PMC管理方法-工廠管理無難事

1、計劃導(dǎo)讀：生產(chǎn)計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生 產(chǎn)及物料運作的總調(diào)度和命脈直接涉及影響生產(chǎn)部產(chǎn)工程部采購貨倉、 品控部、開發(fā)與設(shè)計部、設(shè)備工程、人力資源及財務(wù)成本預(yù)算控制等，其制度和 流程決定企業(yè)盈利成敗.朗歐企管多年來一直為中小制造業(yè)提供駐廠式管理咨詢 服務(wù)總結(jié)了一套較“接地氣”的 PMC 理論培訓(xùn)教材幫助廣大中小制造業(yè)打造 從訂單接入到成品出貨的“高速公路”。1、主計劃與日計劃運作模式2、生管六大組合拳3、滾動排查,前推后拉4、通過組裝計劃拉動前工序生產(chǎn)5、會議一、主劃及日計劃作模式整體主計劃控制、車間分部實施（正向 6 步分解與控制）:A、通過時間節(jié)點控制表

2、將訂單各個環(huán)節(jié)的完成時間進行分解和控制，形成訂單 交期分解表。B、 PMC 部根據(jù)時間節(jié)點要求形成生產(chǎn)主（月）計劃 、周計劃和日計劃C、車間分部實施,日計劃形成流程及表單運用第一步：時間節(jié)點控制第二步:訂單交期分解第三步：主計劃形成第四步:主計劃分解成月計劃第五步：月計劃分解成周計劃第六步:周計劃分解成日計劃（整體統(tǒng)籌控制生產(chǎn)先后順序，日計劃保證主計劃有效達成）二、生六大組合拳（一）計劃1、日計劃定義:簡單的說就是當日或者次日的明確的生產(chǎn)（工作）任務(wù)。2、日計劃的目的：A。將可以控制的生產(chǎn)進度單位劃小，強調(diào)有效性、可執(zhí)行性B。通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃提升產(chǎn)能和效率。3、日計劃制定的

3、前提條件A.主計劃，周計劃已確定。B.物料上線前準備工作的確定、完成。C。異常已經(jīng)解決。4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控 制、日計劃執(zhí)行過程控制、日計劃執(zhí)行結(jié)果控制。計劃制控制：A.主計劃中已完成備料的產(chǎn)品篩（可以生產(chǎn)和必須生產(chǎn)-賬面確定； 提前 至少一天進行物料的現(xiàn)場排查實物確定.B根據(jù)生產(chǎn)車間的各組別差異,進行任務(wù)的合理分配（前期 PMC 需要和生產(chǎn)部 門共同商議確定。）C。工序比較長的產(chǎn)品，生產(chǎn)日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控制開料，后 控制包裝出貨。）日計劃的認控制：A。日計劃在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上進行評審和下達,確各車間任務(wù)。B.與生產(chǎn)部門現(xiàn)場確認。）

4、日計劃的達控制：A。日計劃應(yīng)下達到生產(chǎn)部最小管理崗位。B。機臺的日計劃最好以派工單的形式明確。C。組裝線的，要求生產(chǎn)主管通過早、晚會形式下達，通過生產(chǎn)班組看板明確各 班組日生產(chǎn)任務(wù)。計劃執(zhí)過程控：A。PMC 部計劃員每兩小時對現(xiàn)場的生產(chǎn)進度進行跟進、控制B。PMC 部對造成日計劃未完成的生產(chǎn)單位和責任人進行問責。（5）日計劃執(zhí)行結(jié)果控制(考核控制)：1?；椴繉θ沼媱澋倪_成結(jié)果進行問責。2.生產(chǎn)部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責。橫向控制）3.PMC 部通過生產(chǎn)達成對相關(guān)部門的進行考核。5、日計劃總結(jié)（1)。日計劃就是讓生產(chǎn)任務(wù)明確到每日,傳遞必須執(zhí)行和達成的確定性。 （2).物料和

5、異常已解決的確定性。(3）。生產(chǎn)任務(wù)能夠完成的確定性。（4）。沒有完成考核的確定性。（確定性是日計劃的核心）（二備料1備料的目的什么 A.發(fā)現(xiàn)異常。（數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、配套）B。解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）備料的最終目的是通過備料來發(fā)現(xiàn)問題,并將問題和異常在領(lǐng)料前解決。 2備料過程中幾個實動作：A。生產(chǎn)單下達.（時間要求，為解決異常預(yù)留時間-PMCB。備料方式的選擇。（賬面?zhèn)淞?實物備料）倉庫C。備料報欠。欠料明細表的核實與提交 倉庫D。欠料核實.將欠料明細表上交相關(guān)部門，進行核實。、倉庫3欠料異常的制 :（1)。欠料單至少提前 3 天提交給物控員，由物控員和采購核實后的,確定 各

