第三講 股東會(huì)、董事會(huì)、CEO及其他

1、第四講 股東會(huì)、董事會(huì)、CEO及其他 1 股東權(quán)利與股東會(huì)制度1.1 股東權(quán)利的分類 自益權(quán)與共益權(quán) 財(cái)產(chǎn)權(quán)、支配與經(jīng)營(yíng)權(quán)、救濟(jì)與附屬權(quán) 固有權(quán)與非固有權(quán) 單獨(dú)股東權(quán)與少數(shù)股東權(quán) 一般股東權(quán)與特別股東權(quán) 法定股東權(quán)與章定股東權(quán)1.2 上市公司的股東投票制度 股東投票的基本原則一股一票原則例外原則（）：無(wú)投票權(quán)股份例外原則（）：限制性投票權(quán)股份例外原則（）：多數(shù)投票權(quán)股份 選票計(jì)算規(guī)則多數(shù)通過(guò)規(guī)則最多票數(shù)規(guī)則兩輪投票可選擇投票贊同投票博爾達(dá)計(jì)票規(guī)則孔多塞規(guī)則累積投票制 投票權(quán)的行使投票權(quán)的親自行使書面投票制度投票權(quán)代理投票權(quán)信托投票權(quán)拘束契約 1.3 股東會(huì)的基本形式 普通股東會(huì)議 非常股東會(huì)議

2、 股東提議召開(kāi) 董事會(huì)召開(kāi) 法院召開(kāi)1.4 股東會(huì)議的表決制度 舉手表決 投票表決 代理投票制2 董事與董事會(huì)2.1 董事的法律地位董事法律地位的核心問(wèn)題是董事與公司的法律關(guān)系，公司與董事的關(guān)系屬何種性質(zhì)，世界上主要有以下幾種主張： 受托人說(shuō)在英美公司法中，董事被看作是公司的受托人。此說(shuō)起源于信托關(guān)系說(shuō)。依據(jù)信托原理，董事是公司財(cái)產(chǎn)的受托人，公司股東則是公司財(cái)產(chǎn)的委托人和受益人。代理關(guān)系說(shuō)即認(rèn)為董事是公司的代理人。這種學(xué)說(shuō)認(rèn)為公司是一個(gè)擬制的主體，無(wú)行為能力可言，公司只能通過(guò)董事會(huì)的行為才能與第三人建立關(guān)系，從而取得權(quán)利承擔(dān)義務(wù)。由此，董事、董事會(huì)被視為公司的代理人。代理與信托兼有說(shuō)該說(shuō)認(rèn)為，

3、董事對(duì)公司具有雙重身份既是公司的代理人又是公司的受托人。董事代表公司與第三人的商事行為，系以公司的名義進(jìn)行，由此發(fā)生的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系歸于公司。委任關(guān)系說(shuō)以日本、我國(guó)臺(tái)灣的立法和學(xué)說(shuō)為代表。此說(shuō)認(rèn)為，公司為委任人，董事為受任人，委任的標(biāo)的是公司財(cái)產(chǎn)的管理與經(jīng)營(yíng)。董事與公司之間是委任關(guān)系，這種關(guān)系基本股東的選任行為與被選任人董事的承諾表示而形成，董事處于公司受任人的法律地位。 特殊關(guān)系說(shuō) 董事對(duì)公司、對(duì)股東都負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和注意義務(wù)，這些義務(wù)的性質(zhì)是法定的，非一般代理人的義務(wù)或受托人的義務(wù)所能夠包括的。該觀點(diǎn)認(rèn)為，現(xiàn)代公司中的董事與公司的關(guān)系無(wú)法用現(xiàn)有的任何一種單獨(dú)的法律關(guān)系原則來(lái)概括，它是一種特殊

4、的法律關(guān)系。 我們的認(rèn)識(shí) 在我國(guó)，董事與公司之間的法律關(guān)系定位于特殊關(guān)系更為貼切。這種特殊關(guān)系既不能直接適用民法代理的法律規(guī)范，也很難用信托關(guān)系加以說(shuō)明。2.2 董事的權(quán)利 公司法對(duì)董事會(huì)的職權(quán)有集中的規(guī)定，但對(duì)董事的權(quán)利無(wú)集中規(guī)定。此類內(nèi)容，可散見(jiàn)于有關(guān)董事的條款。主要是：出席董事會(huì)會(huì)議。依公司法規(guī)定，董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)由董事本人出席。因此，董事當(dāng)然有出席董事會(huì)會(huì)議的權(quán)利。表決權(quán)。董事在董事會(huì)議上，有就所議事項(xiàng)進(jìn)行表決的權(quán)利。董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議召集的提議權(quán)。通過(guò)董事會(huì)行使職權(quán)而行使權(quán)利。2.3 董事的義務(wù) 勤勉的義務(wù)（善管義務(wù)）保證時(shí)間和關(guān)注董事作為與不依賴他人謹(jǐn)慎行事 誠(chéng)信義務(wù)（忠實(shí)義務(wù)）關(guān)于關(guān)聯(lián)

5、交易方面的規(guī)定關(guān)于董事報(bào)酬方面的規(guī)定關(guān)于公司商機(jī)原則方面的規(guī)定 避免行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)義務(wù) 為了防止董事利用其地位從事對(duì)本公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)交易，以此犧牲公司的利益，謀求自己或第三者的利益，國(guó)外法律一般規(guī)定：董事為了自己或第三者利益開(kāi)展屬于公司經(jīng)營(yíng)范圍的交易時(shí)，必須在董事會(huì)上公開(kāi)該交易活動(dòng)內(nèi)容，取得董事會(huì)的許可。這就是董事“避免行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)義務(wù)”。2.4 董事的責(zé)任及責(zé)任免除 董事因沒(méi)有履行勤勉義務(wù)和誠(chéng)信義務(wù)，導(dǎo)致股東和公司利益遭受損失，股東和公司將：向法院提出訴訟，禁止董事不當(dāng)?shù)匦惺箼?quán)力；公司可以在發(fā)現(xiàn)董事簽訂不適當(dāng)合同或以公司名義從事與其利益關(guān)系的交易時(shí)，撤消有關(guān)合同或交易；對(duì)董事因違反義務(wù)而造成的損失、獲

6、得的收益和流出的資產(chǎn)，公司可以要求返回或恢復(fù)原狀。董事的免責(zé) 董事決議違反法律、行政法規(guī)或者公司章程，給公司造成重大損失的；參與決議的董事要對(duì)公司負(fù)賠償責(zé)任。如果能證明，某位董事在表次時(shí)持異議，并載于董事會(huì)會(huì)議記錄，就可以免除該董事的責(zé)任。 2.5 董事的類型 執(zhí)行董事 外部董事即兼職董事 獨(dú)立董事2.6 董事權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一 權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任的法律一般原則 公司責(zé)任和董事個(gè)人責(zé)任的關(guān)系 董事行政責(zé)任、民事責(zé)任和刑事責(zé)任的協(xié)調(diào)2.7 董事會(huì)的類型NACD（全美董事聯(lián)合會(huì)咨詢委員會(huì)）的分類底限董事會(huì)形式董事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)決策董事會(huì) 從公司演化的角度看董事會(huì)分類立憲董事會(huì)咨詢董事會(huì)社團(tuán)董事會(huì)公

7、共董事會(huì)2.8 董事會(huì)的模式股 東 會(huì)董 事 會(huì)執(zhí) 行 職 能監(jiān) 督 職 能總裁或CEO戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)公共關(guān)系委員會(huì)英美模式的董事會(huì)結(jié)構(gòu)德國(guó)模式的董事會(huì)結(jié)構(gòu) 股 東 會(huì)監(jiān) 事 會(huì)董 事 會(huì)總裁或CEO專業(yè)委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)中國(guó)模式的董事會(huì)結(jié)構(gòu) 股 東 會(huì)董 事 會(huì)監(jiān) 事 會(huì)總 裁專業(yè)委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)2.9 股東會(huì)中心主義向董事會(huì)中心主義演化最初的公司體制下，物質(zhì)資本所有者占有絕對(duì)的地位，股東是公司的所有者，廣東的一切權(quán)力屬于股東，而且享有管理控制權(quán)。 股東大會(huì)是公司最高權(quán)力中心，股東權(quán)是公司權(quán)力配置的基礎(chǔ)。這就是：“股東會(huì)中心主義”，其理論基礎(chǔ)是“資本基本主義

