薪酬管理第6版第9章課件

1、“劉昕 編著薪酬管理（第6版）中國人民大學(xué)出版社北京“劉昕 編著薪酬管理（第6版）中國人民大學(xué)出版社北京2特殊員工群體薪酬第9章2特殊員工群體薪酬第9章讀完本章之后，你應(yīng)當(dāng)能夠：1.說明銷售工作的特征及其對銷售人員薪酬管理的影響2.論述銷售人員薪酬方案的主要類型及其特點3.指明銷售人員薪酬方案的設(shè)計步驟與要點4.闡述專業(yè)技術(shù)人員的特點及其對薪酬管理產(chǎn)生的影響5.論述專業(yè)技術(shù)人員的事業(yè)成熟曲線與他們的薪酬決定之間的關(guān)系6.說明專業(yè)技術(shù)人員的雙重職業(yè)發(fā)展通道的重要性7.論述外派員工的工作特征以及在外派員工的薪酬管理中可能遇到的困難及解決方案8.討論管理人員的工作特征以及在管理人員的薪酬管理中應(yīng)當(dāng)注

2、意的問題9.闡述高層管理人員的薪酬決定及其管理特征以及應(yīng)當(dāng)注意的主要問題學(xué)習(xí)目標(biāo)讀完本章之后，你應(yīng)當(dāng)能夠：學(xué)習(xí)目標(biāo)引例萬科的事業(yè)合伙人制度萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，在經(jīng)過三十多年發(fā)展后成為國內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司以及全球最大的專業(yè)住宅開發(fā)商。萬科的股權(quán)高度分散，最大股東是去國有企業(yè)華潤。到2014年3月，華潤及其關(guān)聯(lián)公司合計持有萬科A股股份的15%。第二大股東是自然人劉元生（2013年底持股1.21%），王石和郁亮的股份比例非常小。引例萬科的事業(yè)合伙人制度萬科企業(yè)股份有限公司成立于198引例萬科的事業(yè)合伙人制度萬科表示，公司在事業(yè)合伙人制度方面進行的探索是成熟

3、市場廣泛采用的制度安排，在重視創(chuàng)造力的行業(yè)中更為普遍。其出發(fā)點是在股東和員工之間、員工和員工之間形成合力，產(chǎn)生背靠背的信任，進一步激發(fā)公司的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，提升經(jīng)營效益，為股東創(chuàng)造更大的價值，即具有掌握命運、形成信任、做大事業(yè)、分享成就的四大特點。事業(yè)合伙人不僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。引例萬科的事業(yè)合伙人制度萬科表示，公司在事業(yè)合伙人制度方引例萬科的事業(yè)合伙人制度萬科實行事業(yè)合伙人制度的目的不言而喻，這就是穩(wěn)固公司管理層對公司的控股權(quán)，防止在股權(quán)結(jié)構(gòu)分散、管理層持股極少的情況下失去上市公司控制權(quán)。雖然萬科管理層多次提到事業(yè)合伙人資產(chǎn)管理計劃成立的背景是

4、對抗“野蠻人”，但市場普遍認(rèn)為，萬科的事業(yè)合伙人制度與上市房企前幾年普遍使用的股權(quán)激勵不同，事業(yè)合伙人實際上是管理層收購（MBO）的變種。引例萬科的事業(yè)合伙人制度萬科實行事業(yè)合伙人制度的目的不言 第1節(jié) 銷售人員的薪酬管理第2節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟目 錄第3節(jié) 外派員工的薪酬管理第4節(jié) 管理人員的薪酬管理 第1節(jié) 銷售人員的薪酬管理第2節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管第1節(jié)銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬管理（一）銷售工作的特征及其對銷售人員的薪酬管理的影響工作特征工作時間和工作方式的

5、靈活度都很高，很難進行監(jiān)督銷售人員的工作業(yè)績通?？梢杂梅浅Ｃ鞔_的結(jié)果指標(biāo)來衡量銷售人員工作業(yè)績的風(fēng)險性第1節(jié)銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬第1節(jié)銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬管理（二）對銷售人員薪酬計劃的有效性的評價有效性評價增長指標(biāo)利潤指標(biāo)客戶滿意度和忠誠度指標(biāo)銷售人才指標(biāo)薪酬投資的收益指標(biāo)第1節(jié)銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計算方式 基本薪酬：零 目標(biāo)傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā) 目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金

