)為什么出業(yè)績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓(xùn)練出來，還沒有一群這樣訓(xùn)練有素的人，所以，這樣的業(yè)績就靠不住。4、所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓(xùn)練人，要把模式建立的過程當(dāng)成訓(xùn)練人的過程。我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在 改，人也在改，相互適應(yīng)，最后慢慢達到高水平。改變 模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這 種模式就穩(wěn)定了，持續(xù)的業(yè)績就可期了。我們抓稽核就是在抓反復(fù)，我們的稽

7、核體系就是一個抓 反復(fù)的體系，因為稽核不是查一次，而是反復(fù)查，它是 以員工肯定要違反模式規(guī)定為前提的。因為符合張瑞敏 講的“反復(fù)抓，抓反復(fù)”的這個原則，在抓的過程中改 變?nèi)耍ㄟ^事情來改變?nèi)?。所以，我們的稽核體系有很 大的作用。三、針對10次反復(fù)設(shè)計方案1、我們在設(shè)計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執(zhí)行的準(zhǔn)備，考慮人們違反、抗拒怎么辦，有多次反復(fù)的思想準(zhǔn)備。2、就像打仗一樣，你要準(zhǔn)備敵人多次的反攻，至少10次反攻， 10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。3、設(shè)計模式時也要做好迎接反復(fù)10次的準(zhǔn)備。4、我們的管理人員在設(shè)計一個流程、模式的時候，有沒有準(zhǔn)備 好至少反復(fù)

8、10次？沒有。大多數(shù)管理人員最喜歡比的是看誰 設(shè)計的流程漂亮。5、流程是否漂亮是次要的。如果你一推下去就會失敗，失敗了 就再也起不來了。相當(dāng)于戰(zhàn)爭中第一個回合就被打敗，就被 敵人占領(lǐng)了高地。這樣的流程、制度又有什么價值呢？6、此處所說的敵人不是指企業(yè)的人，而是員工身上的壞習(xí)慣。員工的壞習(xí)慣決定了他們開始一定不會按流程、制度去做。為了應(yīng)對反復(fù)，我們就強化了稽核，將流程制成了一張小的控制卡，便于檢查，便于執(zhí)行。7、建好標(biāo)準(zhǔn)后為什么搞制約？因為我們知道：不制約，員工就 不會按標(biāo)準(zhǔn)做。建了標(biāo)準(zhǔn)、搞了制約以后為什么要追究責(zé)任， 實行獎懲？因為我們知道：不追究責(zé)任，就是制約員工，員 工也不怕。為什么建了標(biāo)

9、準(zhǔn)、搞了制約、追究了責(zé)任，還要 搞稽核？因為我們知道：不稽核，員工就可能放棄。8、這一切的一切都考慮到員工會反復(fù)，而且不止一次反復(fù)，而 是10次，20次。所以，我們在企業(yè)稽核時，同一件事情的稽 核次數(shù)往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來， 張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最后的幅度就很 小了，這個系統(tǒng)就建起來了。9、作管理，一次推的內(nèi)容不要多。因為內(nèi)容一多，你反復(fù)抓就沒有那么多的人力和物力。你就把推出來的內(nèi)容反復(fù)抓，抓反復(fù)，抓出效果來之后再推出一個新內(nèi)容，再反復(fù)抓，最后模式就形成了。持續(xù)改善法也叫稽核控制法。10、我們已經(jīng)在很多企業(yè)根據(jù)稽核控制法的精神，做出了“稽 核控制卡”

10、這種管理工具。將誰負(fù)責(zé)稽核檢查、稽核的要點、 稽核的頻次、稽核的責(zé)任追究，都寫在一張小卡片上，讓執(zhí) 行人和稽核人都明了，便于稽核的實施，效果很好。反復(fù)抓抓反復(fù)四、稽核點的選取 所有的稽核對象 （包括控制卡、流程、方案、規(guī)章制度等） 歸根結(jié)底就是一個個的稽核控制點， 稽核點來自 企業(yè)的各項規(guī)章制度，流程、控制卡、方案等。 稽核過程中稽核點的選定是稽核最基礎(chǔ)的工作。（一）確定稽核點的意義1. 稽核點來自企業(yè)各項標(biāo)準(zhǔn)文件，但并不是這些標(biāo)準(zhǔn)文件中 的所有失控點，僅僅只是標(biāo)準(zhǔn)文件中提取出來的重要的或影響比較大的失控點。這樣就可以使稽核小組有針對性地重 點稽核急需改善的問題。2. 因為稽核點是通過與被稽核

