工程承包集團信息化解決方案研討

1、 HYPERLINK ./ 更多資料請訪問問.(.) HYPERLINK ./ 更多企業(yè)學院：./Shopp/中小企業(yè)管理理全能版183套講座+897000份資料./SShop/440.shttml總經理、高層層管理49套講座+116388份份資料./SShop/338.shttml中層管理學院院46套講座+66020份資料./SShop/339.shttml國學智慧、易易經46套講座./SShop/441.shttml人力資源學院院56套講座+227123份份資料./SShop/444.shttml各階段員工培培訓學院77套講座+ 324份資料./SShop/449.shttml員工管理企業(yè)

2、業(yè)學院67套講座+ 8720份份資料./SShop/442.shttml工廠生產管理理學院52套講座+ 139200份資料./SShop/443.shttml財務管理學院院53套講座+ 179455份資料./SShop/445.shttml銷售經理學院院56套講座+ 143500份資料./SShop/446.shttml銷售人員培訓訓學院72套講座+ 4879份份資料./SShop/447.shttml更多資料請訪問問.(.)更多企業(yè)學院：./Shopp/中小企業(yè)管理理全能版183套講座+897000份資料./SShop/440.shttml總經理、高層層管理49套講座+116388份份資料.

3、/SShop/338.shttml中層管理學院院46套講座+66020份資料./SShop/339.shttml國學智慧、易易經46套講座./SShop/441.shttml人力資源學院院56套講座+227123份份資料./SShop/444.shttml各階段員工培培訓學院77套講座+ 324份資料./SShop/449.shttml員工管理企業(yè)業(yè)學院67套講座+ 8720份份資料./SShop/442.shttml工廠生產管理理學院52套講座+ 139200份資料./SShop/443.shttml財務管理學院院53套講座+ 179455份資料./SShop/445.shttml銷售經理學

4、院院56套講座+ 143500份資料./SShop/446.shttml銷售人員培訓訓學院72套講座+ 4879份份資料./SShop/447.shttml新中大工程承包包集團信息化化解決方案杭州新中大軟件件股份有限公公司客戶支持持中心-2008年2月月編寫記錄編號內 容編寫人日 期Psoft版本本修訂后版本號校對人審批人1初始創(chuàng)建孫紅禮2008-2-25800123編寫說明 1、本方案概括括描述了環(huán)宇宇工程承包集集團整體信息息化項目整體體規(guī)劃，以環(huán)環(huán)宇工程承包包集團為例，總總體介紹工程程承包企業(yè)關關鍵業(yè)務流程程、網絡架構構、軟硬件環(huán)環(huán)境設置等。2、本方案項目目用例和演示示數(shù)據(jù)是結合合了當前工

5、程程總承包集團團信息化實例例，以環(huán)宇工工程總承包集集團為例，方方案內容所涉涉及單位名稱稱、操作人員員等信息均為為虛擬，演示示數(shù)據(jù)為作者者手工制作，不不涉及新中大大實際用戶信信息。如果部部分字段、人人員名稱與某某用戶雷同，純純屬巧合，不不涉及侵權，聲聲明免責。3、本方案同版版本配套軟件件為新中大工程項項目管理軟件件軟件Psoft vv8001。 4、本本方案作者為為杭州新中大大客戶支持中中心孫紅禮，本本方案僅限于于在本公司范范圍內部使用用，版權歸作作者和公司所所有。目 錄第一章 項目用用例描述本方案項目用例例結合了當前前工程集團管管理信息化實實例，以環(huán)宇宇工程承包集集團為例，并并結結合新中中大工

6、程項目目管理軟件PPsoft系系統(tǒng)內部架構構和功能實現(xiàn)現(xiàn)方法，利用用信息化手段段對工程承包包集團的各項項業(yè)務流程進進行總體規(guī)劃劃。項目用例描述1.1組織架構構及其崗位人人員設置 環(huán)宇宇工程集團的的組織架構如如下圖：環(huán)宇工程集團環(huán)宇工程集團環(huán)宇高 速環(huán)宇地鐵環(huán)宇房地產集團工程部工程管理部采購部倉管部工程管理部采購部倉管部工程管理部采購部倉管部集團倉管部集團采購部圖 組織結構圖圖環(huán)宇工程集團主主要的人員如如下表：序號部門主要業(yè)務內容人員所屬公司1環(huán)宇高速工程管管理部招投標管理、合合同管理、進度管理、質量量管理、安全管理、人工工管理、設備管理、竣工工管理高升(gaossheng)環(huán)宇高速公路承承包建

7、設公司司2環(huán)宇高速采購部部采購管理、甲供供材料管理高采（gaoccai)環(huán)宇高速公路承承包建設公司司3環(huán)宇高速倉管部部庫存管理高管(gaogguan)環(huán)宇高速公路承承包建設公司司4環(huán)宇高速總經理理經理查詢，業(yè)務務單據(jù)審批高總（gaozzong)環(huán)宇高速公路承承包建設公司司5環(huán)宇地鐵工程管管理部招投標管理、合合同管理、進度管理、質量量管理、安全管理、人工工管理、設備管理、竣工工管理鐵軍（tiejjun)環(huán)宇地鐵承包建建設公司6環(huán)宇地鐵采購部部采購管理、甲供供材料管理鐵采（tieccai)環(huán)宇地鐵承包建建設公司7環(huán)宇地鐵倉管部部庫存管理鐵管（tiegguan)環(huán)宇地鐵承包建建設公司8環(huán)宇地鐵總經理

8、理經理查詢，業(yè)務務單據(jù)審批鐵總（tiezzong)環(huán)宇地鐵承包建建設公司9環(huán)宇房地產工程程管理部招投標管理、合合同管理、進度管理、質量量管理、安全管理、人工工管理、設備管理、竣工工管理房產(fanggchan）環(huán)宇高速公路承承包建設公司司10環(huán)宇房地產采購購部采購管理、甲供供材料管理房采(fanggcai)環(huán)宇高速公路承承包建設公司司11環(huán)宇房地產倉管管部庫存管理房管(fanggguan)環(huán)宇高速公路承承包建設公司司12環(huán)宇房地產總經經理經理查詢，業(yè)務務單據(jù)審批房總（fanggzong)環(huán)宇高速公路承承包建設公司司13環(huán)宇集團工程管管理部招投標管理、合合同管理、進度管理、質量量管理、安全管理、