6、款欠料異常的處理方式,跟進并督促相關(guān)部門按規(guī)定進行處理.（2欠料單交采購核實后采購部重點解決欠料單上欠料異常欠料單 做為形成采購日計劃的重要依據(jù)。4上線前的首確認控：上線前至少提前 2 天在備料區(qū)完成首件制作確認目的和備料：（1）.發(fā)現(xiàn)異常.（數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、配套）（2).解決異常.（高效、快速、有效、有針對性）（3）.異常主要集中解決品質(zhì)、工藝、技術(shù)異常5現(xiàn)場再次確控制 （1）.在上線前 1-2 天，物料控制單位現(xiàn)場再次確認是否齊料、首件是否正常、 所有的異常是否解決。(2）.確認無誤,欠料單銷單，明確標識6領(lǐng)料控制:(1）、車間收發(fā)員上線前提前至少 1 天到倉庫領(lǐng)料再次確認數(shù)量、規(guī)格是否

7、有 異常。（2)、若有異常立即開出領(lǐng)料欠料明細交物控，必須形成采購日計劃。 (3）、有異常的，立即調(diào)整生產(chǎn)計劃。7日備料總結(jié)（1）。做好物料上線前的準備，不能局限于做好備料和點數(shù)，發(fā)現(xiàn)異常和解決 異常才是上線前物料準備的核心。（2）.在各個控制環(huán)節(jié)間,必須考慮異常處理的最短時間周期.(）日協(xié)調(diào)1什么是日協(xié)？日協(xié)調(diào)的主要指每天的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會產(chǎn)協(xié)調(diào)會是對整個生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的問 題快速反應(yīng)的機制,我們企業(yè)必須每天都開。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會主要參加部門：PMC 部,生產(chǎn)部、采購部、品管部、稽查部、行政部 等部門（附件: 生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議程、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會范本2如何開好生協(xié)調(diào)會(1)時間控制：生產(chǎn)協(xié)調(diào)會時間不要太長，最好

8、不要超過半個小時。（2)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的提前準備：物料、生產(chǎn)狀況及訂單等表單、數(shù)據(jù)提前準備。 （3）生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的決議：生產(chǎn)協(xié)調(diào)會必須有會議決議，這個決議的主要內(nèi)容就 是生產(chǎn)任務(wù)的下達。（4生產(chǎn)異常的解決生產(chǎn)協(xié)調(diào)會由于跟異常的相關(guān)的人都會在場面對面的， 有什么問題都好解決，短時間內(nèi)解決不好的需另外單獨開相關(guān)專題會。 （5）會議決議的檢查和落實。（6)檢查結(jié)果的獎罰.（四）攻關(guān)1攻關(guān)的定義 關(guān)就是集中優(yōu)勢兵力，解決瓶頸工序或者瓶頸問題.2攻關(guān)的目的（1)聚焦，將所有人的目光集中在一個點上。（2）通關(guān)有效動作，快速解決問題。3攻關(guān)點選擇控制 （1）不是所有的問題都需要去攻關(guān)。（2)嚴重影響日計劃達成的瓶

9、頸工序或者環(huán)節(jié)是攻關(guān)的重點。（3)攻關(guān)選擇的是點,而不是面。4攻關(guān)組織的制：（1攻關(guān)組織的設(shè)立必須注意虛實結(jié)合即為突出攻關(guān)的重要性可以在攻關(guān)小 組中設(shè)置高管參與的虛職,但一定明確真正實施人和負責人，攻關(guān)參與的核心來 自基層管理。（2）攻關(guān)組織的架構(gòu)A、策劃組織 B、執(zhí)行組織 C、監(jiān)督組織5攻關(guān)過程的制：（1）動作控制：稽查控制，將攻關(guān)中的每個動作列入集合點，反復(fù)檢查。 (2）數(shù)據(jù)控制：專門要有人對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和控制。（3）小結(jié)控制:在攻關(guān)過程中,需根據(jù)實施進度經(jīng)常性小結(jié)、調(diào)整。6攻關(guān)結(jié)果的制：（1)稽查中心對員工在攻關(guān)過程中的每一個具體動作執(zhí)行情況的稽查與考反 復(fù)性）（2）最終結(jié)果考核(獎與罰

10、)（3）總結(jié)(經(jīng)驗與教訓(xùn)）7攻關(guān)數(shù)據(jù)目的控制攻關(guān)數(shù)據(jù)目標的制定必須切合實際,讓員工比較容易達成，在達成的基礎(chǔ)上實施 獎勵,然后再提高數(shù)據(jù)目標，逐步提高。8攻關(guān)動作的制 :（1）攻關(guān)方案要有效果,就必須要有可執(zhí)行的動作。（2）攻關(guān)動作的來源:攻關(guān)是面對所有人的，攻關(guān)的決策在高層,攻關(guān)動作在基 層。(3）對大家討論出來的動作進行篩選與確定，最終形成攻關(guān)實施的進度。9攻關(guān)方案中需的八和三要素：（1）為什么要做（2）什么時間做？（標準）（3)需要什么組織來保證？（標準)(4)怎么做?（標準)（5）過程中小結(jié)與調(diào)整(標準）（6）明確檢查與監(jiān)督（制約）（7)要達成什么目標？（標準）（8)責任承擔（責任）（

