“超預(yù)算”：源起、內(nèi)容、應(yīng)用

1、“超預(yù)算”：源源起、內(nèi)容、應(yīng)應(yīng)用李春瑜 于于振亭文章摘要：本文介紹了一種種新的預(yù)算管管理模式-“超預(yù)算”。對其產(chǎn)生生背景、基本本內(nèi)容、特點(diǎn)點(diǎn)和適用對象象進(jìn)行了闡述述。超預(yù)算并并不是對傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算的完全全摒棄，而是是繼承和改善善；超預(yù)算并并不是單純的的預(yù)算，而是是管理方法、管管理工具的全全面整合。超超預(yù)算的基本本思想對中國國企業(yè)也并不不陌生，個(gè)別別中國企業(yè)的的管理探索中中已經(jīng)涉及到到超預(yù)算的部部分內(nèi)容，TTCL白家電電事業(yè)部的預(yù)預(yù)算管理變革革就是一例。關(guān)鍵詞：超預(yù)算 緣起、內(nèi)內(nèi)容、應(yīng)用1998年后，主主要在一些歐歐洲公司，一一種稱為“超預(yù)算”的管理模式式開始日漸引引起人們的關(guān)關(guān)注，理論界界也開始越

2、來來越多地出現(xiàn)現(xiàn)這方面的研研究?！俺A(yù)算”的倡導(dǎo)者們們宣稱，“超預(yù)算”是對傳統(tǒng)預(yù)預(yù)算的替代。預(yù)預(yù)算，這一企企業(yè)管理的基基礎(chǔ)工具，似似乎面臨著一一場激烈的變變革。一、源起（一）新環(huán)境的的特征“超預(yù)算”最早早在19988年提出，和和“新經(jīng)濟(jì)”的提法幾乎乎同時(shí)，這不不是偶然，而而是必然。“新經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的來臨臨孕育了“超預(yù)算”的土壤。和和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相相比，“新經(jīng)濟(jì)”帶來了企業(yè)業(yè)內(nèi)外部環(huán)境境巨大變化，以以下幾方面直直接催生了“超預(yù)算”。首先，產(chǎn)品主導(dǎo)導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)向客客戶主導(dǎo)型經(jīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。企企業(yè)間的競爭爭日趨激烈，企企業(yè)的存亡興興衰已經(jīng)不再再取決于自身身的產(chǎn)品制造造能力，而取取決于和競爭爭對手相比，是是否有更強(qiáng)

3、滿滿足客戶和市市場需求的能能力?？蛻粜栊枨蟪尸F(xiàn)出多多樣化和易變變性的特點(diǎn)，企企業(yè)間的競爭爭也充滿了不不確定性，企企業(yè)必須具備備對需求和競競爭的理解力力和應(yīng)變力。- 其次，財(cái)財(cái)務(wù)資本、有有形資產(chǎn)主導(dǎo)導(dǎo)型向技術(shù)資資本和人力資資本、無形資資產(chǎn)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。統(tǒng)計(jì)表表明，美國上上市公司市值值中無形資產(chǎn)產(chǎn)所占的比重重，已經(jīng)從11982年的的38%升至至1999年年的84% （Juerggen H. Daumm2002），技技術(shù)、品牌、管管理決定了企企業(yè)的價(jià)值。這這種變化迫使使管理者關(guān)注注的范圍從以以前純粹的有有形財(cái)務(wù)資本本，擴(kuò)大到有有形與無形、財(cái)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)務(wù)并重。第三，集中決策策型向分散決決策型轉(zhuǎn)變。外

4、外部環(huán)境的多多變性要求企企業(yè)極高的應(yīng)應(yīng)變能力，傳傳統(tǒng)科層式組組織“匯報(bào)-商討-決定定-下下達(dá)-執(zhí)行”的決策反應(yīng)應(yīng)模式已經(jīng)不不能適應(yīng)。組組織的扁平化化和管理信息息系統(tǒng)技術(shù)的的完善都為分分散決策奠定定基礎(chǔ)。以上變化，要求求企業(yè)必須具具備：第一，柔柔性，即戰(zhàn)略略、組織、機(jī)機(jī)制的快速調(diào)調(diào)整能力；第第二，對抗性性，即關(guān)注競競爭對手、實(shí)實(shí)施有效競爭爭的能力；第第三，全面性性，即管理與與協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)資資本和非財(cái)務(wù)務(wù)資本的綜合合能力；第四四，授權(quán)。即即決策權(quán)下移移的能力。（二）傳統(tǒng)預(yù)算算管理的弊病病20世紀(jì)20年年代，預(yù)算管管理技術(shù)在杜杜邦公司和通通用汽車公司司日漸成熟，并并成為管理的的主要手段（小小艾爾弗雷德德

5、.D.錢德德勒19977）。直至今今天，盡管全全面質(zhì)量管理理、平衡記分分卡（BSCC）、關(guān)鍵績績效指標(biāo)考核核（KPI）等等新的管理技技術(shù)和管理手手段不斷出現(xiàn)現(xiàn)，預(yù)算在“管理大餐”中的“主食”地位都無法法改變，“預(yù)算依舊是是為數(shù)不多的的幾個(gè)能把組組織所有關(guān)鍵鍵問題融合于于一個(gè)體系中中的管理控制制方法之一”（Otleey 19994）。但是是近年來，越越來越多關(guān)于于預(yù)算的批評(píng)評(píng)也不斷出現(xiàn)現(xiàn)，通用前總總裁韋爾奇對對預(yù)算深惡痛痛絕，他說：“預(yù)算是美國國公司的禍根根。他根本不不應(yīng)該存在”（安德烈.A.得瓦爾22002）。大大名鼎鼎的財(cái)財(cái)務(wù)專家麥克克.詹森也談?wù)劦剑灶A(yù)算算為基礎(chǔ)進(jìn)行行評(píng)價(jià)并實(shí)施施獎(jiǎng)懲，實(shí)

6、際際上是“付錢讓員工工說謊”（Michhael CC. Jennsen19999），這些實(shí)踐界界和理論界的的頂尖人物的的批評(píng)說明，預(yù)預(yù)算在新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中確確實(shí)已呈現(xiàn)出出一定程度的的不適應(yīng)。這這些不適應(yīng)有有以下幾個(gè)方方面：1、戰(zhàn)略的體現(xiàn)現(xiàn)力度欠佳預(yù)算是戰(zhàn)略與執(zhí)執(zhí)行的橋梁，預(yù)預(yù)算要體現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)戰(zhàn)略。傳統(tǒng)預(yù)預(yù)算在體現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略方面有三三個(gè)問題。第一，預(yù)算柔性性欠佳。在多多變環(huán)境下，“規(guī)劃型”戰(zhàn)略需要向明茨伯格提倡“適應(yīng)型”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變（周三多 鄒統(tǒng)釬2002），戰(zhàn)略管理的重心已經(jīng)不在于長遠(yuǎn)的規(guī)劃和安排，而是要保證多變環(huán)境中的柔性和盡可能消除發(fā)展過程中的不確定性。戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)變呼喚預(yù)算模式的創(chuàng)新。而傳