6、占銷售額的百分比0100%5%超過100%8%第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型純傭金制第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加直接傭金制薪酬構(gòu)成傭金計算方式 基本薪酬：3萬元/年 目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā) 目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比0100%產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C超過100%3%5%8%5%9%12%第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加間接傭金制薪酬構(gòu)成傭金計算方式 基本薪酬：4.2萬元/年 目標(biāo)傭金：2.

7、4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā) 目標(biāo)薪酬：6.6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點數(shù)（每個點等于2元）A2B5C8D10E6第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加獎金制一薪酬構(gòu)成獎金計算方式 基本薪酬：4.2萬元/年 目標(biāo)獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績浮動計發(fā) 目標(biāo)薪酬：6.6萬元/年，上限封頂，最高不超過8.04萬元實際完成銷售目標(biāo)的百分比每月目標(biāo)獎金的百分比70%080%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的

8、薪酬方案類型基本薪酬第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加獎金制二薪酬構(gòu)成獎金計算方式 基本薪酬：2.4萬元/年 目標(biāo)獎金：2.4萬元/年，每季度根據(jù)總體績效評價等級浮動計發(fā) 目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級獎金比例（相當(dāng)于季度基本薪酬的百分比）S140%A120%B100%C50%D0第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加獎金制三薪酬構(gòu)成獎金計算方式 基本薪酬：6.4萬元/年 目標(biāo)獎金：1.6萬元/年，每季度根據(jù)銷售和利潤完成情況浮動計發(fā) 目標(biāo)薪酬：8萬

9、元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元相當(dāng)于季度目標(biāo)獎金的百分比最低利潤 目標(biāo)利潤 卓越利潤卓越銷售額目標(biāo)銷售額最低銷售額50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%012.5%25.8%37.5%50.0%第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加傭金加獎金制薪酬構(gòu)成季度利潤獎金 基本薪酬：4.2萬元/年 傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6% 獎金

10、：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的一定百分比 目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎金比例（相當(dāng)于傭金的百分比）15%020%10%25%25%第1節(jié)銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟組建新的薪酬方案設(shè)計團隊評估現(xiàn)有的薪酬計劃設(shè)計新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評價新的薪酬方案第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟組建第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（一）組建新的薪酬方案設(shè)計團隊部門職責(zé)銷售部門 由于銷售人員薪酬計劃的最終使用這是銷售部門，因此，銷售部門應(yīng)當(dāng)首先負責(zé)將內(nèi)部目標(biāo)與外部條件聯(lián)系在一起。

11、市場部門 市場部門應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)產(chǎn)品和市場營銷目標(biāo)方面的信息，新產(chǎn)品的投放、利潤的改善、在細分市場上的滲透情況以及與競爭對手的相對位置比較等此類信息，都是市場營銷計劃的構(gòu)成要素。 財務(wù)部門 財務(wù)部門必須從業(yè)務(wù)預(yù)測的角度來提供關(guān)于產(chǎn)量以及利潤目標(biāo)方面的信息，這些信息有助于制定一些定額。 人力資源部人力資源部門在新的銷售人員薪酬計劃的設(shè)計過程中扮演著至關(guān)重要的角色。該部門最適合主持并推進新計劃的設(shè)計過程 。信息部門 信息部門可以幫助設(shè)計小組處理績效和薪酬水平的數(shù)據(jù)。此外還可以開發(fā)出能夠?qū)π碌男匠暧媱澾M行跟蹤和報告的信息系統(tǒng)。第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（一第1節(jié)銷售人員的薪