8、”在現(xiàn)代，這種股東會(huì)中心主義受到現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)：一方面其理論依據(jù)和認(rèn)識(shí)論已具有一定的偏頗；另一方面與企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大已及新經(jīng)濟(jì)的方針有悖。于是法律上的股東會(huì)中心主義開(kāi)始向現(xiàn)實(shí)的董事會(huì)中心主義轉(zhuǎn)化。 董事會(huì)中心主義是公司內(nèi)部權(quán)益性博弈及至噢的宴會(huì)的結(jié)果，是公司股權(quán)高度分散以及資本作用下公司權(quán)力機(jī)構(gòu)配置的必然結(jié)果。理論界對(duì)董事會(huì)中心主義仍持有不同看法：一是法律上的解釋；二是公司的所有權(quán)問(wèn)題；三是董事會(huì)效率董事搭便車問(wèn)題。2.10 董事會(huì)下的次級(jí)委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)酬委員會(huì)提名委員會(huì)公共政策委員會(huì)3 上市公司的獨(dú)立董事制度3.1 獨(dú)立董事問(wèn)題的產(chǎn)生 誘因之一：經(jīng)理人員的高薪酬引起爭(zhēng)議 根

9、據(jù)統(tǒng)計(jì)，1957年整個(gè)美國(guó)只有13個(gè)公司的CEO年薪達(dá)到40萬(wàn)美元，到1988年，美國(guó)最大300家公司的CEO的平均年薪是95.2萬(wàn)美元，克萊斯勒公司總裁艾柯卡的年薪創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到1200萬(wàn)美元。 誘因之二：股東訴訟事件大量增加 據(jù)美國(guó)WYART公司的調(diào)查，幸福1000家大公司中，20世紀(jì)沒(méi)有一家涉及股東訴訟賠償案；1978年有1/11的公司董事和經(jīng)理人員卷入了股東訴訟；1979年有1/9的公司董事卷入了股東訴訟；1985年16家公司卷入了股東訴訟賠償案。公司董事面臨的訴訟主要來(lái)自三個(gè)方面：衍生行動(dòng) 股東以公司利益而不是個(gè)人利益為由提出訴訟；第三方行動(dòng) 公司債權(quán)人或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或政府機(jī)構(gòu)提出訴訟；股

10、東行動(dòng) 股東從自身利益出發(fā)提出訴訟。訴訟的理由及比例訴訟理由比例（%）訴訟理由比例（%）股東21.4不適當(dāng)支出6.2勾結(jié)或密謀作假13.6未有保護(hù)少數(shù)股東權(quán)益6.0違反人權(quán)法案7.9利益沖突4.6違反托拉斯法7.6其他原因24.5未履行雇傭合同6.5注：加總超過(guò)100%，因?yàn)樵S多訴訟案包括了多個(gè)指控。誘因之三：公司法律框架體系的變化 為了更好地保護(hù)投資者和公眾的利益，防止執(zhí)行董事及經(jīng)理人員濫用權(quán)力的事件發(fā)生，各國(guó)的公司法律規(guī)制框架體系都發(fā)生了相應(yīng)的變化：成立專門的規(guī)制機(jī)構(gòu)，頒布詳盡的規(guī)制章程和法律條款，從強(qiáng)化內(nèi)部自律和外部監(jiān)督兩個(gè)方面推動(dòng)公司治理。3.2 不同獨(dú)立層次下的獨(dú)立董事 獨(dú)立性在經(jīng)濟(jì)

11、學(xué)意義上的三個(gè)層次 經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的獨(dú)立可劃分為三個(gè)層次，它們是：一般獨(dú)立性、特殊獨(dú)立性（或稱利益獨(dú)立性）、特殊獨(dú)立性（或稱判斷獨(dú)立性）。一般獨(dú)立性描述一個(gè)具有對(duì)稱信息、完全流動(dòng)性的經(jīng)濟(jì)主體（個(gè)人或企業(yè)）根據(jù)自身的偏好目標(biāo)，選擇進(jìn)入或退出某一契約的自然狀態(tài)。特殊獨(dú)立性描述一個(gè)具有非對(duì)稱信息完全流動(dòng)性的經(jīng)濟(jì)主體（個(gè)人或企業(yè)）根據(jù)自身的偏好目標(biāo)，選擇進(jìn)入或退出某一契約的自然狀態(tài)。所謂對(duì)稱信息是指締約雙方對(duì)訂立契約所需要的條件、所造成的結(jié)果有著全面的、一致的了解。非對(duì)稱信息則是指締約一方具有另一方所不了解的私人信息，利用這一優(yōu)勢(shì)，具有私人信息的一方可以對(duì)締約過(guò)程進(jìn)行操縱，從而取得對(duì)自身更為有利的結(jié)果。

12、完全流動(dòng)性是指締約方進(jìn)入或退出某一契約不會(huì)受到任何條件限制。不完全流動(dòng)性則是指締約方進(jìn)入或退出契約要受到臨界條件的限制，只有在支付一定成本的情況下，才能進(jìn)入或退出契約。 在一般獨(dú)立性的前提下，獨(dú)立董事具有關(guān)于公司運(yùn)行的所有信息，能夠?qū)?zhí)行董事所有的決策活動(dòng)進(jìn)行判斷，并進(jìn)而做出“支持”與“反對(duì)”的決策。 在特殊獨(dú)立性的前提下，獨(dú)立董事不具有關(guān)于公司運(yùn)行的所有信息，只能夠?qū)?zhí)行董事決策活動(dòng)某一方面的合理性做出判斷，但在提出“支持”或“反對(duì)”意見(jiàn)時(shí)卻不會(huì)受到任何流動(dòng)性的限制。 在特殊獨(dú)立性的前提下，獨(dú)立董事具有關(guān)于公司運(yùn)行比較完全的信息，能夠根據(jù)自身的偏好、目標(biāo)對(duì)執(zhí)行董事的決策活動(dòng)進(jìn)行判斷，但在對(duì)執(zhí)

13、行董事的決策活動(dòng)提出“支持”或“反對(duì)”等意見(jiàn)時(shí)卻受到流動(dòng)性的限制。3.3 我國(guó)上市公司獨(dú)立董事制度的初建 中國(guó)上市公司一覽 股權(quán)分置前 股權(quán)分置后獨(dú)立董事制度是公司治理的重要一環(huán)公司治理是解決信息不對(duì)稱的內(nèi)部制度安排；社會(huì)審計(jì)是解決信息不對(duì)稱的外部制度；獨(dú)立董事制度針對(duì)內(nèi)部人控制下的一股獨(dú)大問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)：2002年在1175家上市公司的1051家控股股東中，國(guó)有性質(zhì)的股東813家，占77%。其中單一持股比例在50%以上的公司有390家，占36.8%；持股比例在20%50%的有387家，占36.5%。獨(dú)立董事制度的引入2000年中國(guó)上市公司80%以上的董事會(huì)中的“內(nèi)部人”董事比例在60%。200

14、1年8月22日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布在上市公司設(shè)立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)。 獨(dú)立董事 是指“不在公司所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷關(guān)系的董事” 。指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)上市公司的要求 在2002年6月30日前，上市公司獨(dú)立董事成員中應(yīng)當(dāng)至少包括2名獨(dú)立董事；在2003年6月30日前，上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事。其中至少包括一名會(huì)計(jì)專業(yè)人士。3.4 指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)獨(dú)立董事的獨(dú)立性規(guī)定不得具有和在最近一年具有以下直接利害關(guān)系：在上市公司及其附屬企業(yè)任職（含直系親屬和主要社會(huì)關(guān)系）；在持股5%以上或前5名股東單位任職（含直系親屬）；持股1%以上或前10名自然人股東（含直

15、系親屬）；不得具有間接利益關(guān)系為上市公司及其附屬企業(yè)提供中介服務(wù)；其他禁止情形：公司章程和證監(jiān)會(huì)認(rèn)定3.5 指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)獨(dú)立董事提名、選舉規(guī)定 提名人：董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和單獨(dú)或者合并持有1%以上股份的股東。 選舉程序本人同意。就任職資格和獨(dú)立性發(fā)表公開(kāi)意見(jiàn)。三級(jí)備案。證監(jiān)會(huì)進(jìn)行資格審查。 獨(dú)立董事兼職不能超過(guò)5家，以確保有足夠的時(shí)間和精力有效地履行獨(dú)立董事的職責(zé)。 3.6 獨(dú)立董事的職責(zé) 重大關(guān)聯(lián)交易提前認(rèn)定 向董事會(huì)提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì) 提議召開(kāi)董事會(huì) 獨(dú)立聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu) 公開(kāi)征集股票權(quán)行使上述職權(quán)應(yīng)當(dāng)取得全體獨(dú)立董事的二分之一以上同意。提議未被采納或不能正常行使職權(quán)，應(yīng)予披露。 3.

