管理公司管理預(yù)案

1、管理公司管理預(yù)案酒店管理公司運(yùn)作預(yù)案通過(guò)幾個(gè)月對(duì)我公司各酒店的觀察，發(fā)現(xiàn)各酒店人員基本上能各負(fù)其責(zé)。但由于市場(chǎng)、環(huán)境、人為等不利因素的存在，導(dǎo)致各酒店運(yùn)營(yíng)方面顯得不盡 人意，各酒店管理制度不完善、執(zhí)行力度不嚴(yán)謹(jǐn)、物品監(jiān)督管理不到位，整 體服務(wù)水平低下、管理問(wèn)題特別是財(cái)務(wù)問(wèn)題漏洞百出。鑒于現(xiàn)狀，各酒店形 成全面、科學(xué)、統(tǒng)籌管理，對(duì)行政人事培訓(xùn)、財(cái)務(wù)監(jiān)督體系、融資、招商、 營(yíng)銷策略等方面進(jìn)行全面的計(jì)劃部署，按照節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理戰(zhàn) 略勢(shì)在必行！公司人員架構(gòu)二、公司運(yùn)行模式酒店收益的最終值=收益基本值X系數(shù)。酒店的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量決定了酒店收益的基本值?；局悼坑行钨Y本的運(yùn)作來(lái)保證。收益的

2、最終值還取 決于系數(shù)的大小。系數(shù)的大小與酒店的形象、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等無(wú)形資本有 關(guān)。該系數(shù)對(duì)收益的最終值能起到倍增作用。因此，我認(rèn)為酒店集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管 理大概有下述兩個(gè)層次的經(jīng)營(yíng)模式。第一層次:充分利用有形資本的生產(chǎn)性經(jīng)營(yíng)模式。酒店的經(jīng)營(yíng)收益主要來(lái) 自于向市場(chǎng)提供產(chǎn)品所取得的利潤(rùn)，并以此為源泉實(shí)現(xiàn)資本的增值和保值。以 資本運(yùn)作觀念來(lái)經(jīng)營(yíng)，必然要求酒店實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模的生產(chǎn)，使單位成本降為最 低。這種模式特點(diǎn)是投資大、風(fēng)險(xiǎn)大，這些酒店更新改造后往往造成債臺(tái)高 筑,經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)不如預(yù)期效果，就是最典型的違背資本運(yùn)作規(guī)律、盲目擴(kuò)大投資的結(jié) 果（就拿名爵為例，我個(gè)人認(rèn)為在沒(méi)有任何配套情況下，在有限的客源結(jié)構(gòu) 下，

3、投資如此豪華的一個(gè)KTV，回收難度就有點(diǎn)大）。因此，酒店的任何生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)就是建立在資本運(yùn)作的基礎(chǔ)上，無(wú)論經(jīng)營(yíng)什么項(xiàng)目,采取何種經(jīng)營(yíng)形式，只 要能對(duì)資本的運(yùn)作有利，只要能帶來(lái)增值就可取。不能為了產(chǎn)品的生產(chǎn)而生產(chǎn), 應(yīng)深入客源市場(chǎng)了解，以最大盈利和滿足顧客的需要為目標(biāo)進(jìn)行投資。第二層次:利用無(wú)形資本的特許經(jīng)營(yíng)模式。在經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)一體化的 酒店進(jìn)程中，如果公司僅利用有形資本進(jìn)行生產(chǎn)擴(kuò)張就很難快速增長(zhǎng)。酒店集 團(tuán)化管理模式是酒店發(fā)展的必然產(chǎn)物。對(duì)于不同酒店來(lái)說(shuō)各有自己的優(yōu)劣勢(shì), 如有些酒店在品牌、管理技術(shù)上具有優(yōu)勢(shì)，而另一些酒店或企業(yè)資本充足，客源 市場(chǎng)穩(wěn)定等。這樣，這些酒店就可以與其他酒店或企業(yè)