11、五）稽查稽查應(yīng)圍繞“生管組合拳”中的動作表單控制卡進行反復(fù)稽查以確保日計 劃有效達成，并在此過程中培養(yǎng)員工按規(guī)定做事的習性。具體開的稽查工作）生產(chǎn)協(xié)調(diào)的稽查重點：A、會議的召開;B、會議資料的準備；、會議決議的達成.）生產(chǎn)日計的稽查重點：A、日計劃的下達B、目視管理C、計劃跟進表的頻繁跟進D、異常處 理;E、現(xiàn)場 PK。）對備料的查A、基礎(chǔ)資料（包括材料清單、倉庫賬務(wù)卡準確性等）B、物料計劃C、倉庫整改D、采購控制E、倉庫備料）對攻關(guān)的查將攻關(guān)的每一個動作納入稽查控制卡中(5對考核的查最關(guān)鍵一點對數(shù)據(jù)真實性稽查）對稽查自的控制通過稽查控制卡將稽查的動作標準化，為方案的落實提供執(zhí)行的保障或者提供

12、 監(jiān)督的保障.（六）考核1考核的目的用數(shù)據(jù)來對各個單位的任務(wù)完成情況進行評價，落實責任最終達到激勵和改善 的效果?？己吮仨氂袛?shù)據(jù)，憑客觀事實，而不是憑感覺來進行。2考核的“三一輕”則（1)重積累：各個數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與積累是考核的基礎(chǔ)(2）重成果：考核是讓大家看到成績，成果，并借助成果的力量一起向前，快速 進步.(3）重時效：及時的,點對點的考核，在事情發(fā)生的當下進行激勵，而不是過了 很久以后。（4）輕便快捷：在特定的時間內(nèi)，根據(jù)不同的需要和目標，制訂相對簡單和快 捷的考核方式.3考核方式：(1)點對點,頻繁考核，讓考核天天發(fā)生，讓考核成為一種習慣。（2）點對面，跟進企業(yè)需求，制訂一個明確的目標，對

13、涉及的相關(guān)人員整體考 核。4考核的五重制（1）考核方式選擇的控制：A、點對點考核：天天發(fā)生的事情，天天考核，圍繞的主題是對日計劃的達成 決議的達成等進行考核。B點對面考核:在某一段時間段根據(jù)公司側(cè)重點不同通過一個重點展開一個 管理面的考核，將公司的業(yè)績壓力下放.(2)被考核人員選擇的控制A點對點的考核對象是完成這件事情的最小管理單位比如說班組長甚至是員 工，而且要馬上做，馬上獎罰.B、點對面的考核,根據(jù)指標不同，選擇考核的人員主要是中高層管理者。(3）考核指標的控制（少而精）考核指標必須以數(shù)據(jù)指標的達成作為唯一的標準根據(jù)不同時間段對重點考核 的數(shù)據(jù)指標作出調(diào)整次確定新指標必須以在上一個考核達成

14、的基礎(chǔ)上進行改 善為前提。（4）考核獎金額度的控制A、點對點考核額度設(shè)置較少(5 塊、10 塊、 塊)，由老板出獎勵金額。 B、來考，這樣才能激勵員工。(5）考核獎金發(fā)放的控制：A、點對點考核以現(xiàn)場兌現(xiàn)為原則。B、點對面考核以與工資掛鉤為原則。（6）考核小結(jié)：數(shù)據(jù)、簡單、當下、頻繁、激勵、改善是考核重點A、考核以關(guān)注數(shù)據(jù)、業(yè)績指標的改善為核心。B、考核以簡單、易于操作為原則。C、考核在基層以點對點為主，當天的考核當天兌現(xiàn)。D、考核在中高層以點對面為主，當月的業(yè)績與獎金掛鉤。三、滾排查，前推拉第一重排查重點及表單運用第二重排查重點及表單運用第三重排查重點及表單運作第四重排查重點及表單運作第五重排