11、部門之間充分研討確定的失控點，所以，稽核時被稽核人員更容易接受，稽核人員所遇到的 抵觸也會比較小，改善效果會比較好。3. 對于稽核人員來說，稽核點的確定過程其實也是他們的一學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的過程。通過稽核點的確定過程，稽核員能夠解他們所要稽核的內(nèi)容的大概情況，可以提前學(xué)習(xí)如何去稽 核這些問題點，這樣也為后續(xù)的工作開展做好準(zhǔn)備。 （二）稽核點的選取 稽核點的選取步驟包括起草、研討、定稿、更新，過程并不復(fù)雜，只是每個步驟中有些內(nèi)容需要注意。起草首先，由稽核小組與責(zé)任部門討論哪些是重要的標(biāo)準(zhǔn)文件或 者現(xiàn)階段急需執(zhí)行到位的流程文件。其次，由稽核小組根據(jù)選定的標(biāo)準(zhǔn)文件，將文件中各點分開 以表格的形式列舉出來，

12、分發(fā)到責(zé)任部門與相關(guān)部門（比如 來料檢驗流程不僅發(fā)給品質(zhì)部門，還要發(fā)給生產(chǎn)部門、PMC部 門、技術(shù)部門等），要求責(zé)任部門和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)此 份列表選擇重要的失控點。再次，在各部門選擇重要失控點的同時，稽核小組本身也將 列表內(nèi)的各個點實際稽核一遍，得到標(biāo)準(zhǔn)文件的執(zhí)行情況， 避免各部門掩蓋、隱藏問題。最后，由稽核小組將三份列表匯總統(tǒng)一，以便后續(xù)進行討論。起草的過程最好一個部門一個部門地進行，甚至只針對現(xiàn)階 段需要重點稽核的部門進行起草，因為工作量比較大。起草 的方式也可以分流程進行。2. 研討在稽核小組將三份列表全部匯總之后，根據(jù)三份列表的結(jié)果 召集各部門研討稽核點。另外，在研討會上，對于每

13、一個確 定的稽核點，最好能夠?qū)⒒说姆椒ㄒ泊_定下來。因為稽核 員對于各部門的作業(yè)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)方式并不熟悉， 在稽核的過程中很容易出現(xiàn)不知道怎么稽核的情況，甚至有 時被稽核人員會以稽核員不熟悉為借口質(zhì)疑稽核結(jié)果。所以， 如果能夠在研討會上將稽核的方法確定下來，將有助于后續(xù) 稽核的開展。研討會議必須進行充分的討論，杜絕出現(xiàn)討論的時候沒意見， 執(zhí)行時卻不執(zhí)行的情況。研討會議的參與人員的范圍可以根據(jù)情況而定。是否需要相 關(guān)部門參與，是否需要責(zé)任部門的基層員工也參與，這些都 可以根據(jù)實際情況而定。因為畢竟相關(guān)部門和責(zé)任部門基層 員工都參與的話，稽核點能夠得到更加充分的討論，針對性 和可執(zhí)行性更強

14、。但參與人員太多，也可能會影響生產(chǎn)，或 使會議時間較長。3. 定稿定稿的過程很簡單，但在確定稽核點的時候，必須在稽核點 列表的文件中簽名確認(rèn)，甚至責(zé)任部門的所有人員都必須在 稽核點列表中簽字確認(rèn)。因為每一個人都是被稽核人員，同 時，這樣也能夠避免部門的負(fù)責(zé)人沒有很好地向下進行宣導(dǎo)， 使得在稽核中基層員工因為不知道此稽核點而導(dǎo)致沖突。4. 更新稽核點并不是永遠(yuǎn)都不變的。當(dāng)稽核點通過持續(xù)地反復(fù)稽核之 后，已經(jīng)完全改善，不需要頻繁進行稽核的時候，就可以將此 稽核點從列表中刪除。新的流程、控制卡的推行或者隨著項目 的進行，所要關(guān)注的問題重點產(chǎn)生變化，稽核點也需要進行相 應(yīng)的調(diào)整，將新的稽核點添加進列表