4、進(jìn)行聯(lián)盟與合作以獲得 優(yōu)勢(shì)上的互補(bǔ)。通過(guò)形成以資本運(yùn)作為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種模式對(duì)我們現(xiàn)有3這種具備人力資源與戰(zhàn)略思維而缺少運(yùn)行資金的團(tuán)隊(duì)需求來(lái)說(shuō)尤為明顯。聯(lián) 盟加快了企業(yè)從單純的全資公司結(jié)構(gòu)向更加聯(lián)合的形式轉(zhuǎn)變，它有助于在更廣 闊范圍內(nèi)增強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的忠誠(chéng)和合作。這樣把彼此獨(dú)立的法人企業(yè)組織變 為企業(yè)集團(tuán)，利用自己的品牌，在少出資（租賃契約）或不出資（管理合同）的條件 下獲得另一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。無(wú)形資本擴(kuò)張相對(duì)于有形資本來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)是最小 的，它是利用別人的資本為自己賺錢，使酒店在低成本情形下擴(kuò)張。這就是一些 世界著名的酒店管理集團(tuán)，從最初的建旅館、買酒店，發(fā)展到現(xiàn)在的主要以出售 特許經(jīng)營(yíng)權(quán)或委

5、托經(jīng)營(yíng)權(quán)為經(jīng)營(yíng)方式的原因之一。其目的就是利用自己的管 理技術(shù)等無(wú)形資本進(jìn)行低成本擴(kuò)張性經(jīng)營(yíng)。這一層正是我們目前要走的經(jīng)營(yíng) 模式三、公司財(cái)務(wù)管理體系1、公司財(cái)務(wù)管理體制的核心就是根據(jù)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)權(quán)限 集中和分散的劃分，可以分為集權(quán)管理模式和分權(quán)管理模式。集權(quán)管理是指 把經(jīng)營(yíng)權(quán)（包括財(cái)權(quán)），特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常 業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體的執(zhí)行權(quán)。通常規(guī)模較小，業(yè)務(wù)較簡(jiǎn)單的酒店集團(tuán)，多采 用集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)模式的財(cái)務(wù)管理體制主要是直線職能制結(jié)構(gòu)， 機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，有利于迅速果斷的作出決策，有利于縱向溝通和指揮。但缺點(diǎn)是， 壓抑了下級(jí)的積極主動(dòng)性，不利于橫向溝通

6、，決策相對(duì)比較武斷。在經(jīng)營(yíng)過(guò) 程中時(shí)時(shí)都有不同的問(wèn)題產(chǎn)生，這就需要各部門必須具備極強(qiáng)協(xié)調(diào)能力的管理人員。2、各酒店業(yè)績(jī)考核A、企業(yè)的基本目標(biāo)是生存、盈利和發(fā)展。沒(méi)有盈利，就沒(méi)有存在下去的意義。 在現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模條件下，企業(yè)通過(guò)合理有效的使用和管理后的資產(chǎn)利用效率。 企業(yè)最基本的目標(biāo)是生存，為了繼續(xù)維持下去，企業(yè)首先要能夠做到以收抵 支，不會(huì)出現(xiàn)到期無(wú)法償債的危機(jī)。如果保證不了生存，那就更談不上獲利 和發(fā)展。因此，只有在保證各分公司盈利情況下方可談集團(tuán)公司的發(fā)展。B、總公司運(yùn)營(yíng)資本一個(gè)新興的管理公司，最初最主要的運(yùn)行成本就是人員費(fèi)用成本。正所 謂“巧婦難為五米之炊”，一個(gè)公司要運(yùn)行，必須要保證公司

7、所在人員的最基 本的工資成本。而公司資金來(lái)源正好是我們面臨的一個(gè)最困難的問(wèn)題。一個(gè) 新興的產(chǎn)業(yè)，最直接最有效的資金來(lái)源就是“融資”。就我公司目前狀況來(lái)看， 融資的方式只能由各子公司贏利部分拿出一定比例來(lái)維持。本人提出以下幾 點(diǎn)“融資”見(jiàn)解，僅供參考：1、由各分公司做績(jī)效考核，再?gòu)母鞣止居?部分拿出一定比例統(tǒng)一集中到總公司，作為公司主要成員最基本工資保障；2、 公司骨干成員每個(gè)月留工資10%作為入股公司資金（所占股份比例由公司財(cái) 務(wù)統(tǒng)一制定）。最后，由總公司制定公司資金管理制度統(tǒng)一安排公司資金問(wèn)題。C、各分公司績(jī)效考核與總公司資金分配績(jī)效考核，是對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力