16、7 獨(dú)立董事發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn)的內(nèi)容 提名、任免董事 聘請(qǐng)或解聘高級(jí)管理人員 董事、高級(jí)管理人員的薪酬 與關(guān)聯(lián)人發(fā)生總額高于300萬(wàn)元或凈資產(chǎn)5%的借款或其他資金往來(lái) 獨(dú)立董事認(rèn)為可能損害中小股東權(quán)益的事項(xiàng) 公司章程規(guī)定的其他事項(xiàng)3.8 獨(dú)立董事獨(dú)立意見(jiàn)的披露 共同公告 分別公告 陳述事實(shí) 說(shuō)明理由3.9 獨(dú)立董事的保障條款 更換：任職期間不得無(wú)故免職，免職應(yīng)為特別事項(xiàng)披露，可以公開(kāi)發(fā)表聲明。但3次未親自出席會(huì)議應(yīng)予撤換。 辭職：對(duì)任何有關(guān)或認(rèn)為有必要引起投資者債權(quán)人注意的情況進(jìn)行說(shuō)明。 確保知情權(quán)：同等知情，有權(quán)要求補(bǔ)充資料，要求延期召開(kāi)或延期審議該事項(xiàng)，董秘辭職。 公司承擔(dān)行使職權(quán)的費(fèi)用，適當(dāng)津

17、貼，責(zé)任保險(xiǎn)。3.10 我國(guó)上市公司獨(dú)立董事的構(gòu)成 2003年3月31日，1236家上市公司聘任了3128名獨(dú)立董事，其中32%上市公司達(dá)到1/3比例。 大學(xué)教授、技術(shù)專家占55%。 會(huì)計(jì)師、律師、投資顧問(wèn)等中介機(jī)構(gòu)人員占30%。 企業(yè)管理人員10%。其他人員（含政府機(jī)構(gòu)、離退休人員）占5%。 3.11 我國(guó)獨(dú)立董事制度的缺陷 獨(dú)董提名：缺乏獨(dú)立性。 人員構(gòu)成：非專業(yè)人員偏多 薪酬：差別大，缺乏統(tǒng)一尺度。 缺乏監(jiān)督和考核評(píng)價(jià)機(jī)制。 獨(dú)立董事的獨(dú)立性不夠。3.12 獨(dú)立董事與董事會(huì)關(guān)系的認(rèn)識(shí)誤區(qū) 誤區(qū)之一：權(quán)力配置是零和博弈。當(dāng)獨(dú)立董事獲得權(quán)力時(shí)，意味著執(zhí)行董事將失去權(quán)力。 誤區(qū)之二：監(jiān)督咨詢是

18、相互沖突的。許多執(zhí)行董事希望從獨(dú)立董事方面得到的是建議，而不是監(jiān)督。 誤區(qū)之三：除非有危機(jī)發(fā)生，否則董事會(huì)沒(méi)有必要采取行動(dòng)。 誤區(qū)之四：存在統(tǒng)一的模式和程序。一些執(zhí)行董事認(rèn)為，存在對(duì)所有公司的董事會(huì)都適合的程序和規(guī)則，這些程序和規(guī)則界定了董事會(huì)應(yīng)該做什么，如何做。 3.13 完善獨(dú)立董事制度的建議 獨(dú)立董事的產(chǎn)生采取差額選舉制 獨(dú)立董事應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)化 獨(dú)立董事應(yīng)成立獨(dú)立董事行業(yè)協(xié)會(huì) 獨(dú)立董事薪酬結(jié)構(gòu)可包括較高津貼和期權(quán) 建立獨(dú)立董事的保險(xiǎn)制度3.14 獨(dú)立董事制度的績(jī)效 1963年美國(guó)商業(yè)周刊發(fā)表一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，該報(bào)告對(duì)美國(guó)100家主要服務(wù)業(yè)大公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)與公司業(yè)績(jī)之間相關(guān)關(guān)系進(jìn)行了研究，

19、結(jié)論是：Y=A+BX=0.78+0.48X式中：Y業(yè)績(jī)指標(biāo)；A執(zhí)行董事對(duì)公司的貢獻(xiàn)；B非執(zhí)行董事對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)乘數(shù)；X非執(zhí)行董事數(shù)量 這個(gè)結(jié)果意味著，沒(méi)有非執(zhí)行董事的公司業(yè)績(jī)是一個(gè)常數(shù)（0.78），每增加一個(gè)非執(zhí)行董事，公司業(yè)績(jī)將增加一個(gè)正的倍數(shù)（0.484）。 4 CEO體制4.1 CEO的法律地位及義務(wù)4.1.1 CEO的產(chǎn)生 CEO的全稱是Chief Executive Officer，即首席執(zhí)行官，是公司實(shí)際行政管理者。CEO不是總經(jīng)理或總裁，也不是董事長(zhǎng)。CEO的權(quán)力非常大，除了擁有總裁的全部權(quán)力以外，還擁有董事長(zhǎng)近50%的權(quán)利。所以在CEO產(chǎn)生的條件下，董事會(huì)已成為小董事會(huì)，董事

20、會(huì)不再對(duì)重大經(jīng)營(yíng)決策拍板，董事會(huì)的主要功能是選擇CEO和對(duì)CEO進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。有人統(tǒng)計(jì)在美國(guó)80%的CEO和董事長(zhǎng)是一人擔(dān)任。1995年另一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，在100家大型上市公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有3%的公司的董事長(zhǎng)不是由現(xiàn)任CEO擔(dān)任。4.1.1 CEO的產(chǎn)生在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，CEO的產(chǎn)生并不是追求時(shí)髦，它的形成也不是一蹴而就，而是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期醞釀、培育最終才瓜熟蒂落的，并仍處在不斷完善之中。（1）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟使很多企業(yè)成為公眾企業(yè)，傳統(tǒng)的“董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理”式的公司治理結(jié)構(gòu)受到質(zhì)疑。（2）職業(yè)經(jīng)理人、獨(dú)立董事、公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)的出現(xiàn)，使人力資本日益受到重視。（3）信息技術(shù)的發(fā)展，使傳統(tǒng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

21、的決策效率受到威脅。信息技術(shù)日新月異，加強(qiáng)了企業(yè)間的信息競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須具備快速反應(yīng)的能力。20世紀(jì)80年代初，CEO開(kāi)始在西方企業(yè)里出現(xiàn)，傳統(tǒng)的“董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理”式治理結(jié)構(gòu)被改變了，取而代之的是“董事會(huì)公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)CEO”模式。 4.1.2 CEO的設(shè)立與地位美國(guó)示范公司法中沒(méi)有Chief Executive Officer一詞，對(duì)于CEO的職權(quán)未做出強(qiáng)制性規(guī)定。因此，從法律意義上說(shuō)，CEO并不具有法定職位的性質(zhì)，沒(méi)有法定權(quán)利，它僅依公司意思自治原則而確定。公司設(shè)置CEO有兩個(gè)途徑：一是在公司細(xì)則（by-laws）中做出規(guī)定，稱之為章程設(shè)定；二是在公司細(xì)則無(wú)規(guī)定又無(wú)限制的情況下，由董