9、人工工管理、設備管理、竣工工管理集團（jituuan)環(huán)宇集團公司14環(huán)宇集團采購部部采購管理、甲供供材料管理集采（jicaai)環(huán)宇集團公司15環(huán)宇集團倉管部部庫存管理集管（jiguuan)環(huán)宇集團公司16環(huán)宇集團總經理理經理查詢，業(yè)務務單據(jù)審批集總（jizoong)環(huán)宇集團公司1.2 已經注注冊的項目項目名稱所屬組織分解結結構所屬企業(yè)工程結結構所屬公司興托重載高速公公路項目環(huán)宇高速環(huán)宇高速公路承承包建設公司司環(huán)宇高速公路承承包建設公司司浙江美術館項目目環(huán)宇房地產環(huán)宇房地產承包包建設公司環(huán)宇房地產承包包建設公司杭州濱江商業(yè)大大廈環(huán)宇房地產環(huán)宇房地產承包包建設公司環(huán)宇房地產承包包建設公司杭州地

10、鐵一號線線環(huán)宇地鐵環(huán)宇地鐵承包建建設公司環(huán)宇地鐵承包建建設公司杭州下沙大橋項項目環(huán)宇集團環(huán)宇工程集團團環(huán)宇工程集團1.3 業(yè)務審審批流程環(huán)宇集團通用審審批流程環(huán)宇高速通用審審批流程流程程代碼流程程名稱環(huán)節(jié)號名 稱流程程代碼流程程名稱環(huán)節(jié)號名 稱1環(huán)宇集團通用審審批流程1業(yè)務人員制定1環(huán)宇高速通用審審批流程1業(yè)務人員制定2總經理審批2總經理審批環(huán)宇地鐵通用審審批流程環(huán)宇房地產通用用審批流程流程程代碼流程程名稱環(huán)節(jié)號名 稱流程程代碼流程程名稱環(huán)節(jié)號名 稱1環(huán)宇地鐵通用審審批流程1業(yè)務人員制定1環(huán)宇房地產通用用審批流程1業(yè)務人員制定2總經理審批2總經理審批子公司總經理、集集團總經理共共同審批流程程（

11、通用）流程程代碼流程程名稱環(huán)節(jié)號名 稱1子公司總經理、集集團總經理共共同審批流程程1業(yè)務人員制定2子公司總經理審審批3集團公司總經理理審批 第二章 總體業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃劃本方案主要從工工程承包集團團的角度對工工程項目管理理的業(yè)務進行行描述，結合合新中大工程程項目管理軟軟件Psofft系統(tǒng)內部部架構和功能能實現(xiàn)方法，利利用信息化手手段對工程項項目管理的各各項業(yè)務流程程總體規(guī)劃。2.1投標與招招標管理投標管理整個項項目管理的源源頭。與其他他模塊的接口口如下圖工程集團在投標標投中多家單單位時，自己己的工程力量量無法完成這這些項目時，就就可以把工程程分包給下級級承包商，這這樣就應用到到了投標管理理。 環(huán)

12、宇工程集團在在工程建設過過程中，需要要購買多種建建設材料，這這些材料有很很大一部分是是通過招標的的方式購買的的，可以應用用到貨物招標標，各公司用用到的招投標標業(yè)務如下圖圖：招 投 標 管 理環(huán)宇高速招 投 標 管 理環(huán)宇高速環(huán)宇地鐵環(huán)宇房地產環(huán)宇集團投標管理貨物招標工程分包投標管理貨物招標工程分包投標管理貨物招標工程分包投標管理貨物招標工程分包2.2合同管理理環(huán)宇集團簽訂的的合同，主要要包括：環(huán)宇集團及其子子公司與業(yè)主主簽訂的工程程承包合同；環(huán)宇集團及其子子公司與供應應商簽訂的物物資采購合同同；環(huán)宇集團與分包包商簽訂的工工程分包合同同；環(huán)宇集團及其子子公司簽訂的的合同類型如如下圖：環(huán)宇高速環(huán)宇

13、高速環(huán)宇地鐵工程承包合同工程分包合同物資采購合同環(huán)宇房地產支出合同環(huán)宇集團收入合同圖：合同類型分分布圖而對于每個具體體的合同，主主要的流程包包括：合同簽簽訂、預收預預付、進度款款申請、工程程價款結算、工工程價款決算算等業(yè)務。系統(tǒng)實現(xiàn)的合同同業(yè)務流程如如下圖所示：對于每個業(yè)務環(huán)環(huán)節(jié)（合同簽簽訂、同簽訂訂、預收預付付、進度款申申請、工程價價款結算、工工程價款決算算）都可以用用審批流的方方式進行審批批。下圖是進進度款申請的的審批流程圖圖示例：審批審批NOYES業(yè)務員錄入進度款申請審批流修改申請通過進度款申請進度款申請流程圖圖：撥款申請流流程圖2.3進度管理理而在實際業(yè)務中中，對項目的的管理要分別別進

14、行，各家家子公司只能能管理自己的的項目，而集集團總公司除除了可以管理理自己的項目目外，還可以以管理各子公公司的項目。具具體的權限設設置是通過組組織分解結構構來分配的。進度管理依據(jù)項項目的壽命周周期，體現(xiàn)項項目啟動、規(guī)規(guī)劃、實施、執(zhí)執(zhí)行、控制管管理流程，具具體操作流程程為：項目進度管理的的只要功能反反映在計劃階階段分析與制制定合理的、切切實可行的進進度計劃，在在執(zhí)行控制階階段客觀放映映項目進度，對對比計劃進行行計劃調整，為為最終實現(xiàn)進進度目標實現(xiàn)現(xiàn)提供指導。圖 STYLEREF 2 s 3.2 SEQ 圖 * ARABIC s 2 11下面將從進度管管理、溝通管管理的不同層層次的應用來來進行說明

15、另外，進度管理理中提供了新新的進度計劃劃管理，如55天進度計劃劃、月進度計計劃、季度進進度計劃，年年進度計劃等等。對一個具體的項項目，一個進進度計劃的流流程如下：項項目注冊、wwbs錄入、進進度計劃錄入入、進度調整整、進度查詢詢。wbs錄入wbs錄入審批YESNO項目注冊進度計劃錄入計劃完成修改進度計劃圖：5天進度計計劃流程圖2.4采購管理理采購是企業(yè)供應應鏈活動中一一個重要的部部分。通過采采購管理，環(huán)環(huán)宇工程集團團可以從供應應商處獲得施施工、運營所所需的物資，保保證項目及時時得到材料設設備資源，控控制供應鏈上上的物流速度度，并最大限限度地減少庫庫存和資金占占用。采購管理主要包包括的業(yè)務有有：

16、采購需求求計劃的設置置、采購計劃劃的產生、采采購訂單、入入庫前檢驗單單、入庫通知知單、退貨通通知單的形成成等。系統(tǒng)支支持企業(yè)簡化化采購管理的的流程，可根根據(jù)自身業(yè)務務需求，將需需求計劃，采采購計劃，采采購訂單，檢檢驗單，入庫庫通知單等業(yè)業(yè)務進行自由由組合，減少少流轉的環(huán)節(jié)節(jié)，提高企業(yè)業(yè)的效率；同同時，系統(tǒng)匯匯總和統(tǒng)計采采購業(yè)務各類類單據(jù)的數(shù)據(jù)據(jù)，產生各種種采購業(yè)務報報表，為采購購部門及有關關企業(yè)領導提提供強有力的的決策支持信信息。采購管理總體流流程：如下圖采購管理的控制制點，包括下下圖以下幾個個方面圖 STYLEREF 2 s 3.1 SEQ 圖 * ARABIC s 2 11而具體的采購流流