8、、工作5態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。也 只有這樣才能激發(fā)員工積極性。在條件允許下，建議各分公司對(duì)所有員工統(tǒng) 一進(jìn)行績(jī)效考核（具體考核方案根據(jù)各分公司實(shí)際情況而定）公司運(yùn)行資金與利潤(rùn)分配： 由總公司每個(gè)月從現(xiàn)有各分公司凈利潤(rùn)當(dāng)中拿出5%獨(dú)立建立一個(gè)資金 庫(kù)，作為總公司日常開(kāi)銷、費(fèi)用（包括總公司總經(jīng)理級(jí)以下核心成員工資、 獎(jiǎng)金、董事會(huì)利潤(rùn)分配與其他零星費(fèi)用等）總公司成員工資由公司統(tǒng)一發(fā)放（若公司資金不夠發(fā)放基本工資，平均分 攤到其他幾個(gè)子公司，由子公司負(fù)責(zé)）第一年因資金由現(xiàn)有各分公司贊助。因此，庫(kù)存資金必須大比例留存。建 議按“5： 5”原則進(jìn)行分配（或全部留存

9、）。即，公司扣除所有費(fèi)用外剩余資 金拿出50%作為公司所有成員按所占股份比例行利潤(rùn)分紅；（其中董事會(huì)成員 利潤(rùn)分紅標(biāo)準(zhǔn)為：董事長(zhǎng)占40%，副董事長(zhǎng)與總裁各占30%）； 50%作為公司備用金留存第二年開(kāi)始，公司有了自己的運(yùn)行資金，直接脫離現(xiàn)有分公司。公司骨干成員每個(gè)月留工資10%，就只留一年。作為入股公司資金（假設(shè) 公司運(yùn)行資金按50萬(wàn)來(lái)計(jì)，個(gè)人工資1萬(wàn)，一年就是留在公司1.2萬(wàn)，就占公司股份為1.250=2.4%所接管酒店所有管理工資與業(yè)績(jī)抽成全部納入公司，由公司按上述分配方法統(tǒng)一分配（承包經(jīng)營(yíng)管理其他酒店方案令附）3、成本控制公司帳（費(fèi)用帳）的統(tǒng)計(jì)與核算：從目前來(lái)看，我公司費(fèi)用帳比較簡(jiǎn)單，

10、只有公司高級(jí)管理人員為處理公司業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的各種費(fèi)用。每天運(yùn)作將報(bào)表、 賬單及相關(guān)宴請(qǐng)單送至成本會(huì)計(jì)。成本會(huì)計(jì)要按照以下要求進(jìn)行審核：a、 各出差高管食、宿標(biāo)準(zhǔn)（超過(guò)規(guī)定金額須董事長(zhǎng)簽字）b、宴請(qǐng)，需提前填 制宴請(qǐng)單，由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，總經(jīng)理、董事長(zhǎng)（或董事長(zhǎng)批準(zhǔn)的董事會(huì)成員） 審批方有效c、公司必須制定一套統(tǒng)一的成本費(fèi)用管理與物品管理方案。必 須科學(xué)、有效、嚴(yán)格控制各子公司成本費(fèi)用4、財(cái)務(wù)監(jiān)督體系公司必須制定一套科學(xué)的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體系，定時(shí)對(duì)各分公司營(yíng)業(yè)、成 本、利潤(rùn)進(jìn)行分析，為制定確實(shí)、有效的營(yíng)銷方案提供系統(tǒng)、有力依據(jù)；也 可為各酒店?duì)I業(yè)收入提供絕對(duì)的安全保障5、質(zhì)量監(jiān)督管理體系（質(zhì)檢）由于我