7、統(tǒng)預(yù)算模式的一般情況是：在年度的10月份或者更早的時(shí)間里就開始制訂下年度的預(yù)算，年度預(yù)算是年度經(jīng)營的“總綱”和“憲法”，也是年底對經(jīng)營者實(shí)施考核的主要標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)預(yù)算的“剛性”，盡管也有“預(yù)算調(diào)整”這種使預(yù)算具備柔性的手段，但除非是預(yù)算所依賴外部環(huán)境的巨大變化，“預(yù)算調(diào)整”不會(huì)輕易使用，而即便進(jìn)行調(diào)整，繁瑣的“申報(bào)-研討-批準(zhǔn)”流程也往往使戰(zhàn)機(jī)喪失。第二，預(yù)算目標(biāo)標(biāo)往往是“內(nèi)向型”的，缺乏對對競爭對手的的關(guān)注，不利利于競爭戰(zhàn)略略的貫徹落實(shí)實(shí)。傳統(tǒng)預(yù)算算目標(biāo)的制訂訂，往往傾向向于“看后、看自自己”，而不是“看前、看對對手”。預(yù)算年度度目標(biāo)往往是是以上年完成成數(shù)為基礎(chǔ)向向上浮動(dòng)若干干，對未來

8、市市場和競爭對對手的關(guān)注過過少。一個(gè)企企業(yè)的市場地地位決定于對對競爭對手的的相對優(yōu)勢，縱縱向的歷史對對比有時(shí)可能能是沒有意義義的。第三，過度側(cè)重重于“財(cái)務(wù)數(shù)字”的預(yù)算，而而忽略“非財(cái)務(wù)數(shù)字字”的預(yù)算。預(yù)算算是計(jì)劃的數(shù)數(shù)字化形式，但但多年來實(shí)務(wù)務(wù)界一直有把把預(yù)算等同于于財(cái)務(wù)預(yù)算的的傾向，原因因就在于非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)很難難同財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)建立數(shù)量聯(lián)聯(lián)系，而且非非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)內(nèi)部之間也缺缺乏這種聯(lián)系系。這種數(shù)量量關(guān)系的缺乏乏使得有著“提起來是一一串兒，連起起來是一片兒兒”要求的傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算將非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)排除除在“主流”之外。戰(zhàn)略略需要體現(xiàn)在在企業(yè)多個(gè)層層面-例例如人力資源源、內(nèi)部流程程、客戶服務(wù)務(wù)等，也正因因?yàn)?/p>

9、如此，傳傳統(tǒng)預(yù)算在體體現(xiàn)戰(zhàn)略方面面并不十分得得心應(yīng)手。2、預(yù)算自身功功能之間的矛矛盾傳統(tǒng)的預(yù)算管理理被用來同時(shí)時(shí)滿足兩方面面的需求：其其一，通過計(jì)計(jì)劃與預(yù)測，在在組織內(nèi)部合合理分配資源源（主要是資資金資源），實(shí)實(shí)現(xiàn)物流、資資金流在組織織各個(gè)環(huán)節(jié)的的平衡，從而而有效降低資資源使用成本本。其二，根根據(jù)組織戰(zhàn)略略，制訂相應(yīng)應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)體系，并通通過對預(yù)算目目標(biāo)完成情況況的評(píng)價(jià)激勵(lì)勵(lì)，保證目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然然而，包括齊齊莫爾曼在內(nèi)內(nèi)的學(xué)者們的的研究和一些些企業(yè)的實(shí)踐踐卻表明，預(yù)預(yù)算的上述兩兩種職能會(huì)相相互抵消（齊齊默爾曼20000）：第第一，用來進(jìn)進(jìn)行資源配置置的預(yù)算首先先要求的是準(zhǔn)準(zhǔn)確性，應(yīng)當(dāng)當(dāng)是現(xiàn)

10、實(shí)的、最最有可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的預(yù)算，這這樣才能避免免資源配置的的失誤和浪費(fèi)費(fèi)，這種職能能下的預(yù)算注注重的是“客觀實(shí)際”；但業(yè)績目目標(biāo)卻應(yīng)該是是“緊的但又可可通過努力實(shí)實(shí)現(xiàn)的（tiight bbut acchievaable）”，如果預(yù)算算要承擔(dān)考核核評(píng)價(jià)的職能能，預(yù)算的側(cè)側(cè)重就應(yīng)該是是“主觀要求+客觀實(shí)際”。第二，當(dāng)當(dāng)預(yù)算用于資資源配置時(shí)，預(yù)預(yù)算必須隨著著環(huán)境的變化化而不斷的調(diào)調(diào)整，資源規(guī)規(guī)劃預(yù)算特別別強(qiáng)調(diào)“柔性”；但考核目目標(biāo)一旦確定定，就必須保保證嚴(yán)肅性，除除非內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的重大變變化，一般目目標(biāo)不會(huì)更改改，因此，根根據(jù)預(yù)算來進(jìn)進(jìn)行考核時(shí)，就就必須有一定定的“剛性”要求。在產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)期期，廠商

11、的支支配力強(qiáng)、消消費(fèi)者的選擇擇余地小，企企業(yè)的內(nèi)外部部環(huán)境相對穩(wěn)穩(wěn)定，預(yù)算的的資源配置功功能與考核評(píng)評(píng)價(jià)功能的矛矛盾并不突出出，預(yù)算在兩兩個(gè)方面都能能起到很好的的作用。在早早期的杜邦公公司和通用公公司，預(yù)算體體系的兩大作作用均合二為為一，且起到到了較好的作作用。但是，隨隨著技術(shù)進(jìn)步步和市場競爭爭的日益加劇劇，消費(fèi)者的的主導(dǎo)地位開開始顯現(xiàn)，原原本穩(wěn)定、可可預(yù)測的經(jīng)營營環(huán)境變得不不確定了，企企業(yè)經(jīng)營的不不穩(wěn)定性明顯顯增強(qiáng)，現(xiàn)代代企業(yè)要在不不斷變化的環(huán)環(huán)境中有效地地發(fā)揮作用，就就需要靈活和和柔性，要具具有對意外的的變化不斷反反應(yīng)以及適時(shí)時(shí)根據(jù)可預(yù)期期變化迅速調(diào)調(diào)整的能力，這這種背景下，預(yù)預(yù)算如果同時(shí)