22、事會(huì)根據(jù)自身情況參照示范公司法的規(guī)定而設(shè)定，稱之為授權(quán)設(shè)定。此區(qū)分的意義在于，當(dāng)CEO職位需要更替或撤銷時(shí)，章程設(shè)定的方式需要修訂公司細(xì)則，而授權(quán)設(shè)定方式僅由董事會(huì)決議即可。4.1.2 CEO的設(shè)立與地位CEO是由董事會(huì)聘任的處于企業(yè)行政權(quán)力頂端的高級(jí)管理人員（officer）。大型跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離之后，董事會(huì)作為一個(gè)決策會(huì)議機(jī)關(guān)，在強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)壓力特別是經(jīng)濟(jì)效率的要求下，出現(xiàn)了決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)統(tǒng)一的趨向，這種趨向的表現(xiàn)之一就是CEO的產(chǎn)生。CEO集部分決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和對(duì)外代表權(quán)于一身，成為公司名副其實(shí)的首腦。CEO是公司的主要負(fù)責(zé)人，或稱之為企業(yè)第一把手。 4.1.2 CEO的

23、設(shè)立與地位CEO視為公司機(jī)關(guān)。在美國(guó)公司中，CEO已具有機(jī)構(gòu)的諸多特征，如權(quán)利來(lái)源的規(guī)范性、權(quán)利構(gòu)成的恒定性以及權(quán)力行使的持續(xù)性等，因此可以被看作一個(gè)公司機(jī)關(guān)。法律不對(duì)其權(quán)利做出界定，是為了可以給現(xiàn)實(shí)中的公司運(yùn)作留下選擇空間。公司可以根據(jù)自身規(guī)模大小、行業(yè)特點(diǎn)，管理方式等不同要求，賦予CEO不同權(quán)利。 4.1.3 CEO的義務(wù)及約束CEO承擔(dān)的義務(wù)與其權(quán)利緊密相關(guān)。作為居于行政權(quán)力金字塔頂端的公司高級(jí)職員，CEO一般是公司的董事，因此公司董事或公司高級(jí)職員的義務(wù)CEO均需承擔(dān)。CEO基于公司高級(jí)職員和董事的雙重身份，對(duì)公司負(fù)有注意義務(wù)、忠實(shí)義務(wù)以及其他相關(guān)義務(wù)。以美國(guó)為例，美國(guó)公司的CEO，既

24、是公司的代理人，又是公司的受信托人。作為公司的代理人，CEO承擔(dān)對(duì)公司的注意義務(wù)；作為公司的受信托人，承擔(dān)對(duì)公司的忠實(shí)義務(wù)。美國(guó)的示范公司法對(duì)這兩大義務(wù)作了規(guī)定：（1）CEO的注意義務(wù)。英美法系的注意義務(wù)，大陸法系稱之為善管義務(wù)。按示范公司法第8.30節(jié)的規(guī)定，CEO的行為應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：本著善意原則在選擇與公司相關(guān)行為時(shí)的注意；以處于相似地位的通常謹(jǐn)慎的人在類似情況下所應(yīng)給予的注意；以其合理地相信符合公司最佳得益的方式給予注意。而且這三個(gè)條件必須同時(shí)具備。（2）CEO的忠實(shí)義務(wù)。忠實(shí)義務(wù)又稱信托義務(wù)、信義義務(wù)或信任義務(wù)，指董事作為公司財(cái)產(chǎn)的管理人所承擔(dān)的不追求自己個(gè)人利益的義務(wù)。紐約州商業(yè)公

25、司法對(duì)此界定為董事必須“誠(chéng)實(shí)信用”（商業(yè)公司法第717節(jié)）。4.1.3 CEO的義務(wù)及約束4.1.3 CEO的義務(wù)及約束對(duì)CEO的約束機(jī)制包括內(nèi)部約束和外部約束兩個(gè)方面，外部約束是指市場(chǎng)與政府結(jié)合的約束機(jī)制，特別是股東“用腳投票”、企業(yè)兼并重組等與經(jīng)理人市場(chǎng)相結(jié)合進(jìn)行監(jiān)控。內(nèi)部約束是指公司利用公司章程和規(guī)章制度，以及公司權(quán)力架構(gòu)安排的約束機(jī)制，包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職工代表大會(huì)等機(jī)制對(duì)CEO的制約監(jiān)督等。4.1.4 CEO產(chǎn)生的理論意義將CEO體制與傳統(tǒng)的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)相比較，可以看到，董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理式的治理結(jié)構(gòu)是指線性結(jié)構(gòu)，在權(quán)力轉(zhuǎn)移中，董事長(zhǎng)占有中心地位；而董事會(huì)公司戰(zhàn)略決策委

26、員會(huì)CEO式的治理結(jié)構(gòu)是三角形的，CEO對(duì)董事會(huì)和董事長(zhǎng)的服從關(guān)系發(fā)生了變化。在新的治理結(jié)構(gòu)中，CEO一般來(lái)自職業(yè)經(jīng)理人，但其權(quán)力不僅包括以前總經(jīng)理的全部權(quán)力，還要加上董事長(zhǎng)50%的權(quán)力。4.1.4 CEO產(chǎn)生的理論意義在職責(zé)方面，CEO并不直接聽(tīng)命于董事會(huì)，而是聽(tīng)命于企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)。原來(lái)的董事會(huì)主要做兩方面事情，一是企業(yè)的重大決策，二是公司高層人員的管理?，F(xiàn)在則主要傾向于后者，即人事管理。而戰(zhàn)略決策問(wèn)題則通過(guò)聘請(qǐng)權(quán)威人士組成企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)來(lái)解決。與此同時(shí)，聘任杰出的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司CEO，參與企業(yè)決策并負(fù)責(zé)實(shí)施，董事會(huì)則對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)估和獎(jiǎng)懲。4.1.4 CEO產(chǎn)生的理論意義因此，

27、在CEO體制中，董事會(huì)的權(quán)力被削弱了，在公司經(jīng)營(yíng)決策上失去了話語(yǔ)權(quán)；企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)主任往往由獨(dú)立董事?lián)危?dú)立董事雖然不是出資人，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中享有與出資人一樣的投票權(quán)，有的企業(yè)甚至提出讓擔(dān)任戰(zhàn)略委員會(huì)主任的獨(dú)立董事享有一票否決權(quán)。CEO遇到經(jīng)營(yíng)拓展方面的問(wèn)題，如營(yíng)銷策略、主攻方向、戰(zhàn)略重點(diǎn)、未來(lái)目標(biāo)等，直接與企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)溝通，而不是與董事會(huì)溝通。為增加CEO的話語(yǔ)權(quán)，許多企業(yè)還讓CEO兼任董事長(zhǎng)。在美國(guó)，就有75%的企業(yè)CEO兼任董事長(zhǎng)。4.2 CEO的地位與職位特征CEO的地位與職位描述 首席執(zhí)行官與企業(yè)中的一般經(jīng)理和一般員工究竟有什么不一樣，為什么有那么多人要關(guān)注首席執(zhí)行官在企

28、業(yè)中的地位？首席執(zhí)行官部門經(jīng)理一般員工名譽(yù)權(quán)力收入權(quán)力收入收入公司的成敗與公眾形象公司運(yùn)行的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)職位工作付出與公司業(yè)績(jī)部門運(yùn)行的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)職位工作付出與部門業(yè)績(jī)職位工作付出與個(gè)人業(yè)績(jī) 首席執(zhí)行官與一般經(jīng)理和一般員工的區(qū)別看一份首席執(zhí)行官的職務(wù)說(shuō)明，它來(lái)自國(guó)內(nèi)某個(gè)知名家電企業(yè)。 案例 公司CEO職位說(shuō)明書（編號(hào)000001） 1.基本資料1.1職位名稱：集團(tuán)首席執(zhí)行官1.3職位系統(tǒng)：決策系統(tǒng)1.5替代職位：首席運(yùn)營(yíng)官1.7撰寫人：劉1.9人資部門審核人：彭1.11批準(zhǔn)日期：2002年2月15日1.2所屬部門：集團(tuán)1.4職級(jí)：1.6后備升遷職位：副首席執(zhí)行官級(jí)1.8本部門審核人：劉1.10批