11、各酒店缺少一套統(tǒng)一監(jiān)督管理體系，各店服務(wù)管理不到位，物品維 修管理不及時(shí)，導(dǎo)致我各酒店給客人整體感覺(jué)是：服務(wù)單一，品質(zhì)低下，存 在的一系列問(wèn)題。故，建立一套完整的物品、服務(wù)監(jiān)督管理體系已經(jīng)迫在眉 睫！A、必須馬上建立公司質(zhì)量管理委員會(huì)7公司質(zhì)量檢查管理委員會(huì)由公司總經(jīng)理組織、公司行政總監(jiān)、各分店總 經(jīng)理組成。組長(zhǎng)由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任。在質(zhì)量管理委員會(huì)相關(guān)制度的指導(dǎo)下展 開(kāi)全面質(zhì)量管理工作。B、各分公司質(zhì)量管理小組必須定期定時(shí)開(kāi)展各酒店根據(jù)實(shí)際情況，建立酒店質(zhì)檢小組，并在酒店質(zhì)檢小組的各項(xiàng)相 關(guān)制度指導(dǎo)下展開(kāi)工作。C、質(zhì)量監(jiān)督管理委員會(huì)體系（1）公司總裁的重點(diǎn)檢查。（2）公司總經(jīng)理的全面檢查：公司行

12、政部作為抽查各分店當(dāng)日服務(wù)質(zhì)量的總負(fù)責(zé)人，履行服務(wù)質(zhì)量管 理的職責(zé)。檢查重點(diǎn)內(nèi)容務(wù)必正在當(dāng)天組織各店管理人員在會(huì)上通報(bào)解決。（3）各分店總經(jīng)理的日常檢查：各分店總經(jīng)理對(duì)自己所轄范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作質(zhì)量負(fù)有直接的管理責(zé)任， 各項(xiàng)檢查必須形成制度化、表單化。（4）質(zhì)檢人員的每日檢查：質(zhì)檢人員除了日常檢查、掌握酒店質(zhì)量狀況外，應(yīng)在專項(xiàng)檢查、動(dòng)態(tài)檢 查上下功夫，尋找典型案例，發(fā)現(xiàn)深層問(wèn)題，體現(xiàn)專業(yè)水平。（5）所有員工的自我檢查：各酒店必須培養(yǎng)員工自我檢查的意識(shí)和習(xí)慣，并要采取行之有效的形式 和方法，激發(fā)全體員工參與質(zhì)量管理的積極性。（6）保安人員的夜間巡查：夜間往往是酒店安全和質(zhì)量問(wèn)題的多發(fā)期。保安部的夜

13、間巡查內(nèi)容與要 求形成質(zhì)檢日?qǐng)?bào)，第二天發(fā)送各店總經(jīng)理和公司總裁處（7）客人的最終檢查：只有客人認(rèn)可的服務(wù)，才是有價(jià)值的服務(wù)。其途徑主要有：一是賓客拜訪 表；二是每日各分店日?qǐng)?bào)記錄、值班經(jīng)理記錄所歸納的客人對(duì)于服務(wù)質(zhì)量的 有效意見(jiàn)；三是不定時(shí)地邀請(qǐng)客人暗訪，對(duì)于整個(gè)酒店或某個(gè)服務(wù)區(qū)域進(jìn)行 客觀、實(shí)事求是地評(píng)價(jià)。這些表單必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)送到公司總經(jīng)理 與總裁處注：質(zhì)量管理委員會(huì)的主要職能：A、公司質(zhì)量管理委員會(huì)成員，每個(gè)星期對(duì)所屬酒店進(jìn)行檢查和評(píng)估；每 年至少四次，邀請(qǐng)董事會(huì)成員到各分公司暗訪并出具報(bào)告和評(píng)分報(bào)告；B、每月召開(kāi)各分店質(zhì)量管理分析會(huì)，編發(fā)酒店質(zhì)量分析報(bào)告。確定 公司所屬酒店的質(zhì)量目標(biāo);C、審視公司所屬酒店質(zhì)量管理的效果；D、確定公司各酒店質(zhì)量的控制措施；E、完善服務(wù)質(zhì)量評(píng)審細(xì)則；F、評(píng)審和檢查公司所屬酒店服務(wù)質(zhì)量情況，督導(dǎo)酒店服務(wù)質(zhì)量的提高，