12、酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（二）評估現(xiàn)有的薪酬計劃對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度。任何一種銷售人員薪酬計劃實際上都為銷售隊伍制定了明確的目標(biāo)，薪酬計劃中的績效評價指標(biāo)以及評價辦法其實就是對企業(yè)所要達成的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及期望銷售人員完成的目標(biāo)所作的一種事實上的陳述。 是否達到了支出目標(biāo)。從企業(yè)的角度來說，理想的薪酬支出狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是，實際的薪酬支付應(yīng)當(dāng)是圍繞目標(biāo)薪酬水平而呈現(xiàn)出來的一種正態(tài)分布。 是否提高了銷售人員隊伍的有效性。銷售人員的薪酬計劃還應(yīng)當(dāng)有助于銷售人員的能力增長，盡管對銷售人員的能力增長狀況進行判斷可能存在一定的困難。 第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（二第1節(jié)銷售

13、人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（三）設(shè)計新的薪酬方案銷售人員薪酬計劃的覆蓋范圍。目標(biāo)現(xiàn)金薪酬。薪酬組合。績效衡量。獎勵公式。第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（三第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（四）執(zhí)行新的薪酬方案計劃的發(fā)布與溝通。對銷售人員薪酬計劃地說明應(yīng)當(dāng)能夠揭示新的薪酬計劃的目的以及它所涉及到獎金或傭金的計算方法，然后它還可能要回答一些員工最有可能提出的一些問題。 對一線的銷售管理人員進行相關(guān)培訓(xùn)。在新的銷售人員薪酬計劃實施的時候，對一線的銷售管理人員進行新的培訓(xùn)在很多時候都是必要的。 對新薪酬方案實施情況進行監(jiān)控。在新的銷售人員

14、薪酬計劃開始執(zhí)行之后的一段時間里，企業(yè)還必須對計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤和有效監(jiān)控，以確保銷售人員能夠正確理解新薪酬計劃。第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（四第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（五）評價新的薪酬方案客戶方面。對于銷售人員薪酬計劃所產(chǎn)生結(jié)果的一個經(jīng)常性衡量指標(biāo)是對不同類型客戶的銷售額。 產(chǎn)品方面。在銷售多種產(chǎn)品的企業(yè)中，有些產(chǎn)品比其他一些產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤率顯然要高得多。如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略已經(jīng)確定，那么一種比較好的分析方法是，看一看到底有多少獎金或者傭金被用來對新產(chǎn)品銷售進行獎勵或者是對企業(yè)主推產(chǎn)品的銷售狀況進行獎勵。成本與生產(chǎn)率指標(biāo)。一般

15、情況下，企業(yè)銷售人員的獎勵預(yù)算都是基于預(yù)期的銷售額確定的。第1節(jié)銷售人員的薪酬管理三、設(shè)計銷售人員薪酬方案的步驟（五 第2節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理第1節(jié) 銷售人員的薪酬管理一、專業(yè)技術(shù)人員的特點及其薪酬決定二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計目 錄第3節(jié) 外派員工的薪酬管理第4節(jié) 管理人員的薪酬管理 第2節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理第1節(jié) 銷售人員的薪酬管第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理一、專業(yè)技術(shù)人員的特點及其薪酬決定（一）作為一個特殊群體的專業(yè)技術(shù)人員內(nèi)涵專業(yè)技術(shù)人員（professionals）：具有專門的技術(shù)知識和經(jīng)驗或者專業(yè)技術(shù)資格證書的工程師、會計師、律師、科學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家等。第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員

16、的薪酬管理一、專業(yè)技術(shù)人員的特點及其薪酬第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理一、專業(yè)技術(shù)人員的特點及其薪酬決定（二）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬決定方式企業(yè)在決定專業(yè)技術(shù)人員的薪酬時可以采用職位評價法。進行職位評價時，往往把不同的專業(yè)技術(shù)等級作為一個單獨的職位來看待，它們不僅在任職者的能力要求方面存在差異，有時候在工作職責(zé)和工作內(nèi)容方面也存在差別。大多數(shù)企業(yè)采用市場定價法。它們往往根據(jù)市場狀況首先確定一個自己能夠承受的最優(yōu)薪酬水平，同時確定標(biāo)桿職位的價值，然后再把這些標(biāo)桿職位以及其他專業(yè)類職位插入某個薪酬結(jié)構(gòu)中。第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理一、專業(yè)技術(shù)人員的特點及其薪酬第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理二、專業(yè)技術(shù)人