12、時(shí)用于資源規(guī)規(guī)劃和考核評(píng)評(píng)價(jià)，不協(xié)調(diào)調(diào)就會(huì)變得非非常明顯。3、預(yù)算余寬當(dāng)以預(yù)算作為業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)，通過“董事會(huì)提戰(zhàn)戰(zhàn)略要求 經(jīng)經(jīng)理人申報(bào)預(yù)預(yù)算 董事會(huì)會(huì)批復(fù)”的基本程序序，經(jīng)過“由下到上”再“由上到下”的幾經(jīng)反復(fù)復(fù)的預(yù)算制訂訂過程，董事事會(huì)和經(jīng)理人人會(huì)“博弈”出一個(gè)預(yù)算算目標(biāo)，這一一預(yù)算目標(biāo)就就被當(dāng)作考核核的基準(zhǔn)。如如果說股東的的期望目標(biāo)會(huì)會(huì)帶有一些主主觀色彩的話話，經(jīng)理人在在預(yù)算目標(biāo)的的博弈中更多多的是考慮其其實(shí)現(xiàn)的可行行性。經(jīng)理人人的行為預(yù)期期可以概括為為：在盡可能能多地占有各各種資源的條條件下，完成成其預(yù)期盡可可能低的目標(biāo)標(biāo)?！皩挻蛘谩笔墙?jīng)理人預(yù)預(yù)算行為的最最好體現(xiàn)，這這就是所謂的

13、的“預(yù)算余寬”?！邦A(yù)算余寬”不但存在于于股東與經(jīng)理理人的博弈之之中，也存在在任何管理層層級(jí)的上下之之間?！邦A(yù)算目標(biāo)確確定事實(shí)上是是一個(gè)討價(jià)還還價(jià)的過程，是是涉及各方面面權(quán)利和利益益調(diào)整的政治治過程”（王斌 李李蘋莉20001）。韋爾爾奇之所以討討厭預(yù)算，也也是因?yàn)椤澳阌肋h(yuǎn)只能能得到員工最最低水平的貢貢獻(xiàn)，因?yàn)槊棵總€(gè)人都在討討價(jià)還價(jià)，爭爭取制訂最低低指標(biāo)”（安德烈.A.得瓦爾22002）?！邦A(yù)算余寬”不但使預(yù)算功能大打折扣，也破壞了組織內(nèi)部的誠信文化。4、耗時(shí)、耗力力全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)統(tǒng)工程，全面面預(yù)算內(nèi)容涉涉及業(yè)務(wù)、資資金、人力資資源等眾多方方面，這一特特征決定了預(yù)預(yù)算工作的復(fù)復(fù)雜性。

14、根據(jù)據(jù)Hackeet Grooup的調(diào)查查，年度預(yù)算算占用管理者者全年時(shí)間的的20%，每每億美元銷售售收入需要225000個(gè)個(gè)預(yù)算工作日日（人員數(shù)乘乘以工作時(shí)間間）的支持（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 Andy NNeely22003）。EERP等管理理信息系統(tǒng)雖雖然使預(yù)算技技術(shù)層面的工工作量大大減減少，但在預(yù)預(yù)算目標(biāo)確定定過程中上下下級(jí)之間的博博弈、溝通過過程仍舊既“傷神”又費(fèi)時(shí)。（三）“超預(yù)算算”的產(chǎn)生鑒于企業(yè)經(jīng)營環(huán)環(huán)境的變化和和傳統(tǒng)預(yù)算的的種種問題，“超預(yù)算”（beyond budget）相應(yīng)而生。1998年1月，由55家主要是歐洲大型公司參加的、名

15、為 “超越預(yù)算圓桌會(huì)議”（Beyond Budgeting Round Table，簡稱為BBRT）的管理論壇召開，這次論壇主要研究用什么方法來解決傳統(tǒng)預(yù)算弊端或者干脆是如何替代預(yù)算管理系統(tǒng)的問題。BBRT研究分析那些放棄了傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，并根據(jù)最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套“超越預(yù)算”模式的原則和方法。當(dāng)前，“超預(yù)算”協(xié)會(huì)已經(jīng)成立，并有專門的網(wǎng)站，該協(xié)會(huì)主要致力于“超預(yù)算”的宣傳和推廣應(yīng)用。二、內(nèi)容（一）和傳統(tǒng)預(yù)預(yù)算主要區(qū)別別和傳統(tǒng)預(yù)算相比比，“超預(yù)算”主要有以下下幾點(diǎn)不同：1、分離預(yù)算的的資源配置功功能和考核評(píng)評(píng)價(jià)功能。“超預(yù)算”將預(yù)預(yù)算的資源規(guī)規(guī)劃功能和評(píng)評(píng)價(jià)考核功能能分開，預(yù)算算不再是對

16、員員工的約束和和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而而是溝通和計(jì)計(jì)劃的工具。BBBRT主張張只將預(yù)算的的作用、內(nèi)容容和范圍局限限在了對現(xiàn)金金流量的預(yù)測測和計(jì)劃上，而而傳統(tǒng)預(yù)算的的控制與激勵(lì)勵(lì)作用則由其其他的績效管管理制度例如KPII（關(guān)鍵績效效指標(biāo)）考核核來替代。這這一分離一方方面可以解決決預(yù)算本身功功能之間的矛矛盾，另一方方面，KPII的涵蓋范圍圍可以包括大大量的非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)，考核核評(píng)價(jià)較全面面，能更好地地體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向。2、縮短預(yù)算的的編制期間，變變“長預(yù)算”為“短預(yù)算”，下降預(yù)算算的管理級(jí)次次，變“中央集中預(yù)預(yù)算”為“地方分散預(yù)預(yù)算”。傳統(tǒng)預(yù)算中，年年度預(yù)算是“重中之重”?！俺A(yù)算”模式下，預(yù)預(yù)算的編制期期間為

17、“季度”或“月度”，一般是滾滾動(dòng)編制，以以使預(yù)算更好好適應(yīng)外部環(huán)環(huán)境，具備更更好的柔性?！俺A(yù)算”重點(diǎn)要求“做準(zhǔn)”，要求和客觀環(huán)境的相符一致，以使資源的配置能更到位和準(zhǔn)確。由于不再依據(jù)預(yù)算進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，預(yù)算編制減少了上下級(jí)關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的討價(jià)還價(jià)環(huán)節(jié)，預(yù)算編制時(shí)間大為縮短。預(yù)算編制主要由下屬各預(yù)算單位在對未來環(huán)境準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)上完成，企業(yè)預(yù)算主管部門主要負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，“由下到上”已成為預(yù)算管理主線，“由上到下”只是輔線。3、考核評(píng)價(jià)由由KPI或BBSC等績效效管理工具完完成，設(shè)置相相對考核目標(biāo)標(biāo)，而不是絕絕對考核目標(biāo)標(biāo)。傳統(tǒng)預(yù)算的考核核評(píng)價(jià)，往往往是以財(cái)務(wù)績績效為重點(diǎn)的的，這也是預(yù)預(yù)