17、程圖如下：圖 STYLEREF 2 s 3.122S1：基礎數(shù)據(jù)據(jù)的引用包括括：資源信息息、供應商、部部門、人員等等；S2: 生成需需求計劃引用用進度管理的的資源分布計計劃的引用；S3: 入庫后后檢驗；M1：生成采購購計劃引用需需求計劃；M2：生成采購購訂單引用采采購計劃；M3：生成入庫庫通知單引用用采購訂單（免免檢、入庫后后檢驗方式入入庫）；M4：生成檢驗驗單引用采購購訂單（入庫庫前檢驗方式式入庫）；M5：生成入庫庫通知單引用用檢驗單；M6：生成退貨貨通知單引用用采購訂單；M7：生成采購購入庫引用入入庫通知單；M8：生成采購購退貨引用退退貨通知單；M9：采購退貨貨引用入庫前前檢驗單生成成換貨

18、單；M10：檢驗單單引用換貨單單生成檢驗單單；M11：生成采采購訂單時可可引用物資歷歷史單價；P1：維護采購購資金周期和和采購計劃引引用業(yè)務所在在的資金周期期；P2：維護供應應商報價信息息和采購計劃劃引用供應商商的報價；P3：采購計劃劃引用甲供需需求生成采購購計劃；P4：采購訂單單引用甲供需需求生成采購購計劃；P5：采購計劃劃中生成貨物物資招標的采采購計劃并可可在招投標管管理中的貨物物招標中被引引用；P6：采購訂單單引用貨物招招標生成采購購訂單 ；P7：合同引用用采購計劃明明細生成合同同單項 ；P8：采購訂單單引用合同單單項生成采購購訂單明細。 2.5庫存管理理庫存管理幫助企企業(yè)倉庫管理理人員

19、對庫存存物品的入庫庫、出庫、移移動、調撥、盤盤點、庫存資資金核算等業(yè)業(yè)務進行全面面的控制和管管理，系統(tǒng)及及時給管理者者提供庫存狀狀態(tài)的變化信信息，為降低低庫存資金占占用提供有效效的數(shù)據(jù)支持持。庫存管理與其他他模塊的接口口如下圖圖 STYLEREF 2 s 1.4 SEQ 圖 * ARABIC s 2 11基礎數(shù)據(jù)引用：如供應商信信息、部門、人人員等。班組領退料：費費用控制中的的班組的成本本計算依據(jù)是是，庫存的班班組領退料的的內容。庫存余量幫助：單據(jù)制作時時在窗口的庫庫存幫助中直直接查詢當前前物資倉庫余余量。采購出入庫：完完成采購過程程的物資，進進入庫存管理理，庫存退貨貨的物資返還還供應商。甲供

20、出庫：庫存存中的甲供出出庫直接根據(jù)據(jù)甲供材料管管理的領料單單來實現(xiàn)。憑證：出入庫的的金額狀況，生生成賬務憑證?；A數(shù)據(jù)準備的的有：環(huán)宇工工程集團倉庫庫、環(huán)宇高速速倉庫、環(huán)宇宇地鐵倉庫、環(huán)環(huán)宇房地產倉倉庫。庫存管理基本流流程如下圖庫存管理流程圖圖2.6人工管理理人工管理的操作作流程如下圖圖：圖 STYLEREF 2 s 3.1 SEQ 圖 * ARABIC s 2 112.7設備管理理設備管理的組織織形式一般分分兩種，一種種是項目部直直接負責的設設備管理形式式，一種是由由公司或集團團對項目使用用設備統(tǒng)一進進行設備管理理的設備組織織形式。1、項目部直接接分管的設備備管理的管理理組織項目部直接分管管

21、的設備管理理的管理組織織在項目內部部，項目部或或者項目公司司就該項目進進行設備的規(guī)規(guī)劃、采購（或或租賃）與使使用的管理。如如下圖所示為為該類組織形形式模型：該類組織形式中中，項目部對對設備的采購購具有較大的的自主權，能能夠比較快速速地適應項目目的變化和設設備的配備；公司或集團團公司對項目目設備的使用用控制點在使使用設備的需需求審批上，具具體使用過程程中的按照設設備的折舊率率計提折舊費費用，按照使使用能源消耗耗計提設備運運行費用，按按照大修費用用計提修理費費用等，由項項目經理部進進行管理，企企業(yè)不做管理理。但是，這種管理理組織形式也也存在較大的的弊端，如作作為公司層面面考慮，這樣樣的組織形式式容

22、易造成設設備重復投資資，造成資源源浪費，項目目后期設備的的處理效率低低下，處置收收益小等等。2、公司統(tǒng)一的的設備管理組組織隨著項目法施工工的不斷深入入，項目部可可以不擁有任任何施工設備備資產，其施施工所需的設設備將全部通通過內、外部部租賃、協(xié)力力隊伍（勞務務單位）自帶帶、操作人員員自備的方式式解決；項目目部不配備設設備安裝、操操作、維修保保養(yǎng)人員，項項目施工設備備的安裝、拆拆卸、調試、操操作、維修、保保養(yǎng)將由設備備提供者負責責，甚至設備備的進出場也也由設備提供供者負責。如如下圖為設備備管理組織模模型：圖 STYLEREF 2 s 1.3 SEQ 圖 * ARABIC s 2 22集團公司機械設

23、設備部（公司司）成為制度度制定中心、監(jiān)監(jiān)督和檢查中中心、資源配配置中心、技技術服務中心心、設備研發(fā)發(fā)中心和設備備信息中心。各各子公司、股股份公司各子子公司（分公公司）設備管管理部門主要要應成為設備備管理、制度度執(zhí)行中心。項項目部設備管管理部門（人人員）的主要要工作是承擔擔現(xiàn)場設備管管理和設備資資源的配置和和作業(yè)的成本本核算工作。各各設備租賃經經營單位承擔擔設備經營、實實物管理、維維修保養(yǎng)、操操作使用和保保值、增值責責任。這樣的組織形式式，對項目設設備的調配起起到積極作用用，能夠均衡衡各個項目部部的設備資源源，盡可能減減少投資；在在施工過程中中，通過對項項目進度的要要求進行設備備有效調動，能能夠