17、員的薪酬設(shè)計（一）專業(yè)技術(shù)人員的事業(yè)成熟曲線及其薪酬決定第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計（一第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計（二）雙重職業(yè)發(fā)展通道第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計（二第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計（三）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平專業(yè)技術(shù)人員的勞動力市場價格非常清晰，而且受供求影響的波動非常明顯。在確定專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平的時候，通過市場薪酬調(diào)查得到外部勞動力市場上的薪酬水平數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的一個步驟。由于專業(yè)技術(shù)人員薪酬的市場敏感度比較高，為了挽留和有效激勵組織中的這些核心力量，有實力的企業(yè)一

18、般會選擇成為特定勞動力市場上的薪酬領(lǐng)導(dǎo)者，至少也會支付與競爭對手持平的薪酬。第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計（三第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計（四）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)基本薪酬與加薪。專業(yè)技術(shù)人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識與技術(shù)的廣度與深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術(shù)熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。獎金。一般說來，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發(fā)放，獎金所占比重通常也比較小。福利與服務(wù)。在福利和服務(wù)方面，專業(yè)技術(shù)人員對于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非常看重繼續(xù)受教育

19、和接受培訓(xùn)的機會。第2節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計（四 第3節(jié) 外派員工的薪酬管理第1節(jié) 銷售人員的薪酬管理一、外派員工概述二、外派員工的薪酬設(shè)計目 錄第2節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理第4節(jié) 管理人員的薪酬管理 第3節(jié) 外派員工的薪酬管理第1節(jié) 銷售人員的薪酬管理一第3節(jié)外派員工的薪酬管理一、外派員工概述（一）外派員工的定義外派員工（expatriate）:那些因為短期任命而被派至國外工作的員工，他們的任期可能會持續(xù)15年，典型情況下是23年。第3節(jié)外派員工的薪酬管理一、外派員工概述（一）外派員工的定第3節(jié)外派員工的薪酬管理一、外派員工概述（二）外派員工的構(gòu)成不同的階段外派

20、員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派員工完成工作任務(wù)國際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國外派員工，部分是第三國外派員工即興發(fā)揮跨國經(jīng)營的初始階段母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工所取代職業(yè)生涯設(shè)計和薪酬支付相結(jié)合跨國經(jīng)營的成熟階段更多地使用有利于成本節(jié)約的外派員工在國內(nèi)和國外都面臨更大的職業(yè)風(fēng)險全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國籍問題良好的職業(yè)生涯設(shè)計和歸國計劃第3節(jié)外派員工的薪酬管理一、外派員工概述（二）外派員工的構(gòu)第3節(jié)外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設(shè)計（一）外派員工薪酬的定價方式談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進行單獨交涉。當(dāng)?shù)囟▋r法。所謂當(dāng)?shù)囟▋r法，是指向處于類

21、似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。 平衡定價法。平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與母國同事始終具有一定的可比性。 一次性支付法。當(dāng)企業(yè)使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配 。自助餐法。 所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。 第3節(jié)外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設(shè)計（一）外派員第3節(jié)外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設(shè)計（一）外派員工薪酬的定價方式幾種不同的外派員工薪酬

22、確定方式定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢談判法 在特殊情況下 外派員工較少的組織 比較簡單 外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會加大當(dāng)?shù)囟▋r法 長期外派任務(wù) 初級外派員工 管理簡便 保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性 外派員工的經(jīng)濟狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來就存在較大的差異 常常需要通過談判加以補充平衡定價法 有經(jīng)驗的中高層外派管理員工 保持與國內(nèi)同事之間的平衡 便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動和重新返回 管理起來難度相對較大 會形成一種既得的享受資格 會侵蝕外派員工的經(jīng)濟收入一次性支付法 只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會回國的外派員工 比平衡定價法更有利于保持與國內(nèi)同事之間的平衡 不會侵蝕外派員工的經(jīng)濟收入 匯率的變動使其