29、準(zhǔn)人：顧2.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系2.1所施領(lǐng)導(dǎo)2.1.1直接領(lǐng)導(dǎo)的職位數(shù)量：7個(gè)2.1.2直接領(lǐng)導(dǎo)職位的層次：總經(jīng)理和總監(jiān)2.2所受領(lǐng)導(dǎo)：董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)和直接監(jiān)督3.與其他職位的聯(lián)系 3.1內(nèi)部聯(lián)系3.1.1需要與集團(tuán)總部?jī)?nèi)所有員工聯(lián)系。3.1.2需要與各專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系和中層干部接觸。3.2外部聯(lián)系：需要與政府相關(guān)、金融機(jī)構(gòu)、工商、關(guān)聯(lián)企業(yè)、海關(guān)、商界、新聞媒體等領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系。 4.工作目標(biāo) 全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理，制定并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施公司中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，協(xié)調(diào)政府、股東、債權(quán)人關(guān)系，抓好經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，降低經(jīng)營(yíng)成本，確保良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和公司在市場(chǎng)中的地位。5.職責(zé)與職權(quán)5.1職位職責(zé)5.1.1負(fù)責(zé)制定集

30、團(tuán)中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃、年度方針目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并定期向董事會(huì)匯報(bào)。5.1.2負(fù)責(zé)布置月度工作計(jì)劃和考核完成情況。5.1.3參與集團(tuán)的月度例會(huì)和其他專題會(huì)議。5.1.4督促制定集團(tuán)的各種指令和企業(yè)文化的建設(shè)。5.1.5強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)和環(huán)保體系的建立，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證職工的健康。5.1.6督促建立公司的質(zhì)保體系，向顧客提供優(yōu)質(zhì)、安全、健康的產(chǎn)品。5.1.7督促提高公司生產(chǎn)效率，降低成本。5.1.8負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的其他事項(xiàng)。5.2職位職權(quán)5.2.1年度方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審批權(quán)。5.2.2集團(tuán)內(nèi)部 級(jí)以上干部的任免審批權(quán)及淘汰建議權(quán)。5.2.3集團(tuán)內(nèi)組織架構(gòu)設(shè)置、各分公司加薪的審批權(quán)及

31、獎(jiǎng)金的分配權(quán)。5.2.4集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)超過(guò)200萬(wàn)的經(jīng)濟(jì)合同和費(fèi)用開(kāi)支的審批權(quán)。5.2.5對(duì)集團(tuán)內(nèi)總監(jiān)級(jí)以上的干部的績(jī)效考評(píng)結(jié)果的審核權(quán)。5.2.6對(duì)總體營(yíng)銷方案及營(yíng)銷政策的審核權(quán)。5.2.7行使董事會(huì)給予的特別授權(quán)。6.工作特征6.1工作重要程度：要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略上做重大的決定，對(duì)整個(gè)公司有重大影響，工作上的失誤，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大失衡，甚至破產(chǎn)。6.2工作難度、強(qiáng)度和壓力6.2.1工作量：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃、公司各部門的平衡等方面有較大的工作量。6.2.2工作復(fù)雜性：職責(zé)多、責(zé)任重、工作所需知識(shí)面廣、所需信息量大，工作復(fù)雜程度很高。6.2.3協(xié)調(diào)難度：需要平衡各部門的關(guān)系以及公司中高層人

32、員之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)難度很大。6.2.4創(chuàng)造性企業(yè)發(fā)展較快，經(jīng)營(yíng)管理需要不斷創(chuàng)新，難度很大。6.2.5工作壓力：家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)變幻莫測(cè)，確保企業(yè)發(fā)展壓力很大。6.3工作環(huán)境6.3.1出差環(huán)境：經(jīng)常出差6.3.2辦公或作業(yè)環(huán)境：辦公樓工作環(huán)境。7.任職基本資格7.1年齡：男，55歲以下。7.2學(xué)歷（或職稱）：本科以上，高級(jí)職稱。7.3工作經(jīng)歷：總的工作經(jīng)歷12年，相關(guān)工作經(jīng)歷5年以上。7.4身體狀況：強(qiáng)壯的體魄、充沛的精力和健康的心理。8.任職所需的知識(shí)結(jié)構(gòu)8.1專業(yè)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、決策管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、市場(chǎng)學(xué)、財(cái)務(wù)管理、目標(biāo)管理、人力資源理論、組織理論、企業(yè)文化等。8.2外語(yǔ)知識(shí)：需掌握相

33、當(dāng)于國(guó)家職稱英語(yǔ)統(tǒng)考C級(jí)水平。8.3計(jì)算機(jī)知識(shí)：需掌握Windows系統(tǒng)及Office辦公軟件等，并能操作。8.4其他知識(shí)：需掌握國(guó)家的政策法令。9.任職所需的能力結(jié)構(gòu)能力職位所需能力最具代表性的事例弱中強(qiáng)9.1計(jì)劃能力1234567制定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃9.2組織能力1234567組織部署董事會(huì)、集團(tuán)的決定9.3協(xié)調(diào)溝通能力1234567與集團(tuán)總部?jī)?nèi)各有關(guān)部門及各專業(yè)公司協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)發(fā)展9.4指揮能力1234567指揮職能部門開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)9.5控制能力1234567控制集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變9.6決策能力1234567在公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展上要做出重大決策9.7學(xué)習(xí)能力1234567學(xué)習(xí)現(xiàn)代企

34、業(yè)管理理論和方法9.8指導(dǎo)培養(yǎng)下屬能力1234567培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)才能和企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的思路9.9開(kāi)拓創(chuàng)新能力1234567創(chuàng)新公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的機(jī)制、方針政策及其管理方法9.10口才能力1234567協(xié)調(diào)溝通的口頭表達(dá)能力和宣傳、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的各種策略9.11文筆能力1234567批準(zhǔn)各類報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)，編寫經(jīng)營(yíng)大綱10.考核10.1考核頻率：每半年一次10.2考核范圍：總監(jiān)及以上干部考核 4.2 CEO的地位與職位特征 CEO的職位特征 （1）管理層次高。首席執(zhí)行官居于管理級(jí)頂端，直接受命于公司董事會(huì)，沒(méi)有其他同一層次的職位。在與下級(jí)的關(guān)系上，是其他部門的授權(quán)者和領(lǐng)導(dǎo)中心。董事會(huì)首席執(zhí)行官銷售經(jīng)理生

35、產(chǎn)經(jīng)理開(kāi)發(fā)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理銷售部門生產(chǎn)部門開(kāi)發(fā)部門采購(gòu)部門 首席執(zhí)行官在組織結(jié)構(gòu)中的地位 4.2 CEO的地位與職位特征（2）能力要求高。首席執(zhí)行官的任職資格要求全面的能力，而且每一個(gè)能力的要求都不低。不論是人際交往能力還是企業(yè)專門業(yè)務(wù)能力，甚至包括技術(shù)識(shí)別能力。因?yàn)橹匾难邪l(fā)決策可能要由首席執(zhí)行官拍板決定。4.2 CEO的地位與職位特征（3）工作內(nèi)容廣。工作內(nèi)容主要是制定戰(zhàn)略層面的決策和計(jì)劃，以及對(duì)決策和計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)督，一般不全程參與具體事情，但可能導(dǎo)致重要后果的事情需要由首席執(zhí)行官直接加以監(jiān)督。4.2 CEO的地位與職位特征（4）職責(zé)職權(quán)寬。職責(zé)界定比較寬，使得職權(quán)相應(yīng)也比較廣泛，而且多數(shù)是批

36、準(zhǔn)權(quán)、同意權(quán)、否決權(quán)等，都是最終決定權(quán)。由此可見(jiàn)，首席執(zhí)行官是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要指揮者，雖然其在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作，但由于董事會(huì)只是一個(gè)議事機(jī)構(gòu)，以民主集中制的方式進(jìn)行決策，不采取個(gè)人負(fù)責(zé)制，因此首席執(zhí)行官還是企業(yè)實(shí)際上的第一責(zé)任人。 4.3 CEO的類型 首席執(zhí)行官的根本特點(diǎn)在于其職的界定。由于職權(quán)配備和實(shí)現(xiàn)的狀況不同，實(shí)踐中的首席執(zhí)行官具有不同的類型。（1）象征型。象征型的首席執(zhí)行官，是指企業(yè)決策與控制由各種其他權(quán)力中心承擔(dān)，首席執(zhí)行官只起象征作用。象征型首席執(zhí)行官所在的企業(yè)，一般都成立了各種決策和執(zhí)行的委員會(huì)，這些委員會(huì)是事實(shí)上的權(quán)力中心。4.3 CEO的類型（2）獨(dú)攬型。獨(dú)攬型首席執(zhí)行官