24、增強設備備的使用率，同同時，通過調調度，減少項項目部的采購購或租賃成本本；在項目完完工后，對項項目使用設備備的處理可以以更加專業(yè)，如如折價銷售，對對外租賃或是是新項目的配配備等等，為為整個企業(yè)增增加收入來源源。但是，這樣的組組織形式由于于存在項目業(yè)業(yè)務與設備所所有權的區(qū)分分，所以會增增加組織間協(xié)協(xié)調的難度；由于使用與與管理部門的的區(qū)分而增加加了設備需求求響應時間。毫無疑問，設備備管理組織方方案2就整個個企業(yè)而言，存存在較大優(yōu)勢勢，但是，從從保障項目角角度來講，設設備管理組織織方案1，有有及時響應以以及有效溝通通的好處。設備管理解決方方案需要支持持以上兩種組組織架構的使使用要求，并并且，最大程程

25、度上通過信信息化手段來來降低組織形形式帶來的相相應弊端的解解決。設備管理解決方方案主要解決決兩個方面的的需求：一方方面是，設備備管理部門（設設備管理組織織方案2的設設備管理公司司或部門；設設備管理組織織方案1中的的項目經理部部）的合理規(guī)規(guī)劃、有效管管理和規(guī)范監(jiān)監(jiān)督職能；另另一方面是，設設備使用部門門（設備使用用班組以及相相關人員）的的規(guī)范操作、維維修保養(yǎng)的職職能。設備管理部的設設備管理設備管理部擁有有設備的所有有權，是設備備資產占用的的主體，其設設備管理的目目標是建立適適用的企業(yè)設設備配備，提提高企業(yè)設備備資源利用效效率為目標的的管理。1、明確設備規(guī)規(guī)劃、避免重重復投資根據(jù)上面說到的的組織模型

26、，企企業(yè)的設備裝裝備權，只有有集團公司和和分子公司擁擁有，但是也也應該有所側側重。集團裝裝備規(guī)劃的重重點應放在適適應集團規(guī)劃劃方向的專業(yè)業(yè)型設備配備備，分子公司司裝備特點可可以放在通用用設備配備，并并且所有的分分子公司設備備配備必須經經過集團公司司審批，集團團公司需要解解決好裝備發(fā)發(fā)展的結構與與規(guī)模問題，避避免重復投資資、浪費資金金，避免裝備備的低效運行行。集團公司擁有所所有設備的分分類、數(shù)量、現(xiàn)現(xiàn)有位置、狀狀態(tài)（“閑置”或“在使用”或“XX天后閑閑置”）等信息，對對于項目部的的設備需求在在公司合理規(guī)規(guī)劃的前提下下進行采購或或調配；同樣樣的，分公司司作為公司的的設備管理部部門對分公司司的設備也

27、可可以進行合理理調配，如下下圖是進行裝裝備平衡后的的設備流轉模模型。調撥調撥退庫實際物流：操作流程：工地甲工地乙分公司設備資源庫圖 STYLEREF 2 s 1.4 SEQ 圖 * ARABIC s 2 112、明確考核機機制、提高設設備利用率設備內部租賃以以及臺班考核核制度是項目目法施工的重重要組成部分分，項目部按按照項目進度度要求上報設設備使用計劃劃，設備管理理部根據(jù)設備備使用臺班對對項目部進行行臺班費用的的考核。這樣樣的考核機制制，可以提高高設備配套率率（即按需配配套，項目部部若申請超配配套設備需求求需要支付更更多的考核臺臺班）；可以以提高設備周周轉率，如下下圖兩種需求求計劃的提出出可以

28、反映這這一變化。如如 REF _Ref182297292 h 圖 1.42是無臺班考考核狀況下的的需求提出示示意： 圖 STYLEREF 2 s 1.44 SEQ 圖 * ARABIC s 2 2如 REF _Ref182297304 h 圖 1.43是有臺班考考核狀況下的的需求提出示示意：圖 STYLEREF 2 s 1.4 SEQ 圖 * ARABIC s 2 33很明顯，由于臺臺班考核的存存在，設備使使用部門對設設備使用時間間的估計將更更加準確，設設備的時間占占用將縮短。3、明確設備配配備流程、規(guī)規(guī)范設備采購購設備配備使用管管理流程可以以是以下幾個個部分：需求求提出與審批批、設備平衡衡與

29、設備采購購、設備調撥撥、設備臺班班管理和設備備退庫。對于設備的購買買，一般由項項目材料部提提出申請，報報總公司資產產部。資產部部根據(jù)現(xiàn)有閑閑置設備情況況，以及需求求期內即將閑閑置設備進行行設備平衡，若若沒有閑置設設備需要進行行采購的，提提出請款計劃劃，辦理設備備資產的采購購。設備運抵抵倉庫，由管管理人員進行行檢驗，開具具設備驗收收單辦理驗驗收手續(xù)。向向公司申請資資產編號，建建立設備臺賬賬，并將技術術檔案歸檔分分類保存，然然后標識后入入庫保存。機機具的調撥首首先由工地施施工員編制機機具使用計劃劃，批準后開開調撥單。設設備和調撥撥單一起交交付工地，工工地專員負責責檢驗交接，并并在調撥單單中簽字認認

30、可，將調調撥單交回回到資產部。機具在工地使用用結束后，辦辦理退庫手續(xù)續(xù)，進行檢修修填寫檢修修單。達到到入庫條件后后，倉庫管理理員填寫入入庫單后標標識入庫。對對于檢修以后后確定不能修修復后繼續(xù)使使用的機具，需需要進行報廢廢處理。4、進行設備外外部租賃，增增加企業(yè)利潤潤點設備租賃模式比比較多樣，一一般有純設備備出租，隨機機帶人出租等等，隨機帶人人出租的方式式對設備使用用保養(yǎng)，項目目完工時的設設備回收等都都有利，所以以一般在外部部租賃業(yè)務上上，隨機帶人人出租的業(yè)務務模式被設備備出租管理部部門歡迎。外部租賃的模式式一般采用租租賃合同的形形式存在，具具體的收支結結算按照租賃賃合同執(zhí)行進進行管理，本本方案

31、中的合合同管理部分分詳細描述了了全程的合同同管理流程，這這里不再詳述述。設備使用部門的的設備管理設備的直接使用用部門一般在在項目部，所所以設備維護護管理的重點點在項目部，我我們可以從設設備的使用管管理和對項目目經理考核兩兩個方面進行行設備維護管管理的管理配配備。施工項目設備的的使用管理，應應形成科學、有有序的管理體體系。使人機機管理，維修修使用，信息息反饋規(guī)范化化進行，從而而使租與用有有效結合，在在使用中真正正求得管理實實效。首先，設備管理理的基礎工作作來自項目，設設備管理的重重心應放在項項目。設置適適應項目施工工所需的設備備管理崗位，配配備專業(yè)技術術人員，加強強機操人員的的技能、職責責和安全