18、算的特性所所決定。KPPI或BSCC等評(píng)價(jià)考核核工具則是財(cái)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)務(wù)并重，能夠夠更好地兼顧顧企業(yè)的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)和未來，更更全面地考慮慮到經(jīng)營的各各個(gè)層面。“超預(yù)算”還提倡“價(jià)值管理”的基本理念念，主張將EEVA、TSSR等價(jià)值衡衡量指標(biāo)引入入考核體系之之中。在考核核目標(biāo)設(shè)定上上，BBRTT提倡相對目目標(biāo)，即和標(biāo)標(biāo)桿相比，考考評(píng)單位做的的如何。標(biāo)桿桿可以是競爭爭對手、行業(yè)業(yè)水平，也可可以企業(yè)內(nèi)部部的其他單位位。這樣，只只有在考核年年度結(jié)束時(shí)，被被考核單位才才能知道自己己的結(jié)果如何何，即所謂的的“withh hinddsightt.”（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=254

19、8 Stevee Playyer20003）。在以以固定目標(biāo)（例例如上年完成成數(shù)）作為考考核基準(zhǔn)時(shí)，激激勵(lì)效果往往往欠佳，例如如，當(dāng)被考核核人估計(jì)年度度目標(biāo)很有可可能無法達(dá)成成時(shí)，會(huì)自暴暴自棄；而當(dāng)當(dāng)年度目標(biāo)已已經(jīng)超越很多多時(shí)，又會(huì)停停步不前，甚甚至將一部分分績效“藏起來”，在景況不不好的年份再再釋放出來。此此外，考評(píng)中中的“鞭打快?！爆F(xiàn)象也較為為普遍。設(shè)置置相對目標(biāo)，這這些問題都可可以解決。“超預(yù)算”一經(jīng)經(jīng)提出，在歐歐洲企業(yè)中得得到了廣泛的的響應(yīng)，BBBRT已經(jīng)幫幫助30多家家大型企業(yè)實(shí)實(shí)施了“超預(yù)算”模式的建設(shè)設(shè)工作。BBBRT“超預(yù)算”的文章在HHarvarrd bussinesss r

20、eviiew上發(fā)發(fā)表，關(guān)于“超預(yù)算”的專著- HYPERLINK /exec/obidos/ASIN/1578518660/juergendaum Beyyond BBudgetting: How MManageers Caan Breeak Frree frrom thhe Annnual PPerforrmancee Trapp (Harrvard Businness SSchooll Presss)也于22003年出出版發(fā)行。美美國企業(yè)雖然然沒有大張旗旗鼓地宣傳“超預(yù)算”，而實(shí)際上上，“超預(yù)算”的個(gè)別思想想已經(jīng)在部分分美國企業(yè)中中得到實(shí)踐應(yīng)應(yīng)用，根據(jù)齊齊莫爾曼對美美國400家家大型公司及

21、及醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)預(yù)算作用的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)調(diào)查，225%的公司司已經(jīng)不再要要求一個(gè)預(yù)算算體系同時(shí)完完成計(jì)劃協(xié)調(diào)調(diào)和業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)兩項(xiàng)功能。（見見下表）各種情況相應(yīng)公司所占比比例運(yùn)用兩個(gè)獨(dú)立的的預(yù)算7%只用一個(gè)預(yù)算，同同時(shí)用于計(jì)劃劃協(xié)調(diào)和業(yè)績績評(píng)價(jià)75%僅用于業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)5%僅用于計(jì)劃和協(xié)協(xié)調(diào)13%（來源：齊默爾爾曼20000）（二）超預(yù)算特特點(diǎn)1、“超預(yù)算”不是單一的的一種方法，而而是一種管理理體系和管理理思想的整合合。由“超預(yù)算”內(nèi)內(nèi)容可知，“超預(yù)算”是包括預(yù)測測、計(jì)劃、評(píng)評(píng)價(jià)等功能的的管理系統(tǒng)。在在這一系統(tǒng)中中，不但有傳傳統(tǒng)預(yù)算的內(nèi)內(nèi)容，還吸收收整合了BSSC、KPII等新的績效效管理工具和和有關(guān)價(jià)值管管理的

22、基本思思想，除此以以外，“超預(yù)算”還宣傳決策策權(quán)下移、自自主預(yù)算的和和諧、民主的的管理文化?！俺A(yù)算”并沒有什么獨(dú)到的東西，而是一種新的組合和安排。2、“超預(yù)算”不是對傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算管理的的放棄，而是是改善。盡管BBRT宣宣傳預(yù)算“過時(shí)”、號(hào)召“放棄”預(yù)算，但實(shí)實(shí)際上，“超預(yù)算”并沒有完全全脫離預(yù)算?！俺A(yù)算”只是分離了預(yù)算的資源配置和業(yè)績評(píng)價(jià)功能，并將資源配置計(jì)劃的時(shí)間縮短而已，傳統(tǒng)預(yù)算中的“滾動(dòng)預(yù)算”、“彈性預(yù)算”和“零基預(yù)算”，仍是“超預(yù)算”的根本。“超預(yù)算”仍舊屬于預(yù)算的范疇。3、“超預(yù)算”不是先有理理論后有實(shí)踐踐，而是實(shí)踐踐的一種理論論總結(jié)?！俺A(yù)算”的實(shí)實(shí)踐領(lǐng)先于理理論，早在220世紀(jì)

23、700年代，“超預(yù)算”的基本思路路就已經(jīng)在SSvenskka Hanndelsbbankenn這家瑞典最最大的商業(yè)銀銀行形成并付付諸應(yīng)用（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 Andy Neelyy2003）。BBBRT的工工作，不過是是對這些思想想的概括和理理論提升，并并進(jìn)行商業(yè)推推廣。 4、“超超預(yù)算”試圖改變傳傳統(tǒng)的預(yù)算主主導(dǎo)型管理模模式。自20世紀(jì)200年代至今，預(yù)預(yù)算主導(dǎo)的管管理模式一直直都沒有根本本上產(chǎn)生動(dòng)搖搖，預(yù)算承擔(dān)擔(dān)了計(jì)劃、控控制、評(píng)價(jià)等等絕大部分管管理職能，盡盡管KPI、BBSC等新的的管理工具不不斷出現(xiàn)，理理論界考慮更更多的還是如如何以預(yù)算為