37、，是指公司決策與控制被以首席執(zhí)行官為中心的指揮體系所掌握，企業(yè)只有單一的權(quán)力中心。獨(dú)攬型首席執(zhí)行官所在的公司，一般為集權(quán)式公司架構(gòu)，首席執(zhí)行官居于金字塔結(jié)構(gòu)的最頂端。4.3 CEO的類型（3）執(zhí)行中心型。執(zhí)行中心型的首席執(zhí)行官，是指公司日常運(yùn)作以首席執(zhí)行為指揮中心，而決策和領(lǐng)導(dǎo)則由高層集體做出，其中董事會(huì)或董事會(huì)下設(shè)的各種專門委員會(huì)具有關(guān)鍵作用，如企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、市場(chǎng)研究委員會(huì)、技術(shù)研究委員會(huì)等。首席執(zhí)行官在公司的結(jié)構(gòu)中是負(fù)責(zé)執(zhí)行的職位，也就是把委員會(huì)制定的各種戰(zhàn)略規(guī)劃付諸實(shí)施的“總監(jiān)工”。執(zhí)行中心型首席執(zhí)行官的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬委員會(huì)市場(chǎng)研究委員會(huì)采購(gòu)

38、經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理開(kāi)發(fā)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理首席執(zhí)行官銷售部門生產(chǎn)部門開(kāi)發(fā)部門采購(gòu)部門以首席執(zhí)行官為執(zhí)行中心的組織結(jié)構(gòu) 4.3 CEO的類型（4）決策中心型。決策中心型首席執(zhí)行官，是指企業(yè)戰(zhàn)略決策由首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，公司董事會(huì)只是首席執(zhí)行官的形式領(lǐng)導(dǎo)，一般不過(guò)問(wèn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。首席執(zhí)行官制定公司經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后，由下屬的各種委員會(huì)分解執(zhí)行，而經(jīng)理層也是對(duì)這些委員會(huì)負(fù)責(zé)和匯報(bào)工作。這些委員會(huì)主任一般由企業(yè)副總擔(dān)任，他們分別對(duì)首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)。 決策中心型首席執(zhí)行官的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。董事會(huì)CEO戰(zhàn)略委員會(huì)總裁辦公室市場(chǎng)研究委員會(huì)市場(chǎng)研究委員會(huì)市場(chǎng)研究委員會(huì)銷售經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理人事經(jīng)理研發(fā)部門人事部門

39、銷售部門采購(gòu)部門以首席執(zhí)行官為決策中心的組織結(jié)構(gòu) （5）三權(quán)分立型。三權(quán)分立型首席執(zhí)行官，是指企業(yè)中形成了以董事會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)、首席執(zhí)行官三者為權(quán)力中心的分權(quán)架構(gòu)；其中董事會(huì)具有組建戰(zhàn)略委員會(huì)和聘任、評(píng)價(jià)首席執(zhí)行官的權(quán)力，戰(zhàn)略委員會(huì)具有制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并監(jiān)督首席執(zhí)行官實(shí)施的權(quán)力，首席執(zhí)行官具有參與企業(yè)戰(zhàn)略決策并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全面指揮的權(quán)力。三個(gè)權(quán)力中心彼此制約，相互支持，共同發(fā)揮作用。4.3 CEO的類型三權(quán)分立型首席執(zhí)行官的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。 董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)CEO市場(chǎng)研究委員會(huì)市場(chǎng)研究委員會(huì)薪酬委員會(huì)總裁辦公室銷售經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理人事經(jīng)理研發(fā)部門人事部門銷售部門采購(gòu)部門三權(quán)分立型的

40、首席執(zhí)行官組織結(jié)構(gòu)4.4 CEO體制的運(yùn)行機(jī)制4.4.1首席執(zhí)行官的工作機(jī)制首席執(zhí)行官的工作機(jī)制，可以從三權(quán)分立的組織體制中把握。簡(jiǎn)單而言可以歸納為市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制、利益平衡機(jī)制和權(quán)力運(yùn)作機(jī)制的結(jié)合。其中市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制是首席執(zhí)行官的工作支持，利益平衡機(jī)制是首席執(zhí)行官的工作內(nèi)容，權(quán)力運(yùn)作機(jī)制是首席執(zhí)行的工作空間。4.4.1首席執(zhí)行官的工作機(jī)制市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制。首席執(zhí)行官是企業(yè)管理活動(dòng)的最高指揮者和企業(yè)管理的核心，和企業(yè)的中高層管理者一道體驗(yàn)著管理一線的工作現(xiàn)實(shí)，而這些工作對(duì)應(yīng)著變化的市場(chǎng)環(huán)境。這種獨(dú)有性成為了首席執(zhí)行官工作的支持因素，使首席執(zhí)行官在工作中具有無(wú)可辯駁的權(quán)威性。4.4.1首席執(zhí)行官的工作機(jī)制

41、利益平衡機(jī)制。首席執(zhí)行官的工作特點(diǎn)，不是從事具體的業(yè)務(wù)管理工作，而是平衡企業(yè)中客觀存在的各種利益關(guān)系。從工作現(xiàn)實(shí)看，利益關(guān)系在企業(yè)中是由利益群體代言人爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)的，因而首席執(zhí)行官的工作也相應(yīng)地轉(zhuǎn)化為對(duì)這些利益代表的平衡和協(xié)調(diào)。也就是說(shuō)對(duì)人的工作是首席執(zhí)行官的首要工作內(nèi)容。這樣，就把利益平衡機(jī)制和市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合在一起，成為企業(yè)現(xiàn)存權(quán)力架構(gòu)的最基本解釋。4.4.1首席執(zhí)行官的工作機(jī)制權(quán)力平衡機(jī)制。所謂的企業(yè)權(quán)力平衡，一般而言是任免權(quán)、決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的制衡。董事會(huì)具有任免權(quán)，也就是具有組建戰(zhàn)略委員會(huì)和聘任、評(píng)價(jià)首席執(zhí)行官的權(quán)力；戰(zhàn)略委員會(huì)擁有決策權(quán)，也就是具有制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并監(jiān)督首席執(zhí)行官實(shí)

42、施的權(quán)力；首席執(zhí)行官具有完全的執(zhí)行權(quán)和顯著的決策影響力，也就是具有參與企業(yè)戰(zhàn)略決策并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全面指揮的權(quán)力。4.4.2首席執(zhí)行官的約束機(jī)制首席執(zhí)行官的約束機(jī)制，簡(jiǎn)單而言就是：首席執(zhí)行官被誰(shuí)約束、在什么方面被約束、怎樣被約束。在三權(quán)分立的企業(yè)權(quán)力體制下，首席執(zhí)行官受到董事會(huì)和戰(zhàn)略決策委員會(huì)的約束；而對(duì)于首席執(zhí)行官獨(dú)攬大權(quán)的企業(yè)而言，首席執(zhí)行官受到的約束主要來(lái)自于企業(yè)的出資人和外部市場(chǎng)。從當(dāng)前企業(yè)實(shí)踐的情況看，對(duì)首席執(zhí)行官的約束可以概括為：重事先選拔和事后評(píng)價(jià)，輕事中監(jiān)督和業(yè)務(wù)控制。換句話說(shuō)，首席執(zhí)行官的約束激勵(lì)機(jī)制關(guān)注的是人而不是事，是德而不是才。4.4.3首席執(zhí)行官的作用機(jī)制首席執(zhí)行官的