32、教育育。機操人員員應服從項目目的統(tǒng)一指揮揮，履行崗位位職責，樹立立為施工現(xiàn)場場服務的思想想。其次，項目可以以實行設備管管理層和設備備作業(yè)層相協(xié)協(xié)調的設備管管理體制：項項目分管機械械設備的領導導加強對設備備使用部門（人人員）的管理理。機電室專專業(yè)人員加強強對作業(yè)層的的機械維修、使使用管理，并并進行具體指指導。做好現(xiàn)現(xiàn)場管、用、養(yǎng)養(yǎng)、修、算、各各項原始資料料和數(shù)據(jù)的統(tǒng)統(tǒng)計、積累，并并按規(guī)定及時時、準確向主主管領導上報報使用及經濟濟分析資料，以以便提供領導導掌握設備使使用情況，及及時調整使用用方案。再次，加強設備備狀態(tài)監(jiān)測。對對使用頻率高高、易損壞、出出故障的設備備，應加強跟跟蹤診斷，由由事后修理轉

33、轉為事前的視視情修理。做做好設備故障障預測，及時時發(fā)現(xiàn)問題，及及早采取措施施，提前整修修。項目對租租用的設備在在使用臺班調調期內，應進進行強制性定定期維護、保保養(yǎng)。設備維維修保養(yǎng)要切切實做到“資金、人員員、時間”三落實，以以確保設備的的使用完好和和正常運行。最后，可以加強強設備管理組組織對租用設設備單位（項項目部）進行行定期和不定定期的設備檢檢查、指導。相相互反饋信息息、溝通情況況。對違章，不不按章辦事的的進行處罰，以以加強機管人人員對設備維維護保養(yǎng)的自自覺性，以完完好設備的使使用來促進生生產質量的提提高。數(shù)據(jù)流圖 STYLEREF 2 s 2.1 SEQ 圖 * ARABIC s 2 11如

34、下圖，描述了了設備經營的的業(yè)務流程，主主要通過調撥撥、停臺和退退庫來確定設設備的臺班費費用。圖 STYLEREF 2 s 2.1 SEQ 圖 * ARABIC s 2 22如下圖描述了設設備臺班計算算的取數(shù)原則則：圖 STYLEREF 2 s 2.1 SEQ 圖 * ARABIC s 2 33流程圖如下圖，描述了了標準設備管管理各組織間間的關系以及及業(yè)務流程：圖 STYLEREF 2 s 2.1 SEQ 圖 * ARABIC s 2 442.8質量管理理質量管理包括計計劃管理、質量評評定、質量整改、質質量知識庫管管理四個方面，實現(xiàn)現(xiàn)對質量管理理活動進行全全過程的管理理。如下圖所所示：2.9 安

35、全管管理安全管理的業(yè)務務流程如下圖圖：目標管理數(shù)據(jù)是是安全管理的的標桿值，在在計劃管理，檢檢查與評價等等環(huán)節(jié)均有引引用，危險源源與環(huán)境因素素是安全管理理的對象，在在具體工作中中需要進行監(jiān)監(jiān)督控制。另外，在檢查與與評價中，也也存在數(shù)據(jù)閉閉環(huán)：即現(xiàn)場場檢查確定不不符合項，對對責任單位開開具“不符合項通通知”，責任單位位進行“不符合項整整改”后進行驗證證關閉的流程程。2.10日常辦辦公日常辦公管理主主要包括辦公公室收發(fā)文、辦辦公室用品管管理、用車管管理、會議管管理、公告管管理、費用報報銷等。 以會議管理為例例，會議管理理的流程如下下：會議申請會議申請會議通知會議紀要會議問題處理會議問題驗證2.10知

36、識管管理知識管理的流程程包括兩個部部分一是知識識的調用，二二是知識的歸歸集，分別通通過查看體系系規(guī)范、查看看公共文檔和和歸檔操作實實現(xiàn)流程。其其流程如下圖圖：另外，知識管理理還包括圖紙紙的歸集、資資料的借閱與與歸還等。2.11成本管管理成本管理包括 成本預算、成成本分攤與成成本分析。成本預算的數(shù)據(jù)據(jù)流向入下圖圖：錄入成本預算后后，需要進行行成本分攤，成成本分攤的實實際成本來源源來自于其他他模塊，接口口如下：第三章 基礎數(shù)數(shù)據(jù)規(guī)劃新中大公司向環(huán)環(huán)宇工程集團團提供的Pssoft系統(tǒng)統(tǒng)是一種大型型工程項目管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)，要進行大大量的數(shù)據(jù)處處理，因此，要要求數(shù)據(jù)必須須規(guī)范化，或或者說必須要要有統(tǒng)一

37、的標標準。數(shù)據(jù)規(guī)規(guī)范化是實現(xiàn)現(xiàn)信息集成和和成功上線的的首要條件本文檔是建立在在新中大公司司工程項目實實施工程師對對環(huán)宇工程集集團進行多次次調研，并與與環(huán)宇集團各各部門與子公公司共同溝通通之后得出的的建議，其目目的是明確未未來系統(tǒng)運行行所需的基礎礎數(shù)據(jù)范圍和和編碼規(guī)范，便便于雙方的理理解和溝通，為為下一步數(shù)據(jù)據(jù)資料的收集集、轉換、錄錄入、測試和和運行提供依依據(jù)。具體的的基礎數(shù)據(jù)編編碼規(guī)則見附附件基礎數(shù)數(shù)據(jù)表。同時按照“總體體規(guī)劃，分步步實施”的原則，在在充分考慮到到以后系統(tǒng)擴擴展需要的基基礎上，以及及滿足現(xiàn)有流流程和業(yè)務管管理的需要，初初步涉及到的的基礎數(shù)據(jù)見見基礎數(shù)據(jù)據(jù)。具體的的基礎數(shù)據(jù)設設置

38、在此不在在詳述，根據(jù)據(jù)以上流程和和結合環(huán)宇工工程集團時間間管理需要，我我們在完全實實現(xiàn)以上需求求的同時，最最終還需要做做出大量報表表和各種各樣樣的基礎數(shù)據(jù)據(jù)表。第四章 系統(tǒng)部部署4.1網絡規(guī)劃劃本次財政管理信信息化建設的的系統(tǒng)部署將將借助于環(huán)宇宇工程集團內內部局域網及及外部因特網網之間的專線線連接，并在在此基礎上進進行應用部署署?？紤]到本系統(tǒng)的的應用范圍很很廣，涉及集集團公司與各各子公司已經經分布在全國國的項目部，為為保證系統(tǒng)、數(shù)數(shù)據(jù)的安全，將將在內部局域域網的基礎上上，與外網建建立由防火墻墻嚴格劃分的的環(huán)宇工程集集團內網與外外網相結合的的網絡應用平平臺。4.2應用部署署基于環(huán)宇工程集集團良好