24、為主體，將這這些新工具吸吸收對接。對對傳統(tǒng)預(yù)算功功能實(shí)施大的的分拆和改變變這種思路，應(yīng)應(yīng)該是BBRRT的首創(chuàng)。在在“超預(yù)算”模式下，原原來預(yù)算承擔(dān)擔(dān)的預(yù)測規(guī)劃劃功能被保留留，但更強(qiáng)調(diào)調(diào)短期規(guī)劃和和滾動(dòng)規(guī)劃，而而不是年度規(guī)規(guī)劃，考核評(píng)評(píng)價(jià)的功能則則分拆出去由由KPI、BBSC去承擔(dān)擔(dān)。（三）超預(yù)算實(shí)實(shí)施可能存在在的問題1、管理控制的的實(shí)施可能會(huì)會(huì)有一定困難難。傳統(tǒng)預(yù)算下，管管理控制是通通過事前的預(yù)預(yù)算規(guī)劃、事事中的預(yù)算差差異分析和事事后的預(yù)算考考核來實(shí)現(xiàn)的的。在“超預(yù)算”模式下，業(yè)業(yè)績目標(biāo)是相相對的，而不不是絕對的，這這給管理造成成的難度有以以下幾方面：首先，實(shí)際際業(yè)績予以比比較的相對業(yè)業(yè)績不容

25、易找找到。以內(nèi)部部相似單位作作為比較對象象可能會(huì)容易易一些，至于于企業(yè)外部標(biāo)標(biāo)桿，標(biāo)桿對對象的可比性性、公開數(shù)據(jù)據(jù)的真實(shí)性都都不好把握。況況且，財(cái)務(wù)標(biāo)標(biāo)桿可以從公公開的渠道獲獲得，內(nèi)部流流程、學(xué)習(xí)成成長方面的非非財(cái)務(wù)標(biāo)桿就就很難拿到。將將考核完全依依賴于相對業(yè)業(yè)績不太現(xiàn)實(shí)實(shí)。其次，以以絕對數(shù)作為為業(yè)績目標(biāo)時(shí)時(shí)，經(jīng)營過程程中可以就實(shí)實(shí)際業(yè)績與業(yè)業(yè)績目標(biāo)的差差額進(jìn)行分析析，來確定經(jīng)經(jīng)營過程中存存在何種問題題，這方面的的分析技術(shù)已已相當(dāng)成熟。但但當(dāng)代之以相相對業(yè)績目標(biāo)標(biāo)時(shí)，目標(biāo)差差異分析就比比較復(fù)雜，除除了需要了解解自己的情況況外，還需要要了解標(biāo)桿對對象的詳細(xì)情情況。很有可可能是差距存存在，但原因因

26、卻找不出來來。第三，以以絕對目標(biāo)作作為考核基準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)，可以根根據(jù)業(yè)務(wù)單位位、組織級(jí)次次將目標(biāo)層層層分解，例如如將企業(yè)目標(biāo)標(biāo)分解到各個(gè)個(gè)產(chǎn)品、各個(gè)個(gè)時(shí)期、各個(gè)個(gè)部門乃至各各個(gè)崗位，形形成一種由上上到下、層層層咬合的目標(biāo)標(biāo)控制體系。而而相對目標(biāo)如如何向下分解解則是一個(gè)難難題。 2、對實(shí)施流程程管理和培養(yǎng)養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，可可能會(huì)存在負(fù)負(fù)面影響。“超預(yù)算”強(qiáng)調(diào)調(diào)決策權(quán)下移移和自主預(yù)算算，這固然可可以使內(nèi)部的的各業(yè)務(wù)單位位充分發(fā)揮主主觀能動(dòng)性，有有利于組織的的快速靈活反反應(yīng)。但是，“流程管理”（Process Management）的核心思想，是打破部門之間的組織壁壘，實(shí)現(xiàn)部門高效協(xié)作，從而提高整個(gè)流程的效率

27、。“超預(yù)算”可能引發(fā)的一個(gè)問題是：各個(gè)部門只注意本部門績效提高而忽視部門間的協(xié)作，結(jié)果導(dǎo)致流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，影響整體績效。預(yù)算層級(jí)下移后，如何保證各預(yù)算單位在資源的自行安排上充分考慮企業(yè)整體的利益，而不只是考慮自身績效目標(biāo)達(dá)成，這是很重要的問題。3、對內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)單位自身的的管理水平和和預(yù)算能力有有較高的要求求。傳統(tǒng)預(yù)算下，業(yè)業(yè)績目標(biāo)和資資源配置是一一種靜態(tài)的平平衡，即主要要在年度預(yù)算算編制環(huán)節(jié)安安排好目標(biāo)達(dá)達(dá)成的資源需需求，各預(yù)算算單位的主要要工作是按照照年度預(yù)算貫貫徹執(zhí)行，“執(zhí)行力”是對預(yù)算單單位的基本要要求?！俺A(yù)算”下，業(yè)績目目標(biāo)和資源配配置要形成一一種動(dòng)態(tài)的平平衡，預(yù)算單單位要根據(jù)外外部環(huán)

28、境的變變化，不斷調(diào)調(diào)整資源安排排，以“咬定”動(dòng)態(tài)的相對對目標(biāo)，這種種情況下就要要求預(yù)算單位位一定的“決策力”，需要預(yù)算算單位對經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境準(zhǔn)確地地預(yù)測，并不不斷平衡目標(biāo)標(biāo)達(dá)成和資源源需求。（三）“超預(yù)算算”適用根據(jù)“超預(yù)算”的以上內(nèi)容容，它并不是是普遍適用，而而是適用具備備以下環(huán)境特特征的企業(yè)：外部環(huán)境變動(dòng)頻頻繁、劇烈，需需要企業(yè)不斷斷調(diào)整戰(zhàn)略目目標(biāo)、對企業(yè)業(yè)有強(qiáng)烈的柔柔性需求；技術(shù)、品牌、人人力資源等無無形資產(chǎn)管理理至關(guān)重要；內(nèi)部市場化程度度較高，業(yè)務(wù)務(wù)單位之間獨(dú)獨(dú)立性較強(qiáng)；有較為完善的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)支持，可以以方便地確定定標(biāo)桿數(shù)據(jù)并并進(jìn)行相關(guān)分分析，能夠支支持企業(yè)動(dòng)態(tài)態(tài)連續(xù)地預(yù)測測、預(yù)算；

29、一直實(shí)施分散決決策的管理模模式，對下級(jí)級(jí)業(yè)務(wù)單位充充分授權(quán)；內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位位都有較好的的預(yù)算和決策策能力，能夠夠很好平衡目目標(biāo)與資源需需求；富于團(tuán)隊(duì)精神和和流程意識(shí)。 三、“超預(yù)算”思想在中國國企業(yè)的應(yīng)用用（一）“超預(yù)算算”對中國企業(yè)業(yè)并不陌生在BBRT的網(wǎng)網(wǎng)站上，可以以找到許多“超預(yù)算”在歐洲企業(yè)業(yè)成功實(shí)施的的案例，本文文這里要說明明的是，對中中國企業(yè)而言言，“超預(yù)算”的提法雖然然新穎，但“超預(yù)算”的思想?yún)s并并不陌生。多多年來，國內(nèi)內(nèi)理論界和實(shí)實(shí)務(wù)界一直都都存在預(yù)算考考核應(yīng)該“考準(zhǔn)”還是應(yīng)該“考超”的爭論：某某年度預(yù)算執(zhí)執(zhí)行完畢后，通通常存在兩種種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：一種是對預(yù)預(yù)算額與實(shí)際際發(fā)生額作比