43、作用機(jī)制，也就是首席執(zhí)行官怎樣發(fā)揮作用?？梢院?jiǎn)單將其歸之為一句話：協(xié)調(diào)利益關(guān)系使之形成企業(yè)獨(dú)特的生命力。其中包含了三個(gè)方面的內(nèi)涵：起企業(yè)家群體核心作用（創(chuàng)造性）、起領(lǐng)導(dǎo)群體核心作用（凝聚性）、起利益平衡整合核心作用（協(xié)作性）。4.4.3首席執(zhí)行官的作用機(jī)制所謂企業(yè)家群體的核心作用，是指首席執(zhí)行官作為企業(yè)家團(tuán)隊(duì)中的核心人物，在發(fā)揮企業(yè)家功能時(shí)所起的獨(dú)特作用。這是決定企業(yè)獨(dú)特性的關(guān)鍵。如同前面講述的，企業(yè)家功能在于建立新的生產(chǎn)函數(shù)，首席執(zhí)行官的功能在于為企業(yè)整體構(gòu)建新的生產(chǎn)函數(shù)，這就需要?jiǎng)?chuàng)新性地整合企業(yè)的所有資源，并形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 4.4.3首席執(zhí)行官的作用機(jī)制所謂領(lǐng)導(dǎo)群體的核心作用，是

44、指首席執(zhí)行官作為企業(yè)管理階梯的高層核心，必須有能夠凝聚企業(yè)全體員工的事業(yè)號(hào)召力，能夠?qū)T工的個(gè)人價(jià)值追求轉(zhuǎn)化為和企業(yè)一致的事業(yè)追求，并自覺(jué)將企業(yè)視為實(shí)現(xiàn)自己追求的事業(yè)平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提就是首席執(zhí)行官自身追求和企業(yè)平臺(tái)的一致性以及堅(jiān)持這種追求的堅(jiān)定性。首席執(zhí)行官通過(guò)自身職務(wù)的權(quán)威性力量和言傳身教的榜樣性示范，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的步調(diào)一致并使之具備強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗性。 4.4.3首席執(zhí)行官的作用機(jī)制所謂利益平衡的核心作用，是指首席執(zhí)行官作為企業(yè)利益實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵和協(xié)調(diào)中樞，是集中體現(xiàn)利益矛盾和利益互補(bǔ)關(guān)系的焦點(diǎn)。首席執(zhí)行官通過(guò)自身的工作，識(shí)別企業(yè)的利益關(guān)系本質(zhì)，盡可能地化解矛盾以形成共同的利益追求，盡可能地協(xié)

45、調(diào)利益分配以達(dá)成穩(wěn)定的利益關(guān)系結(jié)構(gòu)。只有在穩(wěn)定關(guān)系結(jié)構(gòu)下，企業(yè)才能夠形成穩(wěn)定的協(xié)作體系和信任體系，才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的資源配置和對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)。當(dāng)然，這種協(xié)調(diào)并不是靜態(tài)的維護(hù)，而是在相互作用下對(duì)各利益方影響力的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)，有利于符合市場(chǎng)發(fā)展要求的動(dòng)態(tài)利益互動(dòng)關(guān)系的形成。4.5首席執(zhí)行官的職責(zé)任務(wù)定戰(zhàn)略企業(yè)宗旨是首席執(zhí)行官為企業(yè)各利益群體所設(shè)立的發(fā)展遠(yuǎn)景，這個(gè)遠(yuǎn)景是企業(yè)的共同理想，是企業(yè)戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一行動(dòng)的觀念基礎(chǔ)。首席執(zhí)行官必須對(duì)企業(yè)宗旨和企業(yè)價(jià)值進(jìn)行定位，必須對(duì)戰(zhàn)略決策機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。4.5首席執(zhí)行官的職責(zé)任務(wù)建班子所謂建班子是指首席執(zhí)行官的組織人事工作。組織工作實(shí)際上包含四個(gè)層次的內(nèi)容：最高

46、層次是組織機(jī)制組織為什么能夠從無(wú)到有形成？組織為什么能夠起到大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和的作用？下一個(gè)層次是組織人事組織依靠什么力量維持運(yùn)轉(zhuǎn)，以怎樣的方式整合并凝聚這些力量，組織怎樣保證組織中的業(yè)務(wù)骨干得到充分的激勵(lì)從而全心工作？第三個(gè)層次是組織建設(shè)怎樣明確職權(quán)職責(zé)并使之匹配，怎樣確認(rèn)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并形成工作共識(shí)，怎樣穩(wěn)定關(guān)系并形成工作程序？最后一個(gè)層次是組織設(shè)計(jì)怎樣以計(jì)劃方式建立一個(gè)局部服從于整體又支持整體功能發(fā)揮的組織結(jié)構(gòu)？在首席執(zhí)行官的組織人事工作中，核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)是重點(diǎn)內(nèi)容。4.5首席執(zhí)行官的職責(zé)任務(wù)抓執(zhí)行所謂抓執(zhí)行是指首席執(zhí)行官的管理統(tǒng)籌。一個(gè)企業(yè)有了戰(zhàn)略和組織之后，能不能以有序活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還

47、依賴于首席執(zhí)行官的統(tǒng)籌運(yùn)作。首席執(zhí)行官的統(tǒng)籌運(yùn)作，重點(diǎn)是企業(yè)的運(yùn)作機(jī)理、整體平衡和例外與突發(fā)事件的機(jī)制化解決，而背后的客觀要求則是企業(yè)的穩(wěn)定機(jī)制和適應(yīng)機(jī)制，也就是如何按照穩(wěn)定態(tài)和適應(yīng)態(tài)維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。換句話說(shuō)，首席執(zhí)行官必須將企業(yè)中能夠穩(wěn)定的工作內(nèi)容盡可能穩(wěn)定下來(lái)，同時(shí)又要盡可能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)展的要求，體現(xiàn)出適應(yīng)性。4.5首席執(zhí)行官的職責(zé)任務(wù)帶隊(duì)伍首席執(zhí)行官“帶隊(duì)伍”的工作，實(shí)際上是將創(chuàng)新能力與企業(yè)文化相結(jié)合，從而對(duì)企業(yè)進(jìn)行方向性引導(dǎo)和激勵(lì)性推動(dòng)的過(guò)程，也就是決定并帶領(lǐng)企業(yè)成員走向何方和創(chuàng)造什么價(jià)值的過(guò)程。4.5首席執(zhí)行官的職責(zé)任務(wù)樹(shù)權(quán)威首席執(zhí)行官的任務(wù)是艱巨的、復(fù)雜的，這些任務(wù)能否完成，一個(gè)

48、關(guān)鍵條件在于能否形成強(qiáng)有力的權(quán)威，因此，首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是一個(gè)必須重點(diǎn)探討的問(wèn)題。實(shí)際上，首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的核心要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)?；窘Y(jié)論首席執(zhí)行官是企業(yè)中獨(dú)一無(wú)二的領(lǐng)導(dǎo)，擁有企業(yè)最高的決策權(quán)、指揮權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)；現(xiàn)代企業(yè)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)是圍繞首席執(zhí)行官而形成的。首席執(zhí)行官是公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然需要，是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步側(cè)重于人力資本的表現(xiàn)。首席執(zhí)行官是企業(yè)的第一所有人，是連續(xù)外部市場(chǎng)供求和內(nèi)部利益要求的橋梁，是平衡各利益主體的中樞，是實(shí)現(xiàn)權(quán)力分配的操作者。 這個(gè)基本結(jié)論界定了首席執(zhí)行官的工作空間，劃分了首席執(zhí)行官的權(quán)力結(jié)構(gòu)，確定了首席執(zhí)行官的工作任務(wù)。這樣有助于確定首席執(zhí)行官的工

49、作規(guī)則和工作形式，明確其工作關(guān)系以及工作對(duì)象，以此保證首席執(zhí)行官規(guī)范、切實(shí)地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)工作的展開(kāi)。4. 董事會(huì)與CEO的權(quán)力制衡董事會(huì)在評(píng)價(jià)自身的權(quán)力狀況時(shí)，要對(duì)以下問(wèn)題做出回答：執(zhí)行董事與CEO之間實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡了嗎？董事會(huì)自身的運(yùn)轉(zhuǎn)很暢通嗎？董事會(huì)能獨(dú)立決定議程和議案嗎？如果有必要，我們能迅速更換CEO嗎？4. 對(duì)CEO的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 美國(guó)董事協(xié)會(huì)提出的評(píng)估內(nèi)容誠(chéng)實(shí)正直視野領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的能力CEO的繼任規(guī)則與股東的關(guān)系與利害者的關(guān)系師事務(wù)所等。5 CFO及其他5.1CFO制度的框架體系CFO(chief finance officer)的中文譯稱為首席財(cái)務(wù)官.在實(shí)施CEO制度的企業(yè),通常在