15、查重點及表單運作1.一重排查點及表運用排查內(nèi)容：技術(shù)資料、檢驗標準、客戶交期、各環(huán)節(jié)時間節(jié)點確定、瓶頸環(huán)節(jié) 排查時間：訂單評審時，生產(chǎn)及物料組織前排查空間:資料的準備、各部門時間節(jié)點排查人員：PMC 主導(dǎo)，各部門參與排查動作：通過訂單評審和訂單交期分解排查表單：意向訂單評審表、訂單交期分解表第一重排查的要點（整體推動)將異常提前發(fā)現(xiàn)在組織生產(chǎn)和物料之前;通過排查形成交期分解，整體推動；提 前發(fā)現(xiàn)瓶頸,形成攻關(guān)。2.二重排查點及表運用內(nèi)部推與調(diào)整排查內(nèi)容：產(chǎn)能負荷、生產(chǎn)瓶頸工序排查時間:生產(chǎn)主計劃（月）形成后排查空間：主計劃中所有物料進度的，各個環(huán)節(jié)進度的排查排查人員:PMC 主導(dǎo)，各部門參與排

16、查動作：主要通過月計劃進行排查、月排查會議排查表單:主生產(chǎn)計劃表第二重排查的要點（內(nèi)部推動與調(diào)整）統(tǒng)一目標,明確順序，完成第一次大調(diào)整；排查出生產(chǎn)瓶頸；物料組織與生產(chǎn)組 織雙向推動；不僅要發(fā)現(xiàn)問題,更重要是解決問題。3.三重排查要點及單運用排查內(nèi)容：帳面?zhèn)淞?、實物備料狀況,首件。排查時間:每周周計劃形成后排查空間：車間中轉(zhuǎn)倉、備料倉及備料區(qū)域、首件區(qū)域排查人員:PMC 物控員、倉管員排查動作：實物備料、首件組裝、欠料核對排查表單:周計劃表、物料排查欠料表第三重排查的要點(推動與拉動互動）通過周計劃推動產(chǎn)能,通過備料欠料拉動前工序生產(chǎn)；物料的排查與欠料的解決 是重點；通過首件，排查品質(zhì)異常；周計

17、劃的排查，是以內(nèi)及外排查的一個交結(jié) 點。4第四重排查要點及 單運用排查內(nèi)容：實物備料、尾數(shù)清理排查時間：根據(jù)滾動生產(chǎn)計劃提前進行排查空間：實物備料區(qū)排查人員:PMC 物控員、倉管員、車間班長、領(lǐng)料員排查動作：實物核對排查表單:滾動日計劃表第四重排查的重點（通過欠料拉動前工序生產(chǎn)）根據(jù)日計劃要求,現(xiàn)場實物備料排查；日計劃備料所出現(xiàn)的欠數(shù)必須是前工序的 必須完成的日計劃；通過欠料拉動前面工序的生產(chǎn)。5第五重排查重點及 單運用滾動日計劃表以生產(chǎn)看板、派工單的形式第五重排查重點(內(nèi)部排查，頻繁核對）工序排查,頻繁對單;以外及內(nèi)，內(nèi)部調(diào)整；計劃及排查完成細化到機臺。 四、通組裝計劃拉前工序產(chǎn)（反向四拉動

18、）1第一重拉動通過月料拉動各個間生產(chǎn)序）：PMC 部每月 24 日前根據(jù)客戶要求制定生產(chǎn)月計劃，物控員根據(jù)庫存資料進 行整體物料賬面清查，月計劃表及物料排查.xls 根據(jù)物料狀況，調(diào)整生產(chǎn)順序， 要求各分車間根據(jù)主計劃欠料及生產(chǎn)順序分別調(diào)整各車間生產(chǎn)順序和交期承諾。 2第二重拉動賬面?zhèn)淅瓌由a(chǎn)車周計劃產(chǎn)）：在訂單生產(chǎn)前 7 天，（例1 月 15 日前備 1 171 月 22 日生產(chǎn)物料）進行倉 庫賬面?zhèn)淞?，匯總欠料明細表，計劃員根據(jù)欠料明細進行周計劃調(diào)整。 3第三重拉動實物備拉動生產(chǎn)車日計劃產(chǎn)）：計劃部每周六制定下周生產(chǎn)各車周生產(chǎn)計劃倉庫在上線前三天進行實物 備料，若有欠料，制定欠料明細表,各分車間調(diào)整生產(chǎn)日計劃。4第四重拉動尾數(shù)清拉動應(yīng)急（色 )通道及生產(chǎn)間日計）：領(lǐng)料欠料及車間異常欠料,形成尾數(shù)單，開綠色通道快速應(yīng)急清理。 排查整體思路:由外及內(nèi)；由大到小;由粗到細；頻繁對單；前推后拉；快速調(diào) 整.(附件：滾動排查動作控制卡）五、會議1生產(chǎn)對單會目的：生產(chǎn)對單會是對每天的訂單狀況保持覺知，并對訂單完成情況進行考核 促進生產(chǎn)按計劃完成與會人員PMC 主管、計劃員、物控員、車間主管、稽查員（最好有企業(yè)總經(jīng)理、 副總能參加)召開頻率：正常工作日