30、比較，實(shí)際數(shù)數(shù)與預(yù)算數(shù)越越接近則說明明預(yù)算的編制制質(zhì)量高，更更有利于當(dāng)期期及以后期間間的資金調(diào)度度和投融資安安排；另一種種是帶有經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任考核性性質(zhì)，收入、利利潤越高，成成本費(fèi)用越低低，以及部分分財(cái)務(wù)指標(biāo)越越優(yōu)化，則預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況越好。20004年8月月10日，湯谷良教授給給TCL集團(tuán)團(tuán)講授預(yù)算管管理，還專門門提出該問題題：“我認(rèn)為，相相比而言，第第一種標(biāo)準(zhǔn)注注重的是預(yù)算算編制的質(zhì)量量，防止了管管理者、編制制者的隨意和和故意編制行行為；第二種種標(biāo)準(zhǔn)注重的的是執(zhí)行時(shí)的的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考考核，此時(shí)的的預(yù)算更像是是責(zé)任考核指指標(biāo)。我的觀觀點(diǎn)當(dāng)否？同同時(shí)，不少公公司在使用這這兩種標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)只是選擇了了其中一

31、種，能能否將兩種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使用用？兩者之間間評(píng)價(jià)不一的的問題如何解解決？（比如如：收入實(shí)際際數(shù)高出預(yù)算算數(shù)很多，表表明預(yù)算編制制不準(zhǔn)確，又又表明經(jīng)營業(yè)業(yè)績提高）”（湯谷良 2004）。華華為總裁任正正非也曾經(jīng)提提到：不要特特別強(qiáng)調(diào)預(yù)算算的準(zhǔn)確性，更更重視抓住機(jī)機(jī)會(huì)、快速增增長。華為公公司的預(yù)算歷歷來具有很大大的彈性。在在華為公司司基本法中中就有這樣的的規(guī)定：“公司堅(jiān)決主主張強(qiáng)化管理理控制。同時(shí)時(shí)也認(rèn)識(shí)到，偏偏離預(yù)算（或或標(biāo)準(zhǔn)）的行行動(dòng)未必一定定是錯(cuò)誤的；單純獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)節(jié)約的辦法不不一定是好辦辦法。公司鼓鼓勵(lì)員工和部部門主管在管管理控制系統(tǒng)統(tǒng)不完善的地地方，在環(huán)境境和條件發(fā)生生了變化的時(shí)時(shí)候，按公司

32、司宗旨和目標(biāo)標(biāo)的要求，主主動(dòng)采取積極極負(fù)責(zé)的行動(dòng)動(dòng)”（黃衛(wèi)偉、李李春瑜20005）。和華華為提倡“超”不同的是，曾曾擔(dān)任惠普中中國公司財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的韓穎穎女士，曾在在一次演講中中提到惠普為為了年度預(yù)算算執(zhí)行得“準(zhǔn)”而在年底放放棄訂單的故故事。中國企業(yè)界、理理論界關(guān)于預(yù)預(yù)算“準(zhǔn)”還是“超”的論述和探探索，實(shí)質(zhì)上上已經(jīng)涉及到到傳統(tǒng)預(yù)算資資源配置功能能和業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)功能在矛盾盾時(shí)的側(cè)重和和取舍問題。（二）“超預(yù)算算”思想在TCCL白家電事事業(yè)部的應(yīng)用用以下是TCL集集團(tuán)公司白家家電事業(yè)部預(yù)預(yù)算管理的一一個(gè)案例，為為了保密起見見，本文在保保留其基本思思想框架的前前提下，對部部分內(nèi)容進(jìn)行行了修改。從從該單位

33、的預(yù)預(yù)算管理變革革中，我們可可以體會(huì)到“超預(yù)算”思想的一些些應(yīng)用。當(dāng)然然，該單位的的預(yù)算管理還還談不上是純純粹的“超預(yù)算”?？?部作為TCL集團(tuán)團(tuán)多元化戰(zhàn)略略的先鋒，TTCL集團(tuán)白白家電事業(yè)部部（以下簡稱稱“白電事業(yè)部部”）成立于11998年，現(xiàn)現(xiàn)以冰箱、洗洗衣機(jī)為主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過過6年的發(fā)展展，產(chǎn)品銷量量均已位居全全國前列。目目前，白電事事業(yè)部尚無自自己的生產(chǎn)基基地，采取的的是OEM運(yùn)運(yùn)作方式，即即由白電事業(yè)業(yè)部提出產(chǎn)品品設(shè)計(jì)和制造造標(biāo)準(zhǔn)，其他他廠家代工生生產(chǎn)后，再貼貼上TCL的的品牌對外銷銷售。白電事事業(yè)部的銷售售網(wǎng)絡(luò)遍布全全國，現(xiàn)設(shè)有有5個(gè)大區(qū)，226個(gè)省級(jí)銷銷售部，經(jīng)銷銷客戶近1萬萬家

34、。盡管白白電事業(yè)部有有通過并購擁擁有自己生產(chǎn)產(chǎn)基地的戰(zhàn)略略規(guī)劃，但就就當(dāng)前的經(jīng)營營特點(diǎn)而言，仍仍近似于一家家“貿(mào)易公司”，銷售活動(dòng)動(dòng)是公司經(jīng)營營的主體，銷銷售網(wǎng)絡(luò)是公公司資產(chǎn)主體體。白電事業(yè)業(yè)部的簡化組組織架構(gòu)圖如如下：總 部銷售管理大區(qū)（5個(gè)）銷售管理大區(qū)（5個(gè)）銷售部（26個(gè)）銷售部（26個(gè)）白電事業(yè)部對銷銷售網(wǎng)絡(luò)采取取了“收支兩條線線” 資金管理理方式，即駐駐外銷售部開開設(shè)兩個(gè)銀行行賬戶，一為為收入賬戶，一一為費(fèi)用賬戶戶。銷售部一一切貨幣收入入均須及時(shí)、全全額匯入收入入賬戶，然后后通過電子劃劃匯方式由開開戶銀行自動(dòng)動(dòng)劃至事業(yè)部部總戶。銷售售部需要的費(fèi)費(fèi)用開支，由由事業(yè)部總戶戶劃款至銷售售