50、CEO之下分別設(shè)定: COO首席運(yùn)營(yíng)官CFO首席財(cái)務(wù)官CIO首席信息官CKO首席知識(shí)官CFO制度的框架體系大體包括如下三個(gè)方面的內(nèi)容，如圖示：董事會(huì)CEOCFO審計(jì)委員會(huì)內(nèi)部審計(jì)CIO司庫(kù)財(cái)務(wù)總監(jiān)部門財(cái)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)單元、子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)單元、子公司CEOCFO在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位與關(guān)系經(jīng)理層成員與董事會(huì)成員對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)與對(duì)CEO負(fù)責(zé)行政副職與財(cái)務(wù)正職5.2CFO在公司治理中與有關(guān)各方的關(guān)系CFO與股東的關(guān)系CFO與董事會(huì)的關(guān)系CFO與審計(jì)委員會(huì)的關(guān)系CFO與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系CFO與內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系CFO與CEO的關(guān)系CFO與財(cái)務(wù)總監(jiān)、司庫(kù)、CIO的關(guān)系5.3 CFO的道德要求

51、與職業(yè)素養(yǎng)5.3.1 CFO職業(yè)道德的一般原則 獨(dú)立性原則 客觀原則 公正原則5.3.2 CFO的職業(yè)素養(yǎng)具備勝任工作的專業(yè)能力對(duì)企業(yè)的高度責(zé)任感能夠正確的對(duì)待職業(yè)道德困境5.4 總會(huì)計(jì)師制度與CFO制度的差異二者在公司中地位不同，CFO的地位比總會(huì)計(jì)師的地位高二者在公司中的職能和作用不同，CFO比總會(huì)計(jì)師的職能和作用大CFO制度與財(cái)務(wù)總監(jiān)之間的差異5.5 CFO的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)在可持續(xù)的基礎(chǔ)上為股東的價(jià)值最大化設(shè)計(jì)路線建立全球化工作的概念以及提供世界一流的商業(yè)支持5.6 C0O首席運(yùn)營(yíng)官C0O(Chief Operation Offiecer)首席運(yùn)營(yíng)官，是首席官體制中的重要成員。與CEO主要

52、掌控戰(zhàn)略決策和外部協(xié)調(diào)重大事項(xiàng)相比，COO主要是以公司總部為平臺(tái)負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)的全面管理和公司內(nèi)部重大關(guān)系的協(xié)調(diào)。5.7 CTO首席技術(shù)官CTO（Chie Technolegy Offiecer），首席技術(shù)官，是首席官團(tuán)隊(duì)中掌控公司技術(shù)開(kāi)發(fā)與儲(chǔ)備的行政負(fù)責(zé)人。CTObujin要領(lǐng)導(dǎo)公司核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)，而且還要思考與制定公司中長(zhǎng)期技術(shù)戰(zhàn)略。5.8 CKO首席知識(shí)官CKO（Chief Knowledge Officer），首席知識(shí)官，是公司首席官團(tuán)隊(duì)中的重要成員，負(fù)責(zé)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、人力資源開(kāi)發(fā)、員工培訓(xùn)等工作。CKO是知識(shí)員工管理體系的設(shè)計(jì)者及推行者，所要考慮的是如何保證公司利用只是員工的人

53、力資本推動(dòng)股東利益和公司利益的增長(zhǎng)。5.9 CIO首席信息官CIO（Chief Informotion Officer），首席信息官，肩負(fù)著全面主持公司信息管理的工作，其工作核心在于如何發(fā)掘公司核心能力所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略信息，優(yōu)化并儲(chǔ)備這些信息，使之成為能夠?yàn)楣編?lái)財(cái)富的關(guān)鍵資產(chǎn)。5.10 CMO首席市場(chǎng)官CMO（Chief Market Officer），首席市場(chǎng)官，是首席官團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的高級(jí)主管。CMO主要不是營(yíng)銷產(chǎn)品和服務(wù)，而是營(yíng)銷公司價(jià)值觀及客戶理念。案例：鄭百文公司治理案中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2001年9月27日對(duì)鄭百文(股票代碼600898)作出行政處罰決定 虛假上市虛增

54、利潤(rùn)。鄭百文在其披露的相關(guān)年度報(bào)告中稱：1994年該公司凈利潤(rùn)為2,513萬(wàn)元、1995年為2,740萬(wàn)元。經(jīng)查明，“鄭百文公司”在上市前的1994年1995年、采用虛提返利、少計(jì)費(fèi)用、費(fèi)用跨期入帳等手段，虛增利潤(rùn)1,908萬(wàn)元。其中：1994年284萬(wàn)元，1995年1,624萬(wàn)元。鄭百文案例（續(xù)）股本金不實(shí)。1992年12月，鄭百文實(shí)施增資擴(kuò)股，應(yīng)募集資金19,562萬(wàn)元，而1992年末實(shí)際到位資金僅334萬(wàn)元。上市公告書重大遺漏。鄭百文1994年1995年度，累計(jì)有22家外地分公司的經(jīng)營(yíng)情況未并入股份公司會(huì)計(jì)報(bào)表，其中：1994年度6家、1995年度16家。鄭百文案例（續(xù)） 上市后信息披露

55、虛假虛增利潤(rùn)。鄭百文在其披露的相關(guān)年度報(bào)告中稱：該公司1996年凈利潤(rùn)為4,989萬(wàn)元，1997年為7,843萬(wàn)元，1998年為-50,241萬(wàn)元。經(jīng)查明，鄭百文上市后三年采用虛提返利、費(fèi)用掛帳、無(wú)依據(jù)沖減成本及費(fèi)用、費(fèi)用跨期入帳等手段，累計(jì)虛增利潤(rùn)14,390萬(wàn)元。其中：1996年虛增1,189萬(wàn)元，1997年虛增9,796萬(wàn)元，1998年虛增3,405萬(wàn)元。鄭百文案例（續(xù)）配股資金實(shí)際使用情況與信息披露不符。1998年4月，鄭百文在配股說(shuō)明書中披露了配股資金用途，承諾將投資1.26億元，再建設(shè)30個(gè)商品配售中心。同年7月，鄭百文實(shí)施配股，配股金額1.55億元。經(jīng)查明，公司配股資金到位后，除

56、按配股說(shuō)明書披露的配股項(xiàng)目600萬(wàn)元，兼并鄭州市化工原料公司外，其余資金用于償還銀行貸款，該公司實(shí)際用于配股項(xiàng)目的資金占配股資金總額的0.4%。 鄭百文案例（續(xù)）隱瞞大額投資及投資收益事項(xiàng)。經(jīng)查明，鄭百文家電分公司經(jīng)董事會(huì)及董事長(zhǎng)李福乾批準(zhǔn)，于1996年11月，先后通過(guò)國(guó)泰證券公司鄭州營(yíng)業(yè)部、廣發(fā)證券公司、廣發(fā)證券咨詢公司，將36,446萬(wàn)元資金投入證券市場(chǎng)，共獲投資收益4,504萬(wàn)元，以上投資及投資收益公司均未對(duì)外披露，隱瞞了這一大額投資及投資收益事項(xiàng)，從而導(dǎo)致“信息披露虛假”。鄭百文案例（續(xù)）編制虛假會(huì)計(jì)報(bào)表。經(jīng)查明，1997年12月31日，家電分公司所屬的發(fā)達(dá)部、凱歌部、廣電一部、廣電二部、牡丹等五個(gè)經(jīng)營(yíng)部的會(huì)計(jì)報(bào)表說(shuō)明書與上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表利潤(rùn)金額不符。在五個(gè)經(jīng)營(yíng)部的會(huì)計(jì)報(bào)表說(shuō)明書中，1997年五個(gè)經(jīng)營(yíng)部的虧損掛帳共計(jì)2,764萬(wàn)元，而在上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表中，五個(gè)