15、。所以，稽核點列表是一 個滾動更新的列表。五、稽核管理制度的推行 稽核管理制度是稽核小組運作的基本綱領(lǐng)，整個稽核小組的運作流程、管理規(guī)定、處罰條例都是稽核管理制度中得以體現(xiàn)的。所以，我們在稽核活動實施前，必須通過稽核管理制度的研討，充分地讓各部門管理人員理解稽核的運作內(nèi)容。為了確保稽核管理制度研討會議目的的實現(xiàn)，必須做到以下幾點： （一）稽核管理制度的編寫 稽核管理制度的推行中，最關(guān)注的是稽核執(zhí)行的方式以及責(zé)任條款。 （二）高層認(rèn)同 需要高層如何進行支持明確地告訴企業(yè)高層，雙方達成共識 （三）提前發(fā)給各部門管理人員 稽核管理制度必須提前下發(fā)至各部門管理人員，讓其對制度充分了解 （四）研討會議的

16、充分的討論 （五）充分宣傳六、稽核切入點的選擇 通過稽核小組的建立，在企業(yè)內(nèi)部充分地宣傳稽核，創(chuàng)造出良好的氛圍之后，就進入稽核工作的實際開展階段。在稽核工作實際開展之初，稽核切入點的選擇至關(guān)重要。如何選擇稽核的切入點？哪些內(nèi)容可以作為稽核工作的切入點？稽核工作的切入點必須具有如下特點：（一）簡單明確 簡單明確也就是指稽核的問題便于檢查，便于證據(jù)的收集，可以非常明確地判斷出對或者錯、做或者沒做。為什么要這樣選 取切入點呢？1. 因為在稽核工作的前期，雖然通過稽核小組的建立，對稽核進 行了充分的宣傳，但這種宣傳并沒有使稽核小組本身具備工作 開展所需要的權(quán)威。此時的稽核小組權(quán)威來自企業(yè)老板和項目 教

17、師，稽核小組本身并沒有得到企業(yè)員工的認(rèn)同，那么，就不 可能得到企業(yè)員工的支持和配合，大多數(shù)的企業(yè)員工是在觀望。 所以，在稽核過程中員工肯定會掩蓋問題，并與稽核人員產(chǎn)生 沖突。如果選擇的切入點比較復(fù)雜、查找原因或搜集證據(jù)比 較麻煩，必然會導(dǎo)致前期稽核工作開展困難，流于表面形式， 甚至?xí)?dǎo)致稽核開展不下去，稽核小組從老板或者項目都是 那里獲得的權(quán)威就會慢慢地喪失。2. 在稽核的前期，稽核員（大多數(shù)的稽核員是基層員工）本身 的素質(zhì)和能力還達不到稽核工作的要求，對于稽核的理解還 只是表面，沒有得到企業(yè)員工的普遍論認(rèn)同。如果選擇的切 入點比較復(fù)雜，稽核員很難通過稽核找到問題，進而幫助員 工解決問題，不僅

18、會導(dǎo)致員工認(rèn)為稽核員和稽核沒用，而且 也會打擊稽核員的積極性，不利于稽核工作的開展。簡單明確的切入點，使得稽核員能夠非常容易地進行檢查， 并且督促員工進行改善。而且，因為切入點簡單明確，所以，證據(jù)容易收集且無可辯駁，使得員工無法掩蓋問題，同時使 得稽核小組在前期與企業(yè)員工的博弈當(dāng)中能夠占據(jù)有利的位 置。（二）可高頻率、耗時短地反復(fù)稽核1.因為切入點的第一個必要因素是簡單明確，而往往簡單明確 的切入點都是企業(yè)的小問題，企業(yè)員工甚至老板都認(rèn)為是不 重要的問題，所以，切入點還必須具有的特點是可以反復(fù)地 進行稽核。所有的稽核問題都必須反復(fù)地進行稽核，這里說 的可以反復(fù)進行稽核是指能夠高頻率、耗時短地進