39、的網網絡條件，以以及結合實際際管理需要，本本系統(tǒng)將采用用C/S與BB/S相結合合的方式進行行應用部署。在在保證系統(tǒng)安安全、高效運運行的同時，盡盡量的減少系系統(tǒng)維護工作作量。系統(tǒng)應應用部署規(guī)劃劃如下：環(huán)宇工程集團環(huán)宇工程集團內網B/S應用C/S應用B/S應用遠程查詢各項目部）各子公司、環(huán)宇工程集團內部各部門根據(jù)本項目的規(guī)規(guī)劃，將實現(xiàn)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中中式管理，將將所有數(shù)據(jù)都都集中在環(huán)宇宇工程集團的的數(shù)據(jù)中心，包包括以后各個個子公司、項項目部的業(yè)務務數(shù)據(jù)也將實實時傳遞存儲儲。這些業(yè)務主體都都將統(tǒng)一通過過網絡，實現(xiàn)現(xiàn)對業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)的集中管理理，如下圖環(huán)宇工程集團環(huán)宇工程集團數(shù)據(jù)中心環(huán)宇地鐵環(huán)宇房地產項目部集

40、團各部門環(huán)宇高速第五章 實施計計劃6.1實施規(guī)范范項目管理作為一一門管理科學學，同時也是是一門藝術，更更是一項系統(tǒng)統(tǒng)工程。項目目管理的核心心是人，它涉涉及到與用戶戶層、領導層層和管理層之之間大量的信信息溝通，以以及項目實施施團隊內部的的資源協(xié)調與與溝通工作。它它需要充分發(fā)發(fā)揮群體的作作用，“集思廣益、團團結協(xié)作”?？茖W的項項目管理方法法對于項目工工程能否按計計劃交付運行行，將起到至至關重要的作作用。新中大公司在結結合國際先進進的項目管理理思想與大量量項目實施經經驗基礎上，匯匯集新中大實實施顧問的智智慧，精心編編寫了具有新新中大項目管管理特色的項項目管理方法法論和項項目實施方法法論。方法法論中從

41、各不不同層面對信信息系統(tǒng)建設設過程的管理理進行了詳細細的闡述。6.1.1 實實施原則針對此次A市財財政局的整體體規(guī)劃，整個個實施將遵循循統(tǒng)一規(guī)劃、分分步實施的原原則，以下是是針對項目進進行的具體實實施規(guī)劃與說說明。針對A市區(qū)財政政局量大、時時間緊迫等實實際原因，新新中大公司對對項目系統(tǒng)的的實施將遵循循“總體規(guī)劃、突突出重點、分分步實施、盡盡快見效”的總體實施施原則。具體體為：(1) 總體規(guī)規(guī)劃原則制定該項目的總總體規(guī)劃應緊緊緊圍繞環(huán)宇宇工程集團合合同管理與進進度管理系統(tǒng)統(tǒng)的建設的總總戰(zhàn)略和總目目標來進行。在在總體規(guī)劃過過程中將始終終遵循和體現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)的集成成性、開放性性、先進性、成成熟性、自適適

42、應性和指導導性原則。在在總體規(guī)劃中中我們將始終終貫徹“應用集成化化、管理透視視化、業(yè)務協(xié)協(xié)同化、流程程柔性化”的總體技術術路線，以滿滿足環(huán)宇工程程集團工程項項目管理當前前和將來的發(fā)發(fā)展變化的需需要。(2) 突出重重點原則該項目工程的實實施過程中將將緊緊圍繞環(huán)環(huán)宇工程集團團信息化建設設，以信息化化的項目管理理為目標進行行規(guī)劃和實施施。通過該項項目的建設，將將構建起一個個集成的招投投標管理、合合同管理、進進度管理、采采購管理、庫庫存管理等模模塊，為最終終實現(xiàn)信息化化工程項目管管理打下堅實實的基礎。與整個工程集團團對該項目系系統(tǒng)的建設規(guī)規(guī)劃基本一致致，新中大實實施組在實施施過程中將始始終堅持突出出重

43、點。根據(jù)據(jù)“總體規(guī)劃、突突出重點、分分步實施、盡盡快見效”的總體實施施原則，在劃劃分各個里程程碑階段之后后，突出階段段工作的重點點，我們認為為只有重點解解決關鍵問題題，才能真正正體現(xiàn)出系統(tǒng)統(tǒng)的效益。在在本項目的本本年規(guī)劃中，重重點就是進行行：基礎資料料數(shù)據(jù)庫、指指標管理系統(tǒng)統(tǒng)的數(shù)據(jù)控制制整個支出過過程及與之相相關的審批查查詢匯總權限限的管理與控控制，及最后后的總預算核核算。（3）分步實施施原則分步實施原則就就是堅持采用用科學的項目目管理、實施施方法學，分分階段、分步步驟地完善和和優(yōu)化的實施施過程，將使使實施風險降降低到最低的的限度。分步步實施的另一一個要點就是是堅持推行成成熟、穩(wěn)定、可可靠的系

44、統(tǒng)策策略，堅持先先試點樹立樣樣板，再全面面推廣和完善善。我們認為為“信息化”本身應該是是在一個總體體目標下不斷斷完善的過程程。（4）盡快見效效原則盡快見效就是堅堅持效益第一一的原則，避避免片面追求求高技術，一一切以實際利利益為原則，又又不失系統(tǒng)的的先進性。6.1.2 實實施階段根據(jù)環(huán)宇集團對對本次項目系系統(tǒng)建設的規(guī)規(guī)劃和要求，我我們將本次項項目劃分為項項目啟動、藍藍圖設計、藍藍圖實現(xiàn)、系系統(tǒng)運行、系系統(tǒng)驗收、售售后服務六個個階段，如下下圖所示，在在項目運行時時每個階段、每每個固定的時時點、每項任任務，都需按按時提交相應應的項目進進度報告，并并交付每個階階段的輸出成成果，以確保保項目經理能能準確

45、把握項項目進度，合合理調配項目目實施資源，使使項目如期完完工。圖、新中大項目目實施流程圖圖(1) 項目啟啟動階段又稱項目準備階階段，該階段段主要任務有有：定義項目目組織、進行行總體規(guī)劃、定定義項目執(zhí)行行與控制程序序、召開項目目動員會議、進進行基本原理理培訓。進行項目規(guī)劃：項目規(guī)劃是是個項目定義義過程，明確確本次信息系系統(tǒng)的實施目目標、范圍、以以及交付成果果。對項目實實施工作進行行分解，包括括制定項目里里程碑計劃、進進度計劃、培培訓計劃、資資源計劃、質質量控制計劃劃等。成立項目組織：A市區(qū)財政局局預算執(zhí)行管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)建設將對業(yè)業(yè)務管理的產產生最根本的的影響，涉及及到決策、立立項、分析、選選型