35、部費(fèi)用賬戶戶，銷售部從從費(fèi)用賬戶中中提取后開銷銷。“收支兩條線線”的目的，是是保證銷售款款的快速回流流、杜絕銷售售部“坐支”發(fā)生和提高高資金的使用用功效?？偛肯蜾N售部費(fèi)費(fèi)用戶劃款金金額的確定依依據(jù)，是銷售售部的銷售收收入預(yù)算。年年初，總部會(huì)會(huì)和銷售部確確定各項(xiàng)費(fèi)用用（推廣費(fèi)、運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)、售后后服務(wù)費(fèi)、工工資、辦公費(fèi)費(fèi)等）占銷售售收入的計(jì)劃劃比例，比例例一旦確定，一一年不變。每每月月初，銷銷售部會(huì)向總總部上報(bào)銷售售預(yù)算，總部部根據(jù)銷售預(yù)預(yù)算劃撥資金金，供銷售部部本月費(fèi)用開開支需要：總部月初向銷售售部劃款的金金額 = 銷銷售部本月銷銷售預(yù)算年初確定的的費(fèi)用比例對銷售部的激勵(lì)勵(lì)引入KPII體系，KPP

36、I結(jié)果與銷銷售部經(jīng)理的的薪酬掛鉤，KKPI包括收收入規(guī)模、利利潤、資金周周轉(zhuǎn)和內(nèi)部管管理四個(gè)層面面：KPI名稱計(jì)算方法考評(píng)權(quán)重KPI1: 銷銷售目標(biāo)完成成率實(shí)際銷售收入銷售收入目目標(biāo)60%KPI2: 利利潤目標(biāo)完成成率實(shí)際銷售利潤率率銷售利潤率率目標(biāo)20%KPI3: 流流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)目標(biāo)完成率率實(shí)際流動(dòng)資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)天數(shù)目標(biāo)標(biāo)10%KPI4: 內(nèi)內(nèi)部管理為各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程程規(guī)范程度打打分，加總。10%各KPI的目標(biāo)標(biāo)值在年初確確定，為了保保證考評(píng)的嚴(yán)嚴(yán)肅性，一般般情況下目標(biāo)標(biāo)值在年度中中間不作調(diào)整整。最初，白電事業(yè)業(yè)部銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)預(yù)算體系和和KPI體系系是銜接的。KKPI目標(biāo)等等同于預(yù)

37、算目目標(biāo)，月度銷銷售收入預(yù)算算根據(jù)年度銷銷售收入目標(biāo)標(biāo)分解得出：第N月的銷售收收入預(yù)算 = 年度銷售收收入KPI考考核目標(biāo)（上年第NN月的實(shí)際銷銷售收入上年實(shí)際銷銷售收入）這種情況下，銷銷售網(wǎng)絡(luò)預(yù)算算體系承擔(dān)了了兩個(gè)職能，其其一，提供向向銷售部配置置資源的依據(jù)據(jù)；其二，通通過預(yù)算的事事中控制和事事后考核，保保證銷售目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管管理方案的設(shè)設(shè)計(jì)初衷是好好的，想通過過預(yù)算的資源源配置體系同同KPI考核核體系的銜接接來實(shí)現(xiàn)管理理的一體化。但但是，實(shí)際運(yùn)運(yùn)作中卻出現(xiàn)現(xiàn)了問題。問問題的產(chǎn)生在在于，按照KKPI目標(biāo)分分解得出的月月度銷售預(yù)算算往往與實(shí)際際銷售有較大大的出入。盡盡管白色家電電市場的競爭爭

38、已趨于白熱熱化，每年的的市場容量增增長也僅僅在在4%-99%之間，但但由于TCLL集團(tuán)的強(qiáng)勢勢品牌地位和和白電事業(yè)部部高效銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)所奠定的的核心競爭力力，白電事業(yè)業(yè)部20044年上半年冰冰箱和洗衣機(jī)機(jī)銷量的增長長仍分別高達(dá)達(dá)42%和664%，增速速居行業(yè)的第第1、2名。在在超高速增長長的市場環(huán)境境下，按照年年初銷售目標(biāo)標(biāo)機(jī)械分解出出來的月度銷銷售預(yù)算，自自然會(huì)和實(shí)際際情況有較大大的出入。這這種出入的負(fù)負(fù)面后果是，根根據(jù)預(yù)算撥付付給銷售部的的費(fèi)用資金與與銷售部的實(shí)實(shí)際需求產(chǎn)生生偏差：對未未完成月度銷銷售目標(biāo)的銷銷售部，資金金出現(xiàn)溢余，而而超額完成目目標(biāo)的銷售部部又會(huì)資金不不夠而不得不不頻頻向總

39、部部借款，資金金的配置效率率和配置效果果均很差。另另一方面，總總部要根據(jù)銷銷售網(wǎng)絡(luò)銷售售收入預(yù)算來來安排生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃和采購計(jì)計(jì)劃，當(dāng)銷售售預(yù)算脫離實(shí)實(shí)際時(shí)，相應(yīng)應(yīng)的生產(chǎn)預(yù)算算和采購預(yù)算算也會(huì)失真，依依據(jù)這樣的預(yù)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營營安排，事業(yè)業(yè)部就會(huì)產(chǎn)生生不必要的物物流成本和資資金占用成本本。除此以外，類似似于“預(yù)算余寬”的“目標(biāo)余寬”現(xiàn)象，也在在白電事業(yè)部部KPI考核核體系中非常常突出。銷售售部往往利用用和總部之間間的信息不對對稱，在目標(biāo)標(biāo)制訂中刻意意“示弱”，以求得對對自己有利的的低目標(biāo)?？偪偛坎涣私怃N銷售部的具體體情況，對銷銷售部反映的的市場信息真真實(shí)性程度又又無法準(zhǔn)確判判斷，在目標(biāo)標(biāo)制訂時(shí)只好好

40、主要依靠歷歷史數(shù)據(jù)，往往往在銷售部部上年實(shí)際經(jīng)經(jīng)營績效的基基礎(chǔ)上“加碼”后下達(dá)本年年目標(biāo)，這一一定程度上又又造成了“鞭打快?！?。鑒于以上問題，白白電事業(yè)部在在2004年年上半年的管管理變革中引引入了一些“超預(yù)算”管理模式的的思想，對預(yù)預(yù)算體系和KKPI體系進(jìn)進(jìn)行了以下調(diào)調(diào)整：其一，分離預(yù)算算的資源分配配職能和評(píng)價(jià)價(jià)考核職能。預(yù)預(yù)算體系專司司資源配置，評(píng)評(píng)價(jià)考核職能能則完全由KKPI體系承承擔(dān)，預(yù)算體體系與KPII體系“雙線運(yùn)作”。銷售預(yù)算不再根根據(jù)年度銷售售目標(biāo)分解得得出，而是由由銷售部根據(jù)據(jù)月度銷售預(yù)預(yù)測自主制訂訂。白電事業(yè)業(yè)部認(rèn)識(shí)到，為為了合理地配配置資源，銷銷售預(yù)算要盡盡可能準(zhǔn)確，應(yīng)應(yīng)主