19、行反復(fù)稽 核。如生產(chǎn)異常的稽核要調(diào)查事實、分析原因、搜集證據(jù)， 整個稽核過程下來往往是一兩天的時間。這種稽核點就不會 適合于前期作為稽核的切入點。而像5S的稽核，一看就可以 知道5S有沒有做，一天的時間可以檢查非常多的次數(shù)，這樣 的切入點就是稽核前期所需要的。2.總的來說，我們要明確一點是，稽核的前期并不是要把稽核 的目的定位成幫助企業(yè)員工解決實際問題，或者馬上發(fā)生改 變見到稽核的效果，這些都是一個長期的過程，不可能短期 達成。在稽核工作的前期，稽核工作的目的是強化在稽核系 統(tǒng)建立時所宣傳的思想，讓員工習(xí)慣被檢查、被監(jiān)督。 3.既然目的并不是幫助企業(yè)員工解決實際問題，也不是馬上必 須體現(xiàn)稽核的

20、效果，那么，就不是哪里問題嚴(yán)重就稽核哪里， 而是哪里便于稽核，便于反復(fù)檢查、快速檢查、就稽核哪里。4.稽核前期的切入點有三個：會議決議、表單和5S。每一個項 目最先稽核的內(nèi)容就是會議決議；表單的稽核主要是檢查有 無填寫以及填寫的時效性與準(zhǔn)確性；5S的檢查就更加簡單。 以上三點都具有簡單明確、可以高頻率、耗時短地反復(fù)稽核 的特點。5.需要強調(diào)的是，稽核范圍必須小。比如說5S的稽核，不能將 所有的崗位、5S的所有內(nèi)容都同時進行稽核，而應(yīng)該有針對 性地稽核5S的一個方面。采取分段控制法，按照崗位劃分， 某一段時間重點稽核幾個崗位的5S內(nèi)容；或者按照5S的各個 方面進行劃分，某一段時間重點檢查衛(wèi)生是否

21、清潔等。這樣能 夠更加清晰地給員工傳達稽核的理念，讓員工養(yǎng)成被監(jiān)督的習(xí) 慣。 七、稽核小組培訓(xùn) 稽核員的培訓(xùn)是稽核小組建立過程中最后一項重要內(nèi)容。雖然在稽核員競聘的過程中已經(jīng)對稽核員進行了一次培訓(xùn)，但一般在那次培訓(xùn)中，所涉及的內(nèi)容非常簡單，僅僅使競聘者對稽核有一個整體的大概印象，所以，對于稽核員還需要進行更加深入、系統(tǒng)的培訓(xùn)。稽核員的培訓(xùn)包括以下幾個部分的內(nèi)容： （一）稽核性質(zhì)的總體培訓(xùn)稽核是什么，以及稽核的必要性的培訓(xùn)1-1稽核對于大多數(shù)的項目企業(yè) 來說都是一個新的組織，很 多人很容易將稽核簡單地理解 為檢查或者糾察。如果稽核員 也如此理解稽核，將會在以后 的稽核工作中遇到非常大的阻 力，很

22、難將稽核工作開展下 去。所以，在稽核小組成立 之初，老師必須明確地將稽 核是什么，以及稽核工作的 必要性灌輸?shù)交藛T的腦海 中去。2. 稽核在組織架構(gòu)中的位置， 以及稽核的重要性2-1稽核工作在項目企業(yè)的管理 變革活動中是非常重要的一環(huán)。 在領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事的思想 理念中，稽核是連接人與事的 關(guān)鍵點，是改變企業(yè)員工習(xí)慣 的重要手段。所以，在向稽核 員明確了稽核的概念與必要性 之后，必須讓稽核員理解稽核 工作的重要性。通過稽核在組 織架構(gòu)中的位置、網(wǎng)狀控制圖、 三九控制法等內(nèi)容的講解，使 稽核員能夠明白自己工作的重 要責(zé)任，從而端正自己的態(tài)度， 認(rèn)真對待稽核工作。（二）稽核員相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)1.稽核員的職責(zé)2.稽核員應(yīng)該具備的能力，以 及對稽核員的要求 3. 如何進行稽核（1）稽核工作流程（依據(jù)稽核 管理制度）；（2）稽核表單如何填寫； （3）具體的稽核方法。4. 稽核過程中可能遇到的問題4-1稽核是一項容易引發(fā)沖突、 產(chǎn)生矛盾的工作，在稽核工 作開展過程中會