46、、培訓和和實施，是一一項基礎性、規(guī)規(guī)模性的信息息系統(tǒng)工程。因因此需要一個個專門機構來來負責。其組組織的最高層層是項目領導導小組，由項項目實施雙方方的相關人員員共同組成，包包括由用戶單單位最高領導導即一把手負負責，二把手手、雙方的項項目經理、項項目工程中關關鍵業(yè)務部門門領導等組成成。項目組織織的核心是項項目經理或項項目負責人，實實行項目經理理或負責人負負責制，項目目實施的雙方方都確定相應應的本方的項項目經理或項項目負責人，同同時也可以聘聘用相應的咨咨詢顧問。項項目經理或項項目負責人組組織相應的項項目實施組以以及專項實施施工作小組（如如分業(yè)務單元元的工作組、專專門的編碼工工作組等），采采用矩陣式的

47、的運作模式。定義項目執(zhí)行與與控制程序：項目質量保保證過程中的的關鍵要素，有有明確定義的的且已經被證證明是成功的的項目管理方方法將大大增增加成功實現(xiàn)目標標的機會。項項目經理與實實施團隊通過過項目執(zhí)行與與控制程序可可以：設立項項目溝通交流流機制及規(guī)范范；發(fā)布項目目進度報告。這這些報告可能能送達到項目目經理、質量量總監(jiān)及客戶戶處；文檔控控制規(guī)范。記記錄與客戶之之間的所有來來往函件，保保證任何被授授權的人員隨隨時可調用；對項目實施施過程中出現(xiàn)現(xiàn)各種問題、爭爭議、風險、范范圍變更等建建立控制與管管理規(guī)范。項項目執(zhí)行與控控制程序包括括培訓管理程程序、會議管管理程序、項項目進度報告告與控制程序序、問題管理理

48、程序、爭議議管理程序、風風險管理程序序、變更管理理程序等。該階段工作流程程如下圖：圖、項目啟動階階段流程圖(2) 藍圖設設計階段項目藍圖設計階階段的主要工工作為：進行行項目調研準準備、進行現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務流程程調研與分析析、獲得未來來業(yè)務流程分分析、定義。本階段主要工作作為對用戶進進行前期業(yè)務務培訓，進行行詳細的需求求調研和業(yè)務務流程模擬測測試，最終確確定所有業(yè)務務流程、初始始化方法等，并形形成書面文件件和指導手冊冊交各業(yè)務單單元進行實際際業(yè)務操作。具具體工作流程程如下：圖、項目藍圖設設計階段流程程圖(3) 藍圖實實現(xiàn)階段該階段是整個項項目實施中的的關鍵階段，項項目藍圖實現(xiàn)現(xiàn)階段主要任任務是：進行行

49、軟件安裝調調試、應用預預培訓、進行行基礎數(shù)據(jù)準準備、展開產產品應用的詳詳細分崗位培培訓、指導基基礎數(shù)據(jù)錄入入與預培訓。藍圖實現(xiàn)階段按按工作內容和和時段又可分分為系統(tǒng)初始始化階段和系系統(tǒng)日常業(yè)務務實現(xiàn)階段。通通過前一階段段的項目藍圖圖設計制定了了一系列的基基礎數(shù)據(jù)編碼碼方案、業(yè)務務流程、初始始化指導手冊冊等資料，用用戶可依據(jù)來來進行基礎數(shù)數(shù)據(jù)資料的整整理的錄入；并在完成初初始化工作的的基礎上進行行系統(tǒng)的日常常業(yè)務處理及及工作流程培培訓實施。另另外，為配合合實施工作的的順利進行，在在藍圖實現(xiàn)階階段要進行細細致的培訓工工作，具體培培訓內容將在在項目實施前前和用戶實施施小組一起研研究編制的培培訓計劃中

50、預預以說明，并并且在具體的的業(yè)務操作中中，新中大項項目實施經理理和實施工程程師將會在用用戶實際工作作現(xiàn)場予以相相映的培訓和和指導。藍圖實現(xiàn)階段具具體工作流程程詳見下圖：圖、藍圖實現(xiàn)階階段工作流程程一圖、藍圖實現(xiàn)階階段工作流程程二項目實現(xiàn)階段的的實施控制方方法：檢查項目計劃，對對每項該到期期的工作任務務作出一份足足以說明該項項任務情況的的報告，要求求簡明扼要表表達來龍去脈脈。確定項目進度例例會制度：檢查與考核項目目計劃執(zhí)行情情況；檢查上一次會議議紀要執(zhí)行情情況；研討本次會議任任務，如分析析研討出現(xiàn)問問題，提出解解決方案，確確定優(yōu)先級；決定當前或下一一階段的工作作安排；必要時，邀請主主管領導和各各

51、業(yè)務單元相相關領導參加加；作出會議紀要。不定期召開專題題會議：研討項目實施中中出現(xiàn)的重大大問題；重大問題改變，制制定新政策及及具體實施方方法，明確計計劃進度和資資源分配；必要時邀請業(yè)務務部門領導參參加；定期或按需向項項目領導小組組和最高領導導報告：報告項目實施進進度，已達到到程度與水平平；報告項目實施中中成功事例，遇遇到的困難和和存在的問題題；提出解決重大問問題建議和方方法；提出下一步計劃劃目標；爭取領導更多的的支持。文檔管理：會議紀要分類管管理；項目計劃執(zhí)行結結果管理；項目實施組人員員完成項目任任務業(yè)績管理理；項目實施進程列列入系統(tǒng)管理理；實施期間，把每每個主要過程程處理結果和和發(fā)生的重大大

52、問題及解決決方法記錄下下來；工作任務管理與與控制。測定工作狀態(tài)：基本的目標標是了解工作作中正在進行行內容，以及及實施項目正正在進行的方方向。對工作作狀態(tài)的跟蹤蹤能有效的幫幫助項目經理理在較早的時時候發(fā)現(xiàn)問題題，解決問題題，從而可以以充分利用存存在的機會。項項目實施進程程能夠從不同同的角度被跟跟蹤。比較計劃的進度度和實際的進進度：利用甘甘特圖去比較較原來的計劃劃進度和實際際的進度。為為了分析它們們，在獲得信信息時，建議議項目經理使使用Projject等項項目管理軟件件記錄任務的的實際開始時時間、實際結結束時間。分析變動原因：如果項目經經理發(fā)現(xiàn)了存存在的變化，那那么，它們?yōu)闉槭裁磿l(fā)生生呢？一個顯