41、要根據(jù)市市場的實(shí)際情情況，按照產(chǎn)產(chǎn)品類別、銷銷售客戶等因因素進(jìn)行詳細(xì)細(xì)的預(yù)計(jì)，并并由最基層的的業(yè)務(wù)員開始始層層上報(bào)，最最后匯總得到到銷售部銷售售預(yù)算。這樣樣的月度銷售售預(yù)算才會(huì)和和實(shí)際銷售基基本相符，依依據(jù)預(yù)算進(jìn)行行的資源配置置才可能合理理有效。為了了保證銷售預(yù)預(yù)算的準(zhǔn)確，總總部還制訂了了預(yù)算考評(píng)辦辦法，規(guī)定：銷售部實(shí)際際銷售與銷售售預(yù)算的偏差差應(yīng)控制在一一定幅度之內(nèi)內(nèi)，否則，下下月資金劃撥撥額度的200%將被“凍結(jié)”在總部，直直至季度內(nèi)累累計(jì)銷售預(yù)算算與累計(jì)實(shí)際際銷售的偏差差縮減至規(guī)定定幅度范圍內(nèi)內(nèi)后，“凍結(jié)”資金方可“解凍”。通過這一一辦法，促使使銷售部作準(zhǔn)準(zhǔn)自己的月度度銷售預(yù)算。將評(píng)價(jià)職

42、能從預(yù)預(yù)算中分離后后，為了業(yè)績績目標(biāo)的過程程控制，KPPI體系從原原來的僅有年年底的KPII考核擴(kuò)展到到事后的KPPI考核與事事中的KPII檢測并重。總總部將按月對對KPI目標(biāo)標(biāo)完成情況進(jìn)進(jìn)行分析，對對連續(xù)一個(gè)季季度完不成目目標(biāo)的銷售部部將采取特殊殊的整改措施施。管理變革后，預(yù)預(yù)算體系與KKPI體系不不再混為一體體，而是呈現(xiàn)現(xiàn)出兩個(gè)清晰晰的導(dǎo)向：預(yù)預(yù)算體系強(qiáng)調(diào)調(diào)預(yù)算“越準(zhǔn)越好”，而KPII體系則強(qiáng)調(diào)調(diào)目標(biāo)完成“越多越好”。兩大體系系獨(dú)立運(yùn)作，互互不干擾。其二，在KPII考核體系中中引入市場標(biāo)標(biāo)桿。為了將“目標(biāo)余余寬”的副作用減減少，白電對對原KPI體體系進(jìn)行了調(diào)調(diào)整，加進(jìn)了了“市場份額排排名增

43、長”指標(biāo)，這一一指標(biāo)以銷售售部所在區(qū)域域的主要競爭爭對手為標(biāo)桿桿，考察銷售售部和主要競競爭廠家相比比，其市場地地位的變化。這這一指標(biāo)結(jié)果果只取決于客客觀實(shí)際，與與主觀判斷無無關(guān)，在調(diào)整整后體系中，對對銷售的考核核分兩個(gè)角度度進(jìn)行，一是是目標(biāo)完成，一一是市場份額額變化。多角角度會(huì)對“目標(biāo)余寬”的出現(xiàn)起到到一定制約作作用。調(diào)整后后的KPI體體系如下：KPI名稱計(jì)算方法考評(píng)權(quán)重KPI1: 銷銷售目標(biāo)完成成率實(shí)際銷售收入銷售收入目目標(biāo)40%KPI2: 市市場份額增長長根據(jù)增長程度，給給予相應(yīng)分值值20%KPI3: 利利潤目標(biāo)完成成率實(shí)際銷售利潤率率銷售利潤率率目標(biāo)20%KPI4: 流流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)目標(biāo)

44、完成率率實(shí)際流動(dòng)資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)天數(shù)目標(biāo)標(biāo)10%KPI5: 內(nèi)內(nèi)部管理為各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程程規(guī)范程度打打分，加總。10%TCL白家電事事業(yè)部的預(yù)算算變革案例告告訴我們：盡盡管“超預(yù)算”模式是否適適用于中國企企業(yè)還有待實(shí)實(shí)踐的檢驗(yàn)，但但至少，“超預(yù)算”的一些思想想可以借鑒和和應(yīng)用。作者簡介：李春瑜，男，11973年出出生，籍貫河河南，博士，現(xiàn)現(xiàn)供職于社科科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)研究所，助助理研究員。主主要研究方向向：價(jià)值管理理、財(cái)務(wù)控制制、戰(zhàn)略成本本管理。于振亭：男，11974年生生，籍貫山東東，中國人民民大學(xué)會(huì)計(jì)系系博士研究生生。主要研究究方向：會(huì)計(jì)計(jì)理論和公司司理財(cái)。作者通訊方式： 月壇北小小街

45、2號(hào) 社科院院工經(jīng)所企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)研究室室 李春春瑜139100220973 HYPERLINK mailto:LI733131663.COMM LI733131663.COMM參考文獻(xiàn)：1、閻達(dá)五 高高晨，論預(yù)算算控制模式的的改進(jìn) HYPERLINK http:/WWWW./ddarticcle3/ WWW.m/dartticle33/2、高晨，企業(yè)業(yè)預(yù)算管理理理論研究 中國人民民大學(xué)博士論論文 中國國國家圖書館館杰羅爾德。L.齊默爾曼著著，邱寒等譯譯。20000 .決策與與控制會(huì)計(jì)。東東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)出版社。安德烈A得得瓦爾（20002）：績績效管理的魔魔力。上海：上海交通大大學(xué)出版社 2002

46、年年第一版。5、王斌 李蘋蘋莉（20001）：關(guān)于于企業(yè)預(yù)算目目標(biāo)確定及其其分解的理論論分析。會(huì)會(huì)計(jì)研究22001年88月。6、湯谷良20004：在TTCL集團(tuán)的的演講稿：以以全面預(yù)算管管理為軸心， 整合企業(yè)業(yè)管理7、黃衛(wèi)偉、李李春瑜20005：EVAA管理模式，經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理出版版社，20005年第1版版。8、周三多、鄒鄒統(tǒng)釬20002：戰(zhàn)略管管理思想史，復(fù)復(fù)旦大學(xué)出版版社20022年11月第第1版。9、Wim AA.Van der SStede .20000 .Thee Relaationsship bbetweeen Twoo Conssequennces oof Buddgetarry Conntrolss：Budggetaryy Slacck Creeationn and Managgeriall Shott-Termm Orieentatiion .AAccounnting Organnizatiions aand Soocietyy，25：6609-6222.10、JJanet Kersnnar .11999 .Re-Innventiing thhe Buddget .Asia CFO，JJuly-A