23、無法適用于所有的外派員工，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)自助餐法 高層外派管理人員 相對基本薪酬來說總體收入比較高的外派員工 比其他做法的成本有效性更高 很難適應(yīng)需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要第3節(jié)外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設(shè)計（一）外派員第3節(jié)外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設(shè)計（二）外派員工的薪酬構(gòu)成基本薪酬。外派員工的基本薪酬應(yīng)該和在國內(nèi)與其處于相似位置的同事處于同一個薪酬等級上,這可以通過職位評價和薪酬等級評定來確定。獎金。當(dāng)員工的工作結(jié)果比較容易衡量時,支付獎金的做法能夠有效地解決監(jiān)督不足的問題。補貼。企業(yè)向外派員工支付補貼的目的在于對他們的生活成本進行補償,使他們得以維持

24、在國內(nèi)時的那種生活水平。企業(yè)對外派員工所提供的基本補貼通常會與稅收、住房、教育成本、生活費用、利率差異等有一定的關(guān)系。福利。企業(yè)在制定福利制度時需要對外派員工的福利作出單獨的考慮。第3節(jié)外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設(shè)計（二）外派員 第4節(jié) 管理人員的薪酬管理第1節(jié) 銷售人員的薪酬管理一、管理人員概述二、管理人員的薪酬設(shè)計三、高層管理人員的薪酬設(shè)計目 錄第2節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理第3節(jié) 外派員工的薪酬管理 第4節(jié) 管理人員的薪酬管理第1節(jié) 銷售人員的薪酬管理一第4節(jié)管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（一）管理層的構(gòu)成高層管理人員位于組織層級結(jié)構(gòu)的最高層,往往只占員工總數(shù)的不到1%。他

25、們的主要使命在于密切關(guān)注企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境，為確保組織高效運轉(zhuǎn)制定總體上的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時為組織的成長和發(fā)展獲取各種必要的外部資源。中層管理人員中層管理人員在組織中的位置恰好介于高層管理人員和基層管理人員之間，因而在很大程度上扮演了二者之間的信息傳遞者的角色?；鶎庸芾砣藛T又稱為一線管理人員，在組織的層級結(jié)構(gòu)中與高層管理人員處于遙遙相對的另一端?；鶎庸芾砣藛T的工作重心更多地集中于企業(yè)內(nèi)部。第4節(jié)管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（一）管理層的構(gòu)成第4節(jié)管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（二）管理人員的特殊性管理人員大都會陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，幾乎很少有時間靜下心來思考，同時半

26、數(shù)以上的管理活動持續(xù)時間少于九分鐘。隨著管理層級的不同，管理人員扮演的角色也會出現(xiàn)一定的差異。管理層還會表現(xiàn)出若干相同或相近的心理特征，而它們亦會對組織的薪酬體系設(shè)計產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，即對組織的承諾、行為取向和對權(quán)利的需求。第4節(jié)管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（二）管理人員的特第4節(jié)管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（三）管理人員的工作特征短暫性變動性不連續(xù)性第4節(jié)管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（三）管理人員的工第4節(jié)管理人員的薪酬管理二、管理人員的薪酬設(shè)計基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當(dāng)于市場平均水平。 短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期

27、獎金，是意在對其在特定的時間段里（通常是一年）為組織績效做出的貢獻進行報酬和獎勵。 長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經(jīng)營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，從而激勵管理者關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達到更高的績效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)。第4節(jié)管理人員的薪酬管理二、管理人員的薪酬設(shè)計基本薪酬。絕第4節(jié)管理人員的薪酬管理三、高層管理人員的薪酬設(shè)計（一）高層管理人員的薪酬情況總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小，短期獎金和長期獎金所占的比重往往非常大。第一，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定的，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。第二，以年終獎形式出現(xiàn)的短期激勵性薪酬在很多企業(yè)高層管理人員的總薪酬中起著非常重要的作用。 第三，長期獎金在高層管理人員的總報酬中所占的比重越來越大。其中主要是各種各樣的股票期權(quán)計劃，但是這種計劃也受到了猛烈的批評。第四，福利和服務(wù)在高層管理人員的薪酬收入中起著越來越不可忽視的作用。第五，還存在一些針對企業(yè)高層管理人員的特