53、顯而易見的原原因是任務的的日期和期限限都將延期。第第二個原因是是你增加更多多的任務和細細節(jié)，而它們們有可能影響響到整個進度度。第三，也也許客戶方的的人力資源投投入不夠，致致使項目延期期。第四向項目領導層報報告：當項目目經理一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)變動原因因超出其能力力協(xié)調范圍之之外，一個重重要的行動指指南是要向項項目領導層報報告，讓他們們知道情況并并獲得支持。向向項目領導層層遞交的報告告包括：項目進度報告：這是一種趨趨向于關注成成就的報告方方式，在這種種報告里，已已完成的具體體工作和重要要事件將被列列舉出來；基于問題、爭議議、風險、變變更等類別的的狀態(tài)報告：這種報告指指出了需要領領導層親自干干預的各種問問題

54、、爭議、風風險等。協(xié)調解決問題：項目的實施施涉及面比較較廣泛，實施施中要涉及到到技術、組織織、管理、流流程及競爭等等諸多問題。對對于管理信息息系統(tǒng)的成功功實施來說，問問題管理是一一個關鍵要素素。如果一個個關鍵問題或或者一系列關關鍵問題沒有有被解決，整整個項目的進進程就會被減減慢甚至停滯滯。當項目經經理發(fā)現(xiàn)某些些事情可能是是潛在的問題題或風險時，應應當啟動問題題管理程序，進進而采取行動動來解決問題題。作為解決決問題的重點點，應該集中中精力到影響響項目進度的的瓶頸問題上上去。其中，對項目實實施過程中的的會議管理流流程如下：圖 項目實施會會議管理流程程(4) 系統(tǒng)運運行階段系統(tǒng)運行階段的的主要任務是

55、是：進一步完完善系統(tǒng)，提提高客戶方終終端用戶對系系統(tǒng)的熟練程程度，確保系系統(tǒng)成功交付付。當系統(tǒng)完成初始始化，并進行行日常動態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)錄入測試試后，開始進進入系統(tǒng)運行行階段。在系系統(tǒng)運行階段段必須對所有有的系統(tǒng)操作作人員按崗位位分工進行詳詳細的系統(tǒng)日日常業(yè)務操作作培訓、系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務處理流流程培訓、特特殊業(yè)務處理理方法培訓、系系統(tǒng)常見問題題處理方法培培訓，并提供供相關操作手手冊以供用戶戶在日常工作作中隨時查閱閱。在此階段段提供兩種方方式的培訓，即即授課培訓和和現(xiàn)場培訓。(5) 系統(tǒng)交交付階段檢查系統(tǒng)功能是是否合乎驗收收標準、所交交付的文檔是是否齊全。關關于系統(tǒng)交付付的驗收方法法和驗收標準準將在具體的的

56、項目驗收方方案中予以詳詳細說明。圖、系統(tǒng)運行交交付階段工作作流程(6) 售后支支持階段通過日常軟件應應用支持、日日常軟件維護護支持、軟件件版本升級支支持等工作，為持續(xù)的應用改善和進步提供支持。6.2 實施計計劃按照A市總體安安排和進度要要求及新中大大公司在市財財政局及其他他大型項目實實施經驗，并并結合項目目管理方法論論和項目目實施方法論論，對本項項目制定初步步的實施進度度計劃。項目實施工作主主要包括以下下階段：成立實施領導小小組，組織業(yè)業(yè)務調研，進進行業(yè)務藍圖圖設計安裝調試軟件管管理系統(tǒng)，組組織試用軟件件系統(tǒng)整體試運行行階段問題及需求改進進系統(tǒng)正式運行項目驗收、文檔檔移交 6.3 資源保保障任

57、何一個項目的的成功的最根根本的保障是是在項目建設設的不同階段段都有充分的的資源來保障障其計劃的順順利實施，軟軟件工程項目目保障的根本本就是人才資資源保障體系系是否建全：新中大擁有有一支從本科科到碩士、博博士等組成的的一流管理信信息化專家隊隊伍。其中包包括長期從事事政府信息化化方面的專家家、財政方面面管理的專家家、資產管理理方面的專家家、在項目實實施管理方面面有豐富經驗驗的項目經理理等，為A市市區(qū)財政局項目目的成功實施施，提供了堅堅實的人才資資源保障。項目實施過程中中的資源保障障主要包括：總部客戶支支持中心的資資源保障及大大客戶管理部部的本地服務務資源保障。6.1.1項目目組織架構作為本次項目的

58、的實施，將要要以下架構進進行項目組的的建設：角色與職責：角色職責項目發(fā)起人/用用戶方領導層層作為該項目用戶戶方的主要負負責人來主持持和指導項目目的實施工作作，是用戶方方項目實施資資源的保證人人。決定用戶方項目目經理、各項項目實施小組組用戶方負責責人的人選。提出項目所要達達到的建設目目標。組織人員力量調調整不合理的的、與項目建建設目標不相相適應的管理理機構、體制制、制度和流流程。批準項目實施計計劃，并根據(jù)據(jù)主要的里程程碑定期監(jiān)控控項目的實施施進度。審批新的工作流流程和工作規(guī)規(guī)程，并作為為最后的仲裁裁者，協(xié)調部部門之間的矛矛盾以及解決決瓶頸問題。聯(lián)絡人/本公司司分支機構或或合作伙伴的的負責人作為公

59、司和客戶戶之間的聯(lián)絡絡人，協(xié)助項項目實施過程程中的各項矛矛盾得以順利利解決。同時時也是項目領領導小組的成成員之一。定期從項目實施施的時間進度度、交付成果果及質量等方方面回顧項目目，參與項目目領導小組會會議，并討論論實施協(xié)調、實實施瓶頸、客客戶滿意度、人人員問題等。項目經理/本公公司負責整個項目的的計劃、實施施、質量和成成功的交付。負責項目的日常常工作，協(xié)調調各實施組之之間的關系，并并解決相應的的爭議和問題題。負責向項目領導導小組匯報，包包括項目進程程、質量、解解決方案和項項目管理等方方面的事務。同同時也將升級級處理的爭議議和問題提交交至項目領導導小組。研究工作流程的的改善和調整整，并確定新新的

60、工作流程程。項目負責人/用用戶方會同項目經理共共同負責組織織用戶方項目目的實施工作作。負責向項目領導導小組匯報，包包括項目進程程、解決方案案、費用支付付等；協(xié)調各業(yè)務部門門之間的關系系，解決軟件件系統(tǒng)和現(xiàn)有有管理發(fā)生沖沖突的問題，并并提出解決方方案。研究工作流程的的改善和調整整，并確定新新的工作流程程。保障項目的質量量、進度。組織項目領導小小組定期開會會來回顧和批批準解決方案案。實施經理、實施施工程師/本本公司負責對用戶方項項目小組成員員傳授必要的的知識和技能能，以保證用用戶方實施隊隊伍能順利完完成實施任務務和交付后的的系統(tǒng)維護。會同相對應的用用戶方實施組組成員，召開開管理現(xiàn)狀分分